评论：波导放弃汽车转投彩电 看多元化误读

　　文/苍浪客

　　在没有任何预兆的情况下，波导退出了汽车业；也同样在没有任何预兆的情况下，波导宣布涉足彩电业。从作出撤资南汽的决定到宣布进军平板电视市场，波导的高层花了不到一个星期的时间。是汽车业让波导身陷泥潭，还是彩电业会带给波导大把的鸿利？究竟是什么驱使他们在这么短的时间内易帜他投？种种猜测，留给业界太多的悬疑。

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　　为什么退出汽车业？

　　为什么波导如此仓促的宣布退出汽车业？来自业界的主要观点是，这源于波导和合资方南京汽车集团经营理念的不同。汽车虽然利润可观，但生产汽车是一个高投入慢回报的行业。波导企图延续其在手机市场上的低价战略，但是南汽集团反对这一做法。双方营销理念差异太大，最终因矛盾不可调和而分道扬镳。不过也有人持反对观点，认为波导是因为对南汽生产的新雅途轿车缺乏信心才撤资的。

　　与国外汽车制造业5%的平均利润率相比，国内汽车制造业的投资回报率显然高出许多。而2002年与2003年国内汽车销售的井喷式发展吸引了许多IT企业纷纷投巨资加入到汽车制造行业中来。而波导科技集团也于去年10月正式携手南汽集团公司，斥资1亿多人民币，收购无锡汽车车身有限公司58%的股权，由此正式踏上造车之路。

　　然而，现实并没有给波导科技带来预期的回报。由于手机行业和汽车行业存在着巨大的差异，无论是产品价格、技术，还是售后服务等，都处于完全不同的运作模式下。而波导此前并没有任何经营汽车产业的经历。

　　因此业内人士认为，像波导这样的非汽车行业的企业进入汽车行业至少要几年的适应期。而波导高层的意思，是在短时间内赢利，来缓解因为国内手机市场不断缩水而带来的财务压力。显然，这这个意义上而言，波导太急功近利了。

　　事实上，波导与南汽合作之初，是希望借此进入轿车产业，而南汽集团则希望能救活花大价钱买来的西亚特生产线，这样波导科技只好把西亚特作为出击汽车业的首款新车，而该款车此前的市场反应差强人意，去年全年销量只维持在200辆左右。尽管，波导几易其名，还是未能挽回第一款车的市场颓势。

　　这样的失败并不是个例。从其他行业转行而来的企业，往往对汽车行业本来就不了解，缺乏专业人才和专业知识，而为了尽快进入又在选择合作伙伴上比较草率，打开市场的第一款车型也未能潜心锻造，甚至将一些国外早已落后的车型改头换面就草草推向市场。

　　在所有国际汽车巨头鼎立争食中国市场的今天，这样的仓促进入怎能不以仓促退出收场？可以说，波导此番失利不能完全归咎于运气，缺乏充分的评估与长远的战略布置都早为她的失败种下了命运的苦果。

　　从波导科技进入汽车制造业的时候，就有人预言这段合资不会长久。果然，波导科技与南汽合作了10个月以后退出汽车行业。在去年进入汽车行业不只有波导科技一家。奥克斯、美的和夏新电子等国内家电厂商，都在汽车业这个他们想象中的朝阳产业一掷千金。据统计，一年多时间有30家民企涉足汽车业，其中家电企业占据了显要位置。

　　汽车业的高利润回报率对那些富余资本无异于一桌敞开了的盛宴。然而，在盲目投资与蓄意投机之上，只能建立一个根基不牢靠的海市蜃楼---波导的退出只是一种征兆，随着汽车业的竞争日趋激烈，汽车市场日趋成熟，恐怕出局者会络绎出现。这些汽车行业的门外汉在去年也和波导科技一样不被看好，毕竟隔行如隔山，做自己不熟悉的工作还需要一段时间去适应。

　　在这段时间里，调整好自己，就能生存下去；否则，就要退出汽车行业。我们悲哀的看到，由于某些行业的利润的驱使，而导致一大批的企业盲从跟风，结果导致整个行业的恶性竞争。从这个意义上来说，波导并不是始作俑者，但是它绝对是一个经典的反面教材。

　　涉足彩电业胜算几何？

　　应该说，波导进军彩电业，来自业界批评的声音似乎小了许多。业界有人评论，虽然波导选择造彩电有点突然，但波导有自己的优势，它具有上游资源的优势。除了资金问题外，进军等离子、液晶等平板电视市场最大的难题是面板资源。而此前，波导在手机、数码产品方面积累了较好的面板采购资源，这对波导介入平板电视市场易如反掌。

　　此外，目前等离子、液晶等高端彩电市场才刚刚启动，市场处于形成期，这个市场没有绝对的老大，谁进入都将会有机会。夏新的一个副总就曾经表示，在高端彩电市场，无论是新进入者，还是传统彩电巨头都处于同一起跑线。而波导此次选择进入高端彩电并非无备而来。

　　然而事实上，波导仓促进军彩电业，也存在着许多隐忧。权威调查公司GFK对去年中国电视市场的销售统计显示，等离子、液晶与背投彩电销量分别比前年同期增长了505%、320%和42%。但从中国高端彩电的销售额来看，目前还占不到总市场的10%，而销售量估计连5%也不到，中国高端彩电出现了"叫好不叫座"的现象。

　　有业界人士分析，之所以出现这种情况是因为高端彩电技术概念过于繁杂，还没有完全被消费者接受，而传统显像管电视在一定程度上还具有最高的性价比，此外，数字电视标准迟迟未定，很多消费者还心存疑虑。因此，尽管高端彩电今后肯定会大量普及，但是这几年整个市场容量未必会大副扩张。

　　许多彩电企业的高层也不得不承认，今年很长一段时间内，传统CRT电视仍将是国内彩电市场的主打产品。低端彩电市场虽然利润微薄，但是还是企业争夺高端的基础，而且是企业现金流和销售额得以保证的前提。因此，波导在这么短的时间内决定涉足高端彩电市场，还是仓促了些。

　　事实上，除了彩电业本身的压力，波导还必须正视自己的现金流压力。正因为主营业务都已自顾不暇，公司最近才选择了从刚进入不久的汽车制造行业退出，对于这个维系公司发展方向和前途命运的重大投资的决策如此反复，投资者明显感到失望。但更令人费解的是，在此严峻的形势下，公司6月份更推出惊人之举：拟以1.5亿元价格，受让大股东波导科技集团股份有限公司核定使用范围为第九类商品的"波导"商标。

　　也许受让股东商标是正常的商业运作，但投资者感到困惑的是，在以往年度业绩优异、现金流相对充沛的时候不买，为何偏偏到了资金吃紧的时候却决定巨资购买？相对于目前手机市场的困境和巨额应付账款，这笔关联交易的紧迫性并不充分，大股东又为何不体谅公司的难处？

　　在现金流压力已经很难负荷的情况下，波导还要进军高端彩电业，这未免不是一个高招。况且，想要在高端彩电市场取得成功，必须要有前期的巨额投入，而也必须要有足够的耐心，等待几年后换来回报。退出汽车业已经证明了波导对于市场的缓慢推进缺乏足够的忍耐力，那么现在涉足高端彩电业波导有这么大的耐心吗？

　　多元化和GE模式需要正确解读

　　事实上，在波导之前，中国很多企业都在尝试着多元化，他们都想复制GE模式的成功。最有代表性的是五粮液。然而很可悲的是，中国成功实现多元化战略的企业很少，或者确切的说，到现在为止还没有。

　　以五粮液为例，从要做亚洲医药业第一厂商，到后来的百亿巨资搞芯片，再到后来的汽车，到最后的OLED显示器，五粮液所谓的"多元化"赚足了业界的眼球。在全国范围内的支持和质疑声中，事情的主角五粮液集团却未见任何实质动作。五粮液玩足了噱头，却幽了经济学界乃至全国人民一默。

　　不管怎样，我们分析一下五粮液所谓"四大标准"的多元化战略：没有掌握前沿核心技术的不介入；没有足够的资金、靠贷款替银行打工的不介入；没有自主知识产业的行业不介入；五年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入。

　　有业界人士如此评论，"五粮液的多元化战略标准是一种原则，是在某种基础上的升华，有标准无论如何都是一个进步"，"五粮液这种系统化的模式的标准有与GE模式同样的不可复制的特征，与麦当劳的汉堡，戴尔的电脑一样，都是企业对标准化的正确理解"。

　　所谓的这"四大标准"，看起来合情合理，但是在具体决策时很难明确界定。例如做芯片，五粮液需要的是100亿资金，这么大的现金流压力绝对不是五粮液整个集团所能消化的。放眼国内，任何一个企业都不可能完全凭自己的实力，拿出100亿资金搞多元化。因此，如果五粮液要进军芯片，绝对不会有"足够的资金"，而肯定需要"靠贷款替银行打工"。

　　而"五年内进不到行业前三名、十年内做不到龙头老大的不介入"，更是一个非理性的指标性的说法。在进入一个新行业之前，谁能保证它一定能在五年内进行业前三、十年内做龙头老大？换句话说，不管是哪家企业决定做芯片、医药或者是显示器，如果他们已经知道五年内能做到行业前三、十年内做龙头老大，不要说100亿，再多的钱他们也会投进去。所以，从这几点可以看出，五粮液的所谓"四大标准"很大程度上是对GE模式的误读。

　　"大不一定强，但不大就一定不强"，这句话非常正确。企业想要真正取得成功，必须要走多元化的路子。很多的企业都将这句话奉为秘诀，认为多元化才能增强企业发展后劲，增强抗风险能力。于是腰包鼓了的企业都在热衷于寻找不同领域的新项目，投资建厂，热衷于资本运作。这也是许多企业的领导层对于多元化、对于GE模式的理解。

　　然而太多的事实证明，能做好白酒的不一定能做好饮料，跨行业的投资意味着分散主营业务的压力，也意味着同样等价的企业风险。行业跨度非常大的投资方案，那就更不必多说了。技术、人才、市场通路、管理模式等诸多因素都存在着差异性，以卖白酒的销售团队来去卖芯片，明显不适合。除非能在短时间内搭建整套全新的团队，但是这也需要很长时间。

　　事实上，国内的很多企业，很多都是以惊人的发展速度成长起来的。他们中的一部分企业，没有考虑到自己的成功可能也隐含了某种偶然性。当市场化已成气候，全球化使竞争没有前方和后方之分的时候，这些昔日成功的企业渐渐感受到了市场的硬度和商业本来就有的艰难时，这些从来没有"打硬仗"习惯的企业开始对自己的"正业"变得很不耐烦，陷入到一种集体性的狂躁症和多动症。

　　商业机会主义的习性迅速演变为多元化的强烈冲动。这种冲动的极端形态，造成了现在国内很多企业都纷纷提出要复制GE模式的道路。"做企业有很多的模式，有很多不同的游戏规则和方式，不能说哪一种是最好的，而我今天所能告诉大家的只是我知道的那一种成功的模式"， 杰克.韦尔奇在访问中国的时候，已经以这样告戒式的口吻提醒中国企业。但是可悲的是，很多企业早已陷入多元化的思维误区，打着复制GE模式的旗号越走越远。