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ChinaByte吴海菁:并购马可尼 华为请三思


http://www.sina.com.cn 2005年06月02日 11:12 ChinaByte

  文/吴海菁

  由于意外落选英国电信(BT)“21世纪网络”的优先供应商名单,电信设备供应商马可尼在伦敦证券交易所的股票价格当天下跌4成,第二天又下跌了1成7,达到历史新低每股246便士。与此同时,华为顺利入选接入领域和传输领域的优先供应商名单,考虑到华为与马可尼之间刚刚建立的战略合作关系,业界开始盛传两者之间的“婚姻关系”。在这个关键时刻,华为需要遏制并购的冲动,保持清醒的头脑,对马可尼的价值做出正确的评估。

  并购传言四起

  尽管并购双方并没有对传言作出任何评价,但是华为购马可尼的传言还是流传很广,国内有家媒体还以“收购马可尼非华为莫属”为名,提出非常大胆的臆想。

  从道理上讲,华为购马可尼的理由比较充分。一方面华为在欧洲拥有自己的分公司,已经发展了约1000名员工,但是对于开拓欧洲市场还远远不够,而马可尼公司不仅与英国电信签署了范围广泛的支持合约,对其网络非常熟悉,而且与欧洲很多运营商保持长期的合作关系,这些资源对于华为今后在欧洲发展产生重要意义。另一方面,马可尼公司自从2001年全球电信业泡沫破灭以来,就一直走下坡路,业绩下滑、亏损、裁员等负面新闻接连不断,华为此时介入马可尼,不仅能以较低的价格“俘获”对方的芳心,而且在并购过程中不会受到英国政府的阻扰。2005年1月31日,华为与马可尼就双方的战略合作达成协议,根据协议,双方将会向各自的客户销售对方的产品,同时华为还将使用马可尼广泛的服务体系为华为设备在欧洲市场的销售提供支持。这一协议的签署,为华为最终购并马可尼埋下最大的伏笔。

  笔者认为,在充分评估并购案的风险之前,片面地探讨“会不会收购”等问题,倒不如先考虑一下“能不能收购”的问题。毫无疑问,华为买下马可尼之后,其国际化扩张战略将面临极大的风险和挑战。

  弃马可尼的理由

  1 马可尼是个烂摊子,附加价值低

  由于马可尼公司目前身处困境,因此华为能够以较低的价格(约10亿美元)获得这家公司。以华为的实力,拿出10亿美元来并购并不难,难的是马可尼每年的亏损额就高达数亿美元。2005年一季度,马可尼的运营亏损为9900万英镑(约合1.82亿美元),而去年同期该公司的运营亏损更是高达2.41亿英镑(约合4.43亿美元)。换句话说,华为一旦购进马可尼公司,则可能将自身的利润全部消耗光,这对于一个尚在谋求上市的公司而言,几乎是不可接受的现实。

  从马可尼公布的2004年财报来看,营收比往年锐减了5000万英镑(约合9200万美元)。自2002年完成财政重组以来,马可尼一直在谋求收支平衡,但是未能获得英国电信21世纪网络计划的优先供货商资格给该公司带来沉重一击,盈利之路变得更加蜿蜒曲折。

  2 马可尼的欧洲服务体系难以倚重

  马可尼最有价值部分是其在欧洲的服务体系,这也是华为在进军欧洲的过程中存在的最大短板。虽然华为在欧洲已有上千名员工,在英国有数百名员工,但是要支持全系列产品,包括3G通信、数据通信、光传输和软交换等产品全面开花,还远远不够。华为需要一个精干而有力的服务团队来支持欧洲的扩张,马可尼是可以倚重的一个棋子。

  不过,马可尼公司已经亏损了4-5年,业绩也是连年下滑,早就脱离一流电信设备供应商的队伍。从逻辑上分析,一个连年亏损的公司对人才的吸引力也在逐年下降,马可尼的运营和服务团队早就不是欧洲最强大的团队。华为贸然并购马可尼,或许并不能得到一个想要的团队,这对于急于扩大欧洲战果的华为而言,则可能得不偿失。

  3 购买欧洲企业,隐性开销更大

  华为买下马可尼之后,难免要进行人员调整和业务重组,难免要涉及裁员。在欧洲,由于劳工法相对成熟,工会等组织健全,因此华为要实施裁员计划,所付出的成本不比收购马可尼小。前几天,IBM公布了在欧洲裁员1万至1万3千名的计划,马上招致欧洲工会的强烈反应,罢工抗议此起彼伏。华为并购马可尼之后,不仅要帮助支付马可尼的巨额欠款,还要出资抚平员工的情绪,所花费的资金绝不仅仅是马可尼现在的股票总值。

  4 华为从未进行过大规模收购

  从华为的发展历史来看,国际化合作是一步一步完成,从未进行过大规模的并购,与跨国公司的合作主要是以成立合资公司的形式。目前,华为已与3Com、西门子、NEC、松下、英特尔、摩托罗拉、朗讯、SUN、IBM等多家公司开展多方面的研发和市场合作。与NEC、松下合资成立宇梦公司,与西门子成立了TD-SCDMA合资企业,与3Com成立了华为3Com公司。同理推想,华为与马可尼的合作最多也将是成立合资公司而不是采用收购的策略。

  国际化购并的教训

  2003年底,中国第一代成功企业的榜样TCL出手不凡,收购法国阿尔卡特的手机业务,率先吹响了波澜壮阔的“全球规模”的中国企业国际化号角;2004年底,中国第一代优秀企业的楷模联想又挺身而出,一举吞并了美国IBM公司的全球PC业务,进一步掀起了意气风发的中国企业“全球规模”国际化高潮。在此之前,浙江华力购并飞利浦的手机研发部门,华力公司也因此事而名噪全国。

  然而,令人遗憾的是,华力在国内的主业并不是手机,因此其悄悄地寻求下一个买家也就是必然。与华力命运相同的TCL,在牵手阿尔卡特手机仅7个月,由于整合不力带来的巨额亏损就让TCL和阿尔卡特的手机“联姻”迎来了分手的时刻。尽管联想联姻IBM PC还未有一个定论,但是联想接手一个亏损严重的部门,其自身业绩受到的影响也将在这几年逐步浮现。

  事实上,中国企业出现跳跃式的“并购”式国际化并不奇怪,但是如何在并购中减少风险,取得胜利,却是一门非常高深的学问。年轻的中国企业显然经验不足,付出了惨重的“学费”代价。在国际化的扩张策略中,兼并是比较流行的做法,但是未必是中国企业最合适的做法。总体而言,购并的风险较大,而采用合资或者合作的方式,可以降低相应的风险。在这方面,中兴通讯比华为更为保守,他们主要自己开拓市场,通过销售规模在国际上的扩大形成积累。

  或许,华为需要抑制一下并购马可尼的冲动。



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