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长宽转型还需时日 韩锋新政缓解代理商难题


http://www.sina.com.cn 2005年06月21日 08:46 东方早报

  文/殷玉生

科技时代_长宽转型还需时日 韩锋新政缓解代理商难题
王之
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  紫金大厦是北京一座普通的写字楼,即使在不算繁华的三环路西北角也不出众。曾经在中国网络经济中搅起巨浪的长城宽带网络服务有限公司(下称“长宽”)目前就栖身于紫金大厦的17楼。

  几个月前,长宽还占据着北京租金最昂贵的东方银座的三个楼层,而现在,紫金大厦的半个楼层对长宽总部来说却并不显得拥挤。员工出勤牌上,空白的位置比挂出的卡片多。

  从赢利开始

  一个公司能够赢利应该是天经地义的事情,可对长宽来说,赢利却曾经是一个遥远的梦。

  “2005年3月,长宽赢利了,全系统整体赢利。这是5年来第一次!”长宽的新闻发言人宋波充满了自豪。更让宋波能够挺直腰板的是,4月份长宽的纯利增长为68%,5月份的数据虽然尚未统计完毕,但两位数的增长是没有问题的。

  今年初,临危授命的韩锋接任长宽总经理后,提出的目标就是“今年实现盈利”,现在看来,这个目标应该能够达到。因为按照宽带用户入网的规律,每年的三四月份属于入网量最少的淡季,能够在此时实现赢利,随着入网率的正常回升,长宽从用户接入业务获得的收益将越来越高。目前,长宽正忙于制订被命名为“宽带盛宴”的暑期营销方案,试图在全国范围内掀起一个业务发展的高潮。

  根据长宽提供的数字,目前缴费用户总量为60万,而半年前,这个数字是40万。按照每个用户大约给长宽提供100元的接入收入来算,每个月长宽新增收入2000万元。

  但是,赢利不仅来自业务量的增长。在长宽总部,有一个感觉特别强烈:从著名的东方银座的三个楼层到普通的紫金大厦的半个楼层、从约百人的总部工作人员到如今的不到40人,长宽在瘦身。“长宽总部原来的16个部门已全部撤销,重新整合成4大部门———运营支持部、资产管理部、财务管理部、人力行政部。”宋波告诉记者。

  整合并不仅仅是从东方银座到紫金大厦的空间移动和从100人到40人的简单数字缩减,背后可能隐藏着更多的故事:几位记者熟悉的人离职长宽,其中不乏骨干。新的长宽总部闪动着不少新的面孔,宋波就是韩锋执掌厦门长宽时的嫡系。

  王之亲自坐镇

  与总部的调整对应,长宽各地的分支机构也经历了整合的阵痛。

  此前,长宽号称在全国各地有30个分支机构,其实,在每一个重点城市,都有三套班子:一个为长宽总部派出的当地分公司、一个为具体经营业务的与当地代理商合资的城市公司、另一个为网吧公司。一个城市三位老总,各负其责、各行其事,矛盾不可避免。

  韩锋上任后,进行了强力改革。每一个城市只保留一个分支机构。此举既精简了机构,又避免了内耗,但阻力之大也是前所未有的,据记者了解,大批长宽老臣因此离职。

  其实,主动离职未免不是一种解脱。韩锋给各地分公司规定了扭亏时间表:一个月不能赢利,老总下课;两个月不能赢利,撤消该分支机构。而且已经有分支机构被撤消。

  韩锋说,再不有所行动,长宽就可能永远走不出去了。

  但大范围的动荡,自然隐藏着巨大的风险。韩锋之所以敢如此大刀阔斧地改革,是因为背后站着长城集团前董事长王之。

  在4月9日武汉召开的长宽全国经营大会上,韩锋全面推行新战略,王之亲自坐镇,为韩锋助威。而6月4日举行的长宽运营管理技术研讨会上,王之更是要求“长宽人牢固树立整体观念与大局意识”。

  王之虽然从长城集团隐退,但仍然保留着长宽董事长的职务。在长宽并不宽敞的新总部里,为王之保留了一间宽大的办公室。还留在长宽的员工,经常能看到王之老先生的身影,他说过,要亲手带领长宽走上赢利的道路。

  化解代理商难题

  除了内部问题,长宽还面临着代理商的难题。

  作为当年跑马圈地的代价,代理商一直是长宽心头挥的痛。由于长宽在各地的很多代理商既掌握着网络资源,又掌握着客户资源,在与长宽的合作中占据极其主动的地位,长宽对代理商的控制力非常微弱,有的代理商甚至直接掌握者经营权。

  为了改变这个局面,长宽前总经理孙子强从2003年开始,试图逐步将“代理制”改为“总分制”,即将各代理商手中的宽带用户集中起来运营。但此举遭到代理商的全面抵制,长宽与各代理商摩擦不断,矛盾不断升级,青岛长宽、上海长宽发生“断网”事件,成都长宽出现“非法董事会”,广州长宽连续四次“断网”,与代理商的诉讼摩擦不断,直接导致孙子强下课。

  韩锋显然吸取了孙子强的前车之鉴,韩锋在肯定了代理商在长宽历史上作出的贡献之后,明确表示“对代理商凭借拥有的渠道优势,控制客户资源和客户需求信息,与长宽讨价还价”的现象“不会纵容”,但绝口不再提“总分制”,而是采取了不同情况分别对待的做法。

  宋波说:“目前,代理商与长宽的各种合作方式都在选择之内。”所以,在全国各地,既有长宽直接经营的分公司,也有与代理商合作开办的公司。甚至在有些地区直接让代理商“承包”,长宽退出经营,只收取“分红”。而在上海等地,还有代理商与长宽直接经营共存的局面,划分营业区,部分区域由代理商提供终端服务,部分区域由长宽直接提供终端服务。“每个地方的情况不一样,各个城市采取的经营方式也会不一样,不过我们以合作为主,而不是全面推行承包制。”

  显然,韩锋的“新政”缓解了与代理商之间的矛盾,顺利平息了成都、上海等地与代理商的争端,即使在冲突最激烈的广州,长宽也采取了诚恳的态度与对方协商,以取得一个双方都能够接受的方案。

  战略引资尚待时日

  其实,长宽与代理商“和解”也是无奈之举,最好的办法是从代理商手中赎回网络经营权和用户资源。但是,资金一直是长宽的另一个短板。

  除了长城集团发起时投资的1亿元,长宽只获得过两次资金支持。一次为2002年4月,中信集团以6.6亿资金入股长宽50%,另一次是中信和长城集团对长宽新增投资10亿元。

  但这些资金,显然不够维持圈地时的“烧钱”运动和后来的长期亏损。

  韩锋上任之初就表示,期待着新的投资进入。

  因为长宽除了想“盘活”已经覆盖全国近3000个社区、400多万用户的网络接入资源外,还面临着业务转型任务。从早期的长宽梦网到现在“比比酷”,乃至连锁网吧、宽带电话(VOIP),长宽一直在向宽带内容服务扩展,试图改造单一的宽带业务接入收入结构,变身为既提供宽带网络接入,又提供宽带内容服务的“全方位宽带服务提供商”,解决因宽带接入市场成长缓慢而造成收入增长乏力的现实。

  按照韩锋的设想,长宽的业务发展将集中在接入服务、宽带网文化家园、电信网络服务和互动网络游戏四个方面。

  而这一切,都需要资金的支持。但从目前看,期待着老东家长城集团和中信集团继续慷慨解囊,有点不现实。

  不过,宋波告诉记者,目前中国已经向外资开放基础电信业务,像长宽这样独立的宽带接入服务商,对外国电信巨头有着相当的吸引力。已经有多家外资机构对长宽表现了兴趣,目前尚处于谈判阶段。

  如果新的资金进入,以长宽“已经瘦下来的身段”,不知打扮成怎样的“美人”?

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