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评论:联想与IBM舍与得的平衡之道


http://www.sina.com.cn 2004年09月22日 19:39 电脑商报

  北京师范大学经济与工商管理学院博士 张平淡  

  今年下半年,在IT服务行业出了两件事:一是IBM以7.5%的市场份额名列全球榜首,进一步展现了其雄厚实力;另一件事情是,联想尽管荣登2003年度中国IT服务业三甲(前两位是IBM和惠普),但出于战略考虑还是将IT服务“押”给了亚信科技。

  IBM曾是全球PC行业的至尊,而联想至今仍是中国PC行业的老大。联想曾经在很长时间内都把IBM奉为学习标杆,但今天务实的联想在IT服务上做出了不同的选择。那么,为什么IBM能够转型成功而联想转型IT服务业的前途却不太明朗呢?

  其实,评论联想转型服务是否失败还为时过早,毕竟IBM转型服务也不是一夜之间就完成的。从1985年到1993年,IBM的服务部门曾经亏损了95亿美元;联想从2000年介入IT服务,据公开报道,其2002至2003年度也不过亏损了几千万元。15年前,IT服务业务在IBM所有业务中的比重也只占屈指可数的几个百分点,通过其间从未停止过的并购和调整,2002年的IBM以50%的服务业务收益而成为“IT服务”的典范。《福布斯》曾经评论道:IBM走过的路,联想正在走。只不过,2004年7月28日的联想似乎不想继续在IT服务这条道上继续走下去。

  “长期是看好的,但目前其与核心竞争力不相吻合”,这是联想集团总裁杨元庆对IT服务的评价。联想擅长把高科技产品消费品牌化,通过规模化生产、高效分销和品牌运作占领市场。但是,就现阶段而言,联想的这种核心能力与IT服务业的关键成功因素似乎并不匹配,服务要求的是对客户需求的洞察力和拥有满足这种需求的专业IT服务人员。

  内在的原因是,2004年的联想并不愿意、也不可能“解构”现有业务而向IT服务业转型。所谓“解构”,就是指新产品或新业务是以牺牲公司其他产品、其他业务为代价。柳传志当年分拆联想也可以看作是一种主动的“解构”行为。依靠分销成长起来的联想需要向实业转型、向技术转型,这是“贸工技”战略的既定步骤。“解构”之后,“贸”给了神州数码,“工技”留在了联想。

  企业的业务转型不外乎两种选择:一是投资新业务;二是解体。解体是企业对未来业务重点的主动选择,是企业战略性的“舍得”——“舍”掉当前看来有利润、但长期来看没有前途的业务,“得”到当前需要投资培育、未来会成为主导的业务。可见,没有“舍”,就没有“得”,这在IT业同样是颠扑不破的真理。

  不解体现有业务,联想焉能在现有基础上转型为“服务的联想”呢?


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