评论：联想与IBM舍与得的平衡之道

　　北京师范大学经济与工商管理学院博士　张平淡 　

　　今年下半年，在IT服务行业出了两件事：一是IBM以7.5%的市场份额名列全球榜首，进一步展现了其雄厚实力；另一件事情是，联想尽管荣登2003年度中国IT服务业三甲(前两位是IBM和惠普)，但出于战略考虑还是将IT服务“押”给了亚信科技。

　　IBM曾是全球PC行业的至尊，而联想至今仍是中国PC行业的老大。联想曾经在很长时间内都把IBM奉为学习标杆，但今天务实的联想在IT服务上做出了不同的选择。那么，为什么IBM能够转型成功而联想转型IT服务业的前途却不太明朗呢？

　　其实，评论联想转型服务是否失败还为时过早，毕竟IBM转型服务也不是一夜之间就完成的。从1985年到1993年，IBM的服务部门曾经亏损了95亿美元；联想从2000年介入IT服务，据公开报道，其2002至2003年度也不过亏损了几千万元。15年前，IT服务业务在IBM所有业务中的比重也只占屈指可数的几个百分点，通过其间从未停止过的并购和调整，2002年的IBM以50%的服务业务收益而成为“IT服务”的典范。《福布斯》曾经评论道：IBM走过的路，联想正在走。只不过，2004年7月28日的联想似乎不想继续在IT服务这条道上继续走下去。

　　“长期是看好的，但目前其与核心竞争力不相吻合”，这是联想集团总裁杨元庆对IT服务的评价。联想擅长把高科技产品消费品牌化，通过规模化生产、高效分销和品牌运作占领市场。但是，就现阶段而言，联想的这种核心能力与IT服务业的关键成功因素似乎并不匹配，服务要求的是对客户需求的洞察力和拥有满足这种需求的专业IT服务人员。

　　内在的原因是，2004年的联想并不愿意、也不可能“解构”现有业务而向IT服务业转型。所谓“解构”，就是指新产品或新业务是以牺牲公司其他产品、其他业务为代价。柳传志当年分拆联想也可以看作是一种主动的“解构”行为。依靠分销成长起来的联想需要向实业转型、向技术转型，这是“贸工技”战略的既定步骤。“解构”之后，“贸”给了神州数码，“工技”留在了联想。

　　企业的业务转型不外乎两种选择：一是投资新业务；二是解体。解体是企业对未来业务重点的主动选择，是企业战略性的“舍得”——“舍”掉当前看来有利润、但长期来看没有前途的业务，“得”到当前需要投资培育、未来会成为主导的业务。可见，没有“舍”，就没有“得”，这在IT业同样是颠扑不破的真理。

　　不解体现有业务，联想焉能在现有基础上转型为“服务的联想”呢？