比起物质奖励，你的员工更需要这些......

原标题：比起物质奖励，你的员工更需要这些......

图片来源：图虫网

编者按：本文来自智慧云董事会（ID:izhihuiyun），作者朱利安·伯金肖，创业邦经授权转载。

生产力游戏

生产力游戏的一个知名拥护者是微软公司负责Windows安全测试的罗斯·史密斯（Ross Smith）微软公司对简单游戏的使用已有多年，比如“错误大扫除”（bug bash），旨在软件产品上市前扫除最后的错误，但是，史密斯决定尝试一些更为复杂的模式。

其中一个例子就是“语言质量检查游戏”（Language Quality Game），目的是帮助确保新版 Windows 在 100 多种不同语言环境下都能运转良好。他的团队把全世界每种语言的母语使用者聚在一起组成一个社区，“游戏”开始后，每个人都会看到一系列截图，并对所有问题进行标注。参照游戏世界的惯例，这个任务被分为一系列游戏“关卡”，每个关卡 25 张截图，并通过一些简单的动画使这项任务具有游戏的感觉。玩家每完成一个关卡的任务就会获得新颜色的铅笔标注，并可以在一个排行榜上实时地看到自己的排位（根据完成的关卡数和找到的错误来排行）。

花几个小时来做这种事是否有趣因人而异，但其效果非常棒，玩家和语言学家都参与其中。在为期 1 个月的时间里，数千名微软员工参与了 36 种语言的比赛，审阅了逾 50 万个翻译后的Windows 对话框，发现了许多重要的问题。另外，29% 的参与者还提出了额外的建议，对未来的版本大有帮助。这款游戏使团队能够比以往任何时候都要更快地削减了成本，改进了质量，发布了本地化版本的Windows。

生产力游戏什么时候有用？罗斯·史密斯认为，当人们试图扩大自身的技能、参与职责范围外的活动时（如超出他们最近的工作范围），这种方法最有效。根据他的经验，这种游戏对刺激那些可能不会发生的行为最有帮助。虽然焦点集中在物质奖励，但史密斯承认，生产力游戏也利用了社会激励（例如，通过排行榜的排名）和个人激励（例如，解决一个难题带来的满足感）的驱动力。生产力游戏已广泛成功地应用于以下方面。

为日常工作注入一些新鲜元素

。例如，机场安检扫描包裹。

使乏味的项目变得具有竞争力

。例如，软件开发结尾阶段的错误大扫除。

鼓励无条件地付出。

例如，要求人们为在线创意论坛献计献策，并投票评选出最佳方案。

促进学习。

你学得越多，能达到的级别就越高，并获得更高的职能。

社会驱动力

物质激励侧重于满足家庭需求和取得有价值成就的个人需求，社会激励则与个人加入某个社会组织，以及在某个组织中拥有地位的需求有关。

以欧瑞莲（Oriflame）为例。欧瑞莲是一家产品直销公司，产品通过多层级结构的“顾问”销售。时至今日，欧瑞莲拥有一支大约 310 万名顾问的销售队伍，遍布五大洲的 61 个国家或地区。顾问通过销售产品赚取佣金，当他们完成每年的具体目标时，也就取得了参与激励项目的资格。

印度浦那的梅加·甘地（Megha Gandhi）和苏尼尔·甘地（Sunil Gandhi） 在 2000 年加入了“欧瑞莲家庭”，并对他们在欧瑞莲的经历不吝溢美之词：“我们最初是为了获得高质量的化妆品加入了欧瑞莲家庭，但是最吸引我们的产品是‘成功计划’（Success Plan），这激励着我们去追求高级经理、总监、金牌、一级蓝宝石……头衔，现在，我们升至一级钻石头衔……我们获得了许多现金奖励，还有境外旅游、珠宝、礼物等，这些赋予了我们名誉、声望和地位。”

甘地姐妹得到的不止这些慷慨的物质激励，“为了实现所有目标，我们获得了许多支持，有团结合作的氛围，有高层管理人员的激励，还有世界级的培训……”

顾问对欧瑞莲的归属感就是其成功的关键之一。欧瑞莲的顾问数量相当于世界人口排名第 136 位的国家（总共 223 个国家和地区）。他们说着各种各样的语言，有着完全不同的背景、价值观、宗教信仰和政治信念。据翰林兄弟所说，他们感受到社区意识的秘诀就是文化。“共同的文化就是一条无形的纽带。它拥有团结、温暖和带领人们跨越国界和边界的力量。欧瑞莲的文化给予了每个人设定自己目标、收入和工作时间的自由。这是一种基于彼此尊重和信赖的文化。”

欧瑞莲的管理模式旨在使全世界的人们（不管他们的社会地位如何）都能在自己家之外的地方非常容易地开创自己的事业。公司有 3 种核心价值观——团结、激励和热情，顾问对此拥有非凡的热情。“热情的人拥有改变世界的力量，”公司说道：“他们热爱自己的工作并信奉自己所做的事。他们内心深处知道，他们能与众不同。”

这里隐含的狂热并不会令人感到惊讶。直接售卖产品是一份枯燥的工作，只有当你开始招募其他人销售产品时才能真正获利（因为你获得了他们的一部分销售利润）。

因此，欧瑞莲尽其所能以做到最好来克服这种工作的乏味性，比如强调社区和激情等理念。他们开展各种活动和集会，会庆祝个人取得的成功。这些举措帮助公司为全世界的顾问提供了他们生活的焦点和意义。

个人驱动力

现在，在某些职业中，人们想当然地认为工作本质上是令人满意的。并不是金钱驱使着学者、科学家、艺术家和音乐家，尽管赚不到什么钱，但许多人还是坚持不懈、快乐地免费工作。因此，管理者在监督这类人工作的作用是最小的——他们会引导这些人朝着公司认为有价值的结果努力，并且不会设立障碍。

绝大多工作没那么有趣，但人们仍完全有可能从工作中获得个人满足感。回顾我们在前面部分对内部激励驱动力的简单讨论：我们乐于发展个人能力， 例如完成一个困难的目标；我们重视以自己认为合适的方式自由地参与某项任务；我们从按照自己的方式与他人的合作中获得满足感。管理者有许多这样的手段来鼓励推动这类活动。

接下来，我们看看英国工程公司劳斯莱斯（Rolls-Royce）的案例。劳斯莱斯与通用电气和惠普（Pratt & Whitney）瓜分了全球的飞机引擎市场。早在 20 世纪 90 年代初，劳斯莱斯正苦于高企的成本基数和稍显僵化的中层管理，但公司没有把生产外包给东欧或亚洲的企业，而是决定利于英国本土的优势，寻找有创意的方法提高生产力和质量。公司设定了生产力提高 30% 的目标，如果不能实现，未来的投资将转移到英国之外。

通过一系列相关措施，劳斯莱斯开始试验高效能的工作实践，值得一提的是，在其工厂组建的以自我为导向的团队。传统的组装线不提供任何形式的内部奖励，只是给工人分配一个简单的、重复性的工作，他们毫无成就感。在一个以自我为导向的团队里，员工负责分配任务和达成目标，他们学会了多种技能。完成一项工作内部奖励要高得多。

20 世纪 90 年代末，劳斯莱斯在其燃气涡轮和飞机维修与检修业务部门成立了以自我为导向的团队。这支团队负责从根本上重新思考公司的整个管理模式，并与各部门进行了大量的谈判。正如人力资源副总裁玛格丽特·吉尔迪亚（Margaret Gildea）所说：“这类变革的真正秘诀在于要有一个全盘的、优先的、高层管理认可的理念。这是各种零碎的举措不可能实现的。”

劳斯莱斯的以自我为导向的团队是这样运作的：由 6 个人组成的团队坐在一个放着很多待加工器械的“格子间”里，如铸型、打磨、涡轮叶片精加工等。这支队伍没有领导，个人被期望承担特定的支持角色，如交付目标、缺陷预防等。

一段时间之后，这些职责会由团队成员轮换承担，这样每个人都能学到多种技能。整个时间表由监督管理部门和每周的职工大会确定，然后举行不那么频繁的沟通会议，以确保员工能理解他们面临的更广泛的市场状况。

高效能工作实践的引入帮助公司实现了生产力增长 30% 的目标。10 年后，工厂还在继续生产高质量、低成本且具有竞争优势的产品，员工工作的积极性依然很高。但是，这个过程并不那么顺利，劳斯莱斯的管理人员逐渐意识到，真正的以自我为导向是一种理想模式，而不是目前的标准。公司仍致力于追求和改进这种新的工作方式。正如吉尔迪亚观察到的，“这是一个很简单的想法——给团队清晰的目标、工具和培训，借此来解决问题，并改进、训练和指导他们。准备为它们的效力感叹吧！”

劳斯莱斯创建以自我为导向的团队的试验，充分地诠释了内部激励的一个基本观点。

如果我们希望员工提高生产效率，如果我们希望他们能追随我们，如果我们想让他们慷慨无私地付出，那么我们必须尽力提升他们的工作满足感。

为了提升工作满足感，他们必须拥有一定的自主权，决定他们要做什么和怎么做。员工越是明确他们的工作性质，越明白他们承担的责任，他们获得的内部激励就越多。我们的职责是在给予他们自由的同时，鼓励他们实现自己的想法，使他们找到获得成功的方法。我们还会提供一个支持性的环境，使他们的想法得以实践， 精力得到释放。

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