专访华为董事长梁华:做有“势能”的使能者

专访华为董事长梁华:做有“势能”的使能者
2018年08月10日 13:06 新浪科技综合

  文章来源:哈佛商业评论

  坂田基地是华为总部所在地,被数条纵向公共的道和数条横向的路整齐地分割开来。绝大多数的道和路取自数学家、物理学家、农学家的名字:张衡路、稼先路、隆平路、贝尔路、居里夫人大道等等,但没有一条被冠之以“华为”,这有些耐人寻味。

  在未来二三十年中,以ICT为基石,云计算、IoT、人工智能等数字化技术将与行业充分结合,重新定义各行各业。

  去年年底,华为提出了新愿景,并确立了新的战略定位:聚焦ICT基础设施和智能终端。

  那么在新战略下,华为将如何使能各行各业?在全新的数字化产业周期内,华为自身的挑战是什么?各行各业面临的挑战又是什么?如何解决这些挑战?

  7月5日上午,HBR中文版在华为深圳龙岗坂田总部独家专访了华为董事长梁华。

  以技术创新和客户需求双轮驱动

  HBR中文版:去年底,华为发布了新愿景:把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。为何选择此时发布?

  梁华:我们都知道,在相当长的一段时间里面,“丰富人们的沟通和生活”是广为人知的华为愿景。但时至今日,我们看到技术创新正在给个人、家庭和组织带来越来越多的实实在在好处,同时这些领域的数字化空间非常大,机遇和挑战兼具。可以说,人类社会已进入数字化时代,数字技术创新深刻改变每一个人、每个家庭、每个组织的生活、工作、学习、健康等各个方面。基于此,我们发布新愿景和使命,以更好地为个人、家庭和组织创造价值。

  HBR中文版:这意味着华为将发生哪些变化?

  梁华:首先谈不变。我们要持续坚持核心价值观:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗”,与此同时,我们也特别强调坚持自我批判。这些核心的价值观不会发生变化。

  接下来,面向新时代、新环境,我们希望能够真正激发组织活力,更好地面向客户。长期以来,华为以客户需求为导向来驱动公司发展,现在我们提出以技术创新和客户需求双轮驱动发展。

  目前我们在某些领域已处于领先位置,面向未来我们需要有产业发展方向的探索。通过以技术创新与客户需求双轮驱动,做多联接、撑大管道、使能行业数字转型,我们未来的价值创造来源也主要是以客户需求和技术创新双轮驱动。我们将主动洞察客户需求,通过持续加大在技术创新上的投入,为客户提供有竞争力的ICT产品、服务和解决方案。

  与此同时,我们正在积极开放合作,吸引、培养人才,加强探索性、前沿性研究。差不多在新愿景使命发布的同时,我们也迭代式发布了《人力资源管理纲要2.0》,以适应和支撑新时期我们的愿景实现和业务变化。

  我们的人力资源政策要立足于更好地用价值创造、价值评价、价值分配闭环驱动,通过好的价值循环机制让更多的优秀人才脱颖而出。同时,公司提倡“全营一杆枪”、“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的群体奋斗精神,我们会通过简化过程KPI、增强协同考核等方式,让这样的群体奋斗精神发挥得更好。

  要踏实地从基础上追赶

  HBR中文版:刚才你提到以技术创新驱动发展,那么华为的研发投入已经走在世界前列,只要技术领先,真的就能保证华为实现新愿景吗?

  梁华:技术创新不一定能保证我们必然实现新愿景,但是如果没有技术创新,那肯定就实现不了新愿景,也不可能取得成长和成功。要成为智能社会的使能者,自己先要有“势能”,否则就谈不上使能给别人。使能者要有强大的平台和扎实的技术,才能改变自己,同时帮助他人去做出改变。

  当然,除了技术创新,我们还需要:一是有效地把战略落地执行,聚焦ICT基础设施和智能终端,使能数字化转型,这个战略已经基本明晰,我们只要把战略落实好了,新愿景的实现也就不难;二是对核心价值观的坚守,是华为30年发展的保证,未来我们要更好地坚守;三是我们的干部、组织、人才政策也要随着时代变化与时俱进,确保最优秀的人才为新愿景的实现贡献力量。总之,新愿景的实现有赖于坚持方向大致正确,理解人类需求和技术发展方向,并配以战略、价值观、人力资源政策等进行快速迭代地往下走。

  HBR中文版:华为提出“基础研究和基础教育是产业诞生和振兴的根本”,这是出于怎样的考虑?

  梁华:可以说,基础研究的历史,是成千上万优秀人才的协奏曲。爱因斯坦、普朗克、玻尔等无数科学家的研究,改变了人类的思维与观念,也奠定了现代产业的理论基础。而基础研究的根本要靠基础教育。人类社会的发展,都是走在基础科学技术进步的大道上的。像欧美工业之所以强大,强在长期重视基础研究,没有基础研究,产业就会被架空。在产业发展上,我们要正视与欧美先进水平的差距,这种差距,不能从泡沫上去追赶,要踏踏实实地从基础上追赶,就是要长期重视基础研究和基础教育。

  HBR中文版:具体来讲,华为将如何加大基础研究的投入?

  梁华:华为现在比以前更加强调“技术创新”驱动公司发展,信息科学技术、数学算法等的快速发展,以及这些前沿技术未来不可想象的突破空间,都为我们实现新愿景提供了扎实的基础。面向未来智能社会,华为将加大在基础研究与前沿技术领域探索的投入,未来每年保持150亿-200亿美元的研发费用。我们也会加大对大学的资助与合作,支持大学树立起智能社会的灯塔,共同推动科技发展和人类社会进步。

  聚焦“城墙口”

  HBR中文版:基于愿景的变化,华为的战略定位变成“聚焦ICT基础设施和智能终端”,为什么是这个定位?

  梁华:新愿景打开了空间,就像跑到了一片大草原,放眼望去,一个数字世界,一个智能世界,太多机会点,如果这里搞一下那里搞一下,就会失去焦点,没有聚焦就没有力量,就不可能做出优势,新愿景必须有新战略。

  早在20多年前,尼葛洛·庞帝就提出了“数字化生存”的概念,华为也在很早就意识到各行各业、每个人、每个家庭都会数字化,时至今日,这依然是巨大的机会。这几年,我们提到“万物感知、万物互联、万物智能”应该是未来的趋势。对于华为而言,万物互联是我们的强项,会一直作为核心业务,公司将聚焦在万物互联这个“城墙口”,同时为了更好地做联接,万物智能、万物感知我们也会做一点点与联接相关的领域。

  HBR中文版:新愿景、新的战略定位,那对整个华为生态圈将产生哪些影响?

  梁华:华为将依托我们的核心能力,构建端、网、云协同的ICT基础设施平台,创建各行各业生态合作伙伴的创新“黑土地”,秉持“开放、合作、共赢”的理念,让生态伙伴能够在我们的黑土地上创新发展,开花结果,种上各种各样的粮食,我们也希望客户、合作伙伴都能获得“丰收”。

  我们坚持以客户为中心,聚焦“城墙口”,通过提供一系列商业解决方案、产品和服务,帮助客户解决问题和使能客户创造价值;我们坚定不移地与生态合作伙伴“共生、共赢”,明确合作边界,根据合作规则向合作伙伴开放ICT基础设施和消费者业务平台,共赢市场。

  与此同时,我们推动行业标准,创造数字化业务机会,降低数字化转型成本,从而实现可持续增长。

  HBR中文版:请给我们举个例子?

  梁华:比如在开源方面,我们推动社区融合,加速产业开放式创新。目前我们在OpenStack等国际重大开源社区中已有多个董事席位,通过主动开源来加速开放式创新,构建开放生态。推动开放认证,促进开源商用化进程:在OPNFV主推CVP认证,可解决NFV多厂家互联互通问题、加速NFV产业发展。我们还持续建设做强Openlab,支持区域生态繁荣落地,全球已经部署了十多个Openlab,成为华为与客户、伙伴联合创新、开发、验证和体验的中心。

  数字化产业周期

  HBR中文版: ICT产业进入全新的产业周期,为什么华为会有这个判断?

  梁华:从18世纪第一次科技革命以来,每轮科技革命对应着40年到60年的产业周期,分为两个阶段:头二三十年,体现为基础技术驱动,会出现大批颠覆性的技术创新,后二三十年,则体现为产品和应用创新驱动,会有大量的深度改变人们生活方式的产品和应用出来。

  我们回看本轮科技革命,它起始于上世纪80年代,以数字化为核心,以信息通信技术(ICT)、量子计算等新技术为支撑,发展到现在,正处于一个动能转换的时间窗口。之前的信息技术革命连接了人与人,接下来多种新技术将交融在一起,以ICT为基础,驱动这一轮的信息和数字革命,这意味着数字化技术全面进入爆发期。

  HBR中文版:伴随数字化进入全新的产业周期,未来10年至20年,各行各业普遍面临的核心挑战是什么?

  梁华:每个企业都要思考:如何跨越这轮全面的数字化产业周期?我们要有一个认知,如果把数字化比喻成一座冰山,那么过去十几年,大家所感受的数字化浪潮,不过是实现了水面上的部分,水面之下的冰山主体的数字化远没有发生,现在走到了临界点。

  数字技术将全面驱动各个产业的横向发展,很多边界变得越来越模糊。对于行业而言,首先的挑战是如何能够应用数字技术不断提高自身的效率,创造新价值。所谓“知易行难”,数字化转型的过程是一个逐步进化的过程,不是一蹴而就的。在这个过程中,一方面要“大处着眼”,制定清晰的战略与路径,明确我们的目标和方向,做到“方向大致正确”,并按照大致正确的方向坚定地走下去,以持久的战略耐性加强投入,实现商业成功;另一方面,也要“小处着手”,变革不能急于求成,要相信不积跬步,无以至千里。

  HBR中文版:本轮数字化周期的核心体现是什么?

  梁华:ICT将从支撑系统演变为生产系统,现在大多数企业的 IT系统只是支撑系统,是一项辅助性技术。而在本轮数字化产业周期内,企业不但将实现人与人、物与物和人与物的全连接,员工、客户、合作伙伴、供应商也会连在一起,基于大数据和人工智能进行实时决策,运营将更加简单、高效、智能。ICT作为构建这个趋势的基础设施和基础服务提供者,正在从以前的垂直产业演化为平台型产业,通过将ICT数字技术与各行各业的知识相结合,帮助企业从本质上提升用户体验,改善生产与运营效率,创新数字服务。

  小步快跑

  HBR中文版:面对全新的数字化产业周期,各行各业面临的核心挑战是什么?

  梁华:最大的挑战是明确突破点和动起来,以及建立适应数字化运营的人才、团队和组织。

  首先是找突破点。要把愿景和方向想清楚,最好在核心业务中选定突破点,以用户历程为导向驱动数字化转型,检验方法论、基础设施、平台、工具等是否支持扩大规模,支持就扩展,不支持就缺什么补什么。

  然后是“动起来”,以最小步伐行动起来,把简单的事情做好、做顺,对行动获得认知,然后再做更复杂的事情和更大的行动,然后再认知,再向前走。很多东西只凭想象力是想不出来的,一定要打一个领域,做了有可能成功,也有可能不成功,但在做的过程中,可以积累经验,逐步解决人、团队和组织的问题。

  世界快速变化,不要总等到做好大蓝图才行动。也不要为数字化而数字化,首先要定义好商业目标,数字化运营的目的,一定要落实到商业的本源:要么创造收入,要么提升效率,要么提升竞争力。

  电信行业数字化转型的两座山峰

  HBR中文版:具体到电信行业,将面临哪些关键挑战?

  梁华:数字化转型分为两大类:第一类是改造并扩展已经规模化的行业模式;第二类是孵化新的数字化商业模式,使之形成规模。以上两类转型都有可能创造出商业价值。

  第一类数字化转型的主要挑战是如何将ROADS体验,即Real time(实时)、On Demand(按需定制)、All on Line(全在线)、DIY(自助服务)和Social(社交分享),高效、规模化地应用于端到端的用户体验中。通过更好的产品、服务体验与用户构筑更强的纽带。要实现ROADS体验,必然需要通过数字化手段对电信行业的运营运维以及ICT基础设施进行重构,达到更加敏捷、快速响应的业务生产、运营和运维。

  5G时代,电信行业在现有的通信服务基础上,会向个人、家庭、政府、企业提供媒体、智慧家庭、智慧城市等一系列数字服务,这些数字服务以及随之而来的新商业模式,也就是上面提到的第二类数字化转型。其实,当前有些领先的运营商在4G的网络上已经开始提供数字服务,做得最好的运营商数字服务的收入占比已经接近30%。如果说4G时代数字服务是可选项,那么在5G时代随着全云化网络架构和技术的演进,数字服务是必选项。有很多研究都表明,到2025年,数字服务预计将占电信运营商整体销售收入的20%以上。

  用户需求以及技术的不断演进,给孵化新的数字化服务和商业模式带来了很大的变数,要应对这些变数就需要电信行业能够基于用户反馈快速迭代。这需要电信行业建立新的思维模式、改变工作方式、提升人才技能,同时也需要敏捷、高效、快速响应的运维运营环境以及云化、智能化的ICT基础设施来使能。

  HBR中文版:怎么解决这个挑战?

  梁华:第一要转变视角,从用户体验出发构造“商业-体验-业务-基础设施”的关联模型。第二,业务运行要加强数据驱动,并利用数字技术实现自动化、数字化、智能化,从而高效、经济地规模化实现ROADS体验。第三,构建数字化组织能力和人才队伍。在过去两年与行业的交流过程中,我发现几乎所有的运营商和企业都将文化、人才和技能作为转型的最大挑战之一。一方面需要以开放的心态积极拥抱内外部的专家智慧,建立良好的交流分享环境和协同机制;另一方面需要提供适配的人力资源政策和赋能体系,实现人才技能的改变。

  最后,基于完成数字化改造的业务运行环境和ICT基础设施以及具备数字化技能的人才,打造各行业玩家和广大开发者可以共同使用的开放平台,以云的方式不断聚合生态和众包资源、沉淀行业知识,使能新业务和新商业模式的持续创新以及规模化应用。

  其实上面的几点不仅仅是针对电信行业的建议,也是华为在自身数字化转型的尝试和实践。对华为而言,我们也致力于通过在ICT基础设施和智能终端上的持续投资,陪伴所有行业一步一步坚实地完成数字化转型的历程,最终把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织,构建万物互联的智能世界。

  HBR中文版:数字化运营之后,会输出哪些关键成果?

  梁华:数字化运营的效果,是帮助运营商构筑竞争力,提升两大核心资产:开放、敏捷的文化和协同的工作模式,以及灵活、快速响应的网络和运营系统。这两大资产能够帮助运营商大幅提升运营运维效率,同时使能创新的规模化应用,最终快速应对行业和市场的变化。如此,在小步快跑的过程中,就能取得数字化运营的成功。

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