移动通信创新的密钥在哪里

　　移动通信是当前全球发展最快的领域之一，创造了庞大的用户数、惊人的产业规模和丰厚的利润。然而，随着市场环境的变化，其持续高速发展的势头受到了严峻挑战。近年来，移动运营商尽管在新业务上投入了大量资源和精力，但是创新服务所创造的价值却未能出现预期的大幅增长，旧有的服务项目，如短信和语音服务仍然是收入和利润的主要来源。如何找到下一个“杀手级应用”业务？创新能力成为移动通信产业保持可持续发展的关键——

　　移动通信业发展面临严峻挑战

　　移动通信业从诞生之日起就被创新所主宰。移动通信的产业价值链不断涌现出新颖的创意，这些创意似乎信手拈来，却又十分丰富。然而，对面对成熟市场而感到迷茫的运营商来说，创新能力是该产业面对趋同化和价值损失最好的防御手段。

　　全球移动通信的产业规模惊人。截至2003年，移动通信的全球用户数已经增长到近15亿，创造产值近1.2万亿美元。移动通信业务的利润也十分丰厚，截至2003年，EBITDA(未计利息、税项、折旧及摊销前的盈利)占到收入的40%。而且，在全球范围内，移动运营商在消费者心目中建立了最具创新性的形象。从20世纪90年代初期推出GSM服务到2003年推出WLAN电话，十年之内移动通信业推出了大量技术创新的产品，强化了移动运营商在消费者心目中的创新者形象。

　　然而，近年来移动运营商创造的创新产品似乎未能带来利润。尽管在新业务上投入了大量资源和精力，但是创新服务所创造的价值却未能出现预期的大幅度增长，旧有的服务项目，如短信和语音服务反而成为收入和利润的主要来源。大多数移动业务客户喜欢创新的形象，但是这并不意味着他们会实际使用创新服务，部分原因在于厂家未能在新型手机的使用方面提供支持。事实上，大量客户正是因为新型手机的不易使用而“流失”了——这对于希望通过增加ARPU(每用户平均收益)来源以实现增长预期的运营商来说，无疑是个坏消息。

　　此外，当前的市场趋势将导致移动通信业出现结构性变化，未来将更加不可预测。我们将这些结构性的市场趋势总结为以下几点：

　　●客户行为：随着现有客户更加成熟，他们的需求将出现分化，同时变得更加具体，为此运营商需要放弃一刀切的方法，进一步提供差异化的服务。况且，大部分客户的主要需求是简单而可靠的通信服务。未来将采用的移动数据及语音服务，不再以网络为基础(例如：VoWLAN)，该变化将对目前的客户关系(特别是高端客户)形成挑战。

　　●技术：其它无线接入技术的扩张(例如：WiFi、WiMAX以及Flarion等)，将对2G-2.5G-3G这一直接发展路径造成挑战。加上多模式设备的出现以及网络层和服务层的分离，这些趋势将使现有运营商增加网络使用率、维护客户关系和防止价格大战的工作变得艰难许多。“多模式性”，即能够实现多种不同服务功能的移动设备，将对移动业务模式以及传统的独立模块概念带来根本性的挑战。

　　●行业动态：大量非移动运营商通过颠覆性的互联网业务模式准备进入市场，并可能成为对目前移动客户有吸引力的替代选择。提高创新和产品开发周期的速度，加之研发投资向非传统厂商倾斜的趋势，可能使现有运营商发展势头减弱并进一步对现状造成挑战。

　　●监管环境：由于预计监管机构会对技术选择采取中立态度，以及频段仍将是稀缺资源，监管政策可望会更加宽松(有利于竞争)，从而进一步对现有运营商造成负面影响。

　　这些挑战标志着移动运营商所面临的严峻威胁。这些威胁暴露了他们在客户、服务和技术方面的薄弱环节，并突显出监管机构很可能不会阻止反而促进竞争的事实。

　　选择通过“增值”实现成功之路

　　为了迎接这些挑战，运营商必须决定应采取何种姿态备战。在欧洲、亚洲、美洲市场的增长战略中，扩大网络覆盖率是典型的做法，但是随着市场渗透率逐渐饱和，有必要寻找其它方案(图一)。例如，运营商可以用经营水电等公共事业的方式(“效能游戏”)，侧重提高网络质量和生产率。实施这样的战略，公司必须达到卓越的运营水平，才能在利润率日益稀薄的行业环境下保持盈利。同时，运营商必须尽可能在众多领域中扩大规模效应，例如建立可以实现盈利的转售合作伙伴关系。

　　尽管大多数运营商试图追求最高层次的卓越运营，但目前大多数领先运营商主要以“增值服务”的角度切入，侧重能够带来持续性溢价的创新移动业务。要胜任该角色，运营商必须通过其品牌、零售商和分销定位有效地“拥有”客户。有志于此的公司必须推动创新改善活动，包括收集客户的关键信息以及提供公开和标准化的平台。最终目标是创建无缝、多路接入、使用方便以及客户愿意花钱购买的产品。大多数移动运营商已经选择“增值服务模式”并认识到创新的重要性。唯一的问题是这一战略必须能带来具体成效。

　　寻找下一个制胜的法宝

　　尽管移动行业实际上是建立在“杀手级应用”之上的，但目前运营商对寻找下一个能够重塑行业格局的创新产品，挫折感日深。全行业普遍都在寻求创新点子，但到目前为止，下一代的杀手级应用尚未出现。部分原因是，管理人员无法顺利预测新型服务的成功率。近几年内，包括数据到游戏业务等移动通信收入的预测都和目标大相径庭。如此高的不确定性主要是由于缺乏对客户的了解所造成的，其结果是创建了大量似乎盲目选择的服务组合，且对每一项服务未来潜力的预期过高。

　　为解决寻找制胜业务的难题，运营商必须根据经过市场考验的价值定位，严格执行战略。事实上，目前唯一切合实际的制胜业务，其目的就是提供客户价值。运营商必须有所为有所不为，并充分利用成功管理创新的三大关键：针对性强的价值定位、大胆开展市场渗透活动以及持续改善服务的易用性。

　　例如在德国，移动通信运营商在推出产品后，立即取得极高的市场渗透率，其速度超过个人电脑、有线电视和其它技术。德国市场的经验可以借鉴，因为它提供了一个很好的范例，有助于理解移动行业如何在三大关键层次推动创新：

　　●针对性强的价值定位：德国电信业首先将重点放在商业客户以建立客户基础，然后迅速扩大到其它领域的客户，包括潜力无穷的个人消费者。对于个人消费客户群，德国的移动行业首先侧重引领潮流的客户群(例如：年轻人市场)，然后再慢慢扩大产品的范围以吸引更多的细分客户。

　　●大胆的市场渗透：移动运营商通过对目标客户群开展重点营销攻势，在最短时间内了解哪些方法奏效，哪些效果不佳。运营商将通过投入大量线上营销费用吸引网民目光，持续宣传其创新产品。运营商以覆盖率为重点制订价格，并辅之定价、付款方案以吸引新用户群，同时积极调整渠道，以覆盖率作为推广的主要目标。

　　●持续改善服务的易用性：一开始，运营商将重点放在“做好基本功课”，推出改良设计的产品并侧重标准的可移植性。这些行动使得移动行业能够迅速在用户友好性方面取得进展。

　　在三个关键创新领域取得突破

　　建立针对性强的价值定位：“作决定”

　　必须通过针对性强的价值定位解决用户需求变化的问题。移动运营商面临的问题包括三个部分：由于客户不断分化和成熟造成了市场分散化、创新产品的接纳率随客户性质的不同存在差异，以及现有服务创意的地域移植性有限。

　　然而，尽管建议公司“作决定”听上去是个好主意，但是实际上如何操作呢？在竞争日益激烈的市场上，未能跟上最新趋势将导致市场份额遭受惨重损失，使客户认为企业的领先地位出现下降，或员工士气低迷，以致公司不能在竞争激烈的市场中胜出。如果客户实际上不喜欢某些服务，市场中会有精明的公司推出“客户希望”的产品和服务——公司是否拥有这些能力，是区别业界主导者和跟随者的主要依据。企业需要的是既具备行业远见，又能够专注于重点领域。

　　可以通过“三步法”满足这些需求：首先，运营商必须评估重要客户工作“移动性”(例如：通过移动技术提供非移动服务的能力)是否具备市场潜力。运营商必须根据所掌握的细分客户具体情况，明确关键的创新领域。其次，运营商需要建立创新创意，并分析其和每一个细分创新领域、需求的契合度。最后，运营商必须根据公司的创新原则或目标、并从移动角度根据该具体服务创意的可行性对这些服务创意进行优先排序。

　　麦肯锡最近承接了一项国际客户评估项目，了解各类服务项目的重要性(以所花费时间为标准)。为此，我们调查了一系列与移动通信相关的活动(例如：至少经实践证明有明显移动倾向的活动)，重点放在以下六个领域：沟通、信息、娱乐/个性化、健康和健身、账单支付以及生活方式。该咨询项目还研究了替代方案的可能性(例如：将上网服务扩展到手机中的可能性)。总体而言，这项分析(图二)的重点放在德国，分析的内容包括四个潜在领域：电子邮件和互联网接入、社交和基本通信、休闲活动以及电子邮件和互联网以外的媒体消费。侧重替代潜力很高的重要活动(例如：个人电脑上的电子邮件以及互联网接入相关活动)，即可提供我们未来创新领域的有力线索。

　　采用大胆的市场渗透：关键是重点明确

　　运营商必须在不破坏长期利润潜力的前提下，支持创新产品的快速渗透。创新产品面临的部分挑战是客户认为价格过高且不透明，其它挑战则包括对服务质量的怀疑。这些担忧说明了要提高新型移动业务使用率所面临的障碍。而且，企业如果要追求细分化和多产品的路线，就必须侧重新型服务的推销和定位，才能有效地将新产品推广到重要的目标客户。将正确的营销信息传递到“接受该产品的首批消费者”极为关键，因为他们对于企业创造“网络效应”十分重要。为了克服这些挑战，运营商必须制订有吸引力且切实可行的市场进入价格和透明度高的话费结构。运营商必须真正掌握目标群体、特别是产品首批接纳者的情况，然后制订符合他们需求的推销和定位活动，积极满足他们的期望。过去，移动运营商向客户推出几百项服务和产品，使客户感到困惑或不信任。行业主导者不应采取投机方式，而应大胆选择针对各目标客户的最佳产品并坚持推销这项产品。

　　不断提高产品易用性：真正的考验

　　当用户使用移动服务时，真正的考验就出现了：移动服务是否容易取得、该项服务的操作方式是否明了易懂，还是既复杂又困难？要找到这些问题的答案，最简单的方式是让公司代表亲自使用这项服务。如果某项服务不能满足用户的期望，使用量和总体忠诚度将下降，尤其对于新推出的移动服务。然而，运营商在提供易用性方面的经验似乎相对较弱，因为过去易用性一向操控在手机制造商和内容提供商手中。

　　将来，运营商必须掌握所有目标服务和细分客户的易用性问题。在手机设计层面包括比较某项功能所需的操作步骤，以及比较目前“一键到底”关键服务的服务水准。运营商在用户界面的开发方面更应采取主动，担当起以客户为中心的角色。运营商可以采购符合细分客户需求的定制化设备(或者更加专业的机型)，但是它们必须将对客户和细分客户的认识转化为具体的设备需求。而且，如果没有技术上的支持，提高易用性的努力将不易成功。该流程的关键因素在于制订客户易用性方案。

　　从客户洞察力和优先度的角度出发，积极塑造用户界面，公司才能有效地管理用户的期望值。尽管极少有产品在推出时就是完美的，但运营商应该制订新服务的易用性标准，以确保新服务面市时，市场能平稳接受。运营商必须对客户坦率和诚实，告诉他们将会提供哪些服务。

　　运营商必须做好准备，成为以创新为中心的公司。所有公司都必须从过去侧重单一产品、由外界塑造创新的旧角色中脱离出来。要实现高水平的业绩，需要一体化的、以客户为核心的产品发布和一整套管理流程——该流程具备正式的阶段关口，能够系统化地对创新的三大方面(例如：价值定位、市场渗透和易用性)进行有效追踪。在制订改善目标和具体进行改善活动时，必须紧密协调，因为某一方面做得不好，也无法由做得较好的另一方面弥补。该流程的总体目标是，确保强化客户重点，因为从客户角度出发所创造的价值，是服务能否被接受的关键指标。最好按阶段进行规划和执行。一系列定义明确、渐进式的创新工作，要比“大跃进”式的行动更容易管理。最后，运营商必须审查组织结构，包括合作伙伴的管理方法，并侧重满足三项关键标准：培养“创新文化”、制订组织框架及确立迅速实现创新的流程。

　　(作者分别为麦肯锡上海分公司资深董事和副董事)

　　(欧高敦 孙云 人民邮电报)