非营利媒体如何可持续发展？可以试试这些商业策略

原标题：非营利媒体如何可持续发展？可以试试这些商业策略

原创 Ross Settles 全球深度报道网

现在，全球各地的非营利媒体机构都在借用商业媒体的策略以可持续发展。除了订阅制之外，非营利媒体可以开拓哪些商业策略？如何根据自身特性有效运营这些商业策略？在媒体经营管理战略方面有着近二十年的经验 Ross Settles 在这篇文章中分享了他的观点。

来源: Shutterstock

引言：三大商业策略

非营利调查新闻机构越来越多地借用大型商业媒体的策略，以获取资金，扩大影响。会员制和订阅策略主要针对你的读者，而商业策略则意味着与其他机构进行内容交易。

媒体的商业策略有三大类，每一类都是根据销售的内容来定义的。

广告：向广告主或代理机构销售你的受众的注意力。

内容授权：让其他媒体机构查阅或转载你的内容/数据

服务：向其他公司或机构出售你的专业技术。

菲律宾媒体 Rappler 网站上的广告。

广告销售是大多数媒体最常见的收入策略，既包括直接向公司或广告机构销售，也包括向第三方广告网络（如Google AdSense）销售。对于许多拥有大量受众的新闻机构，如当马来西亚的当今大马（Malaysiakini）、菲律宾的Rappler、尼日利亚的 Premium Times 和萨尔瓦多的 El Faro 等，广告销售是支持调查报道工作的重要收入。

内容授权，即路透社和法新社等新闻机构的商业策略，包括出售完整报道、信息图表或数据的使用权。这样的内容授权不仅可以创造收入，以支付调查成本，还可以将报道的影响力扩大到其他媒体的受众。

服务是一个保护很多内容的类别，它建立在调查新闻机构内部的优势之上。拥有强大的内容管理技术的机构可以销售技术服务，如《华盛顿邮报》的「Arc 出版系统」（arc publishing system）。而像印度的 DataLEADS 这样在数据分析方面具有专业技术的机构，提供培训服务不仅能创造收入，还能促进和推动更多基于数据的调查报道。服务既能创造收入，又能激发市场上相关产品的完善，使新闻机构从中获益。

印度非营利媒体 DataLEADS 透过提供培训和举办活动赚取收益。

商业策略出售读者的注意力、内容和服务。每种策略都要求新闻机构加入到某个明确的、竞争激烈的行业中，例如广告、培训或技术服务等。在这些行业中，客户对自己所购买的产品或服务有明确的预期，会考量的因素包括产品质素、服务功能、价格和售后服务等。下图将右边红色椭圆形的商业收入策略与左边更多以读者为中心的服务（如订阅、活动或分类广告）区分开来。

制图：Ross Settles.

商业收入策略的选择

成功的商业收入策略有两个共同特点。首先，该策略应该为机构的财务做出净正向的贡献。从严格的财务角度来看，相关策略应该是盈利的，或者是在一定的时间内要达到盈利的。第二，相关策略应具有可复制性。机构应该拥有能够拥有一套系统、流程和人才，重复提供相关的服务，最理想的情况是服务提供越多成本越低，对机构贡献越大。

要评估一个调查新闻机构的商业收入策略是否合适，管理层需要回答这五个问题。

使命：商业收入策略与新闻机构的使命是否存在冲突？

市场：你想要提供的内容或服务的市场在哪？这个市场上成功的产品应该具备哪些属性？

优势和劣势：你提供的内容或服务有哪些独特的优势和潜在的劣势？是否能与市场上现有的产品竞争？能否长期、稳定地提供该内容或服务并保证质量？

产品定义：你计划提供什么样的内容或服务？它们在市场上独一无二的产品特性是什么？

执行和评估：你计划提供什么样的内容或服务？它们在市场上独一无二的产品特性是什么？

让我们来详细了解一下每个问题。

使命

在选择不同的可持续性战略时，要考虑到两个问题。

你的机构使命和目标是什么？

你想提出的策略会不会挑战目标或与使命产生冲突？

例如，一个致力于调查数字隐私威胁的组织可能会采取限制使用cookies收集网站访问者数据的运营原则。但同时，该机构可能希望参与广告分发网络，以获得额外收入。由于广告分发网络大多需要通过cookies来提供广告服务，因此，该机构的运营原则直接与加入广告分发网络的要求相矛盾。

上面提到的三种商业收入策略，每一种都会与调查新闻媒体的使命产生冲突。广告通常是最容易出问题的。它允许外部机构、公司或广告代理机构「租用」你受众的注意力，以传播通常与媒体使命无关的信息。内容授权较少与媒体目标产生冲突，但负责相关业务的商务经理也可能会和编辑部或董事会产生冲突。

商务经理希望最大限度地发挥原创调查报道的知识产权价值。而编辑部和董事会成员可能更愿意让渡知识产权，以获得更大的传播量和影响力，但这也会导致金钱回报率较低。最后，为其他机构提供服务或培训与机构核心使命的冲突最小，但这也会产生问题——有人会担心这样是否分流了太多机构资源，让机构脱离了主要的新闻调查工作。

对于每一种类型的商业收入策略，媒体管理层都要权衡利弊。如果决定继续实施，那么就需要制定内部流程，以管理这些策略可能带来的挑战，并缓解它们可能带来的冲突。在广告市场上管理冲突的一个典型例子是，是大多数接受广告的媒体编订的广告业务指南，其中规定了该媒体可以接受哪些类型的广告。

市场

当组织决定开始实施商业收入策略时，需要利用自身的调查技巧，对所要进入的市场进行详细的了解。对于市场上的每一个潜在的竞品，需要回答以下几个关键问题。

产品：你所提供的产品是什么？它的特性有哪些？为什么这些属性重要？

合作伙伴的发展/销售：如何建立与外部机构的合作伙伴关系？典型的「销售」或业务发展流程是什么？

交换价值：它的交换价值是什么？它的价格是如何设定的？

对于这些问题，广告市场提供了非常直接的答案。广告产品通常是通过横幅广告等方式来获取受众注意力，它也可能包括定制的内容产品（有时称为原生广告、内容营销或缮稿），广告主向媒体支付费用，让媒体创作一个独特的广告信息，并通过媒体渠道发布。这种合作关系是通过传统的销售流程建立的。广告定价是基于媒体的受众规模、构成和对广告主的相对价值来确定的。

内容授权则比较复杂。它可以是简单地购买一篇已经完成的故事的使用权。或者更多的情况是，不同媒体在开始这篇报道早期就开始了合作关系，由其中一方提供报道支持，并最终获得比调查这单新闻的机构更广泛、更有影响力的传播。然而，对于中小型调查新闻机构来说，由于产出有限，这种合作关系的收入很少。虽然有额外的报道支持是有益的，但这种合作关系的主要好处是可以扩大稿件传播度，提高机构的知名度和影响力。

服务是最广泛的类别，包括培训服务、编辑服务等，如事实核查到技术解决方案，如指标和内容管理系统等，应有尽有。这个策略很有挑战性，对许多调查性新闻机构，尤其是较小的调查性新闻机构来说可能并不可行，但它可以带来一定的收入，有助于收入的多样化。许多 GIJN 成员组织通过这种方式获得部分收入。

例如，埃及的 Mada Masr 从一些创收活动中获得约20%的收入，如会员计划、编辑服务和翻译，他们将其描述为整合营销解决方案。在中东地区，突尼斯的 Inkyfada 公司约三分之二的收入来自于其提供的服务，包括网站开发、平面设计、剩余办公场所租赁、培训和活动组织等。

GIJN 在印度的一个成员 IndiaSpend 则受到与其相关的 MCN（多频道网络）的支持。尼日利亚的 The Premium Times Centre for Investigative Journalism 是作为一个非营利组织成立的，主要由捐助者资助，但其母体组织—— Premium Times group，不仅依靠广告，而且还向全国各地的企业客户提供数据分析和报告获取收益。在肯尼亚，非盈利媒体 Africa Uncensored 依靠做商业视频的收入和捐助来支持调查工作。

一些 GIJN 的成员和其他新闻调查机构会对其教育项目收取费用。例如，Bellingcat 的调查技能培训课程提供了其约35%的收入，他们计划在今年举办十几个为期五天的讲习班。其他一些调查机构也透过筹集资金来支付培训活动的费用。例如，美国一家专注于军事服务的非营利性新闻组织「战马」（The War Horse），利用其「受伤的战士项目」（Wounded Warrior Project）和其他合作伙伴的资助，举办了收费的写作研讨会。

许多 GIJN 成员组织也与大学、培训中心有合作，在那里赚取教学费用。一些学校还会提供办公场所和廉价的实习生，这有助于补贴组织的日常运作。

每种类型的服务都会在一个独特的市场上竞争，需要专门的调查和分析。例如，培训服务需要考虑到培训师的声誉、资历、培训频率、授课方式、以及文凭或证书的受认度等。相比之下，技术解决方案则更注重产品功能和服务支持。销售方式可能是直接向企业、通过像Google AdSense这样的第三方销售机构，或者直接向个人销售，甚至是三者的结合。定价可能是以市场为基础的固定定价，比如培训课程；也可能有订阅定价，比如软件使用的订阅定价；还可以是根据提供服务所获得的结果进行定价。

需要仔细观察服务所在的市场再制定相应的策略。对于你所提供的每种类型的服务，都需要为市场上的其他产品撰写概要，并确定你的产品为什么能够超过它们。可以为每项服务制定一个详细的路线图，这将有助于媒体在市场竞争中评估其提供服务的能力。

优势和劣势

有了路线图后，需要制定一个内部评估，评估自身相对于这项策略的的优劣势。执行力能否达到与现有产品相竞争的水平？如何发扬自己的优势？如何弥补自己的弱点？

这三种商业策略通常是由不同的因素驱动成功的。

广告策略的驱动力来自于对受众的规模、深度、对广告主在乎价值的清晰理解。

内容授权是由报道能力和建立性合作关系的能力所驱动的。

服务通常是由所提供的服务价值和自身能够长期支持相关服务的能力所驱动的。

要了解一个调查新闻机构在特定市场中的优势和劣势，需要管理团队对所进入的市场有共识，并对该机构能提供独特的、有竞争力的、有利润产品的能力进行坦率的评估。管理层需要确定以优势为基础的战略，并为弱点和不足之处提供解决方案。解决方案可能包括雇佣新员工、建立外部合作伙伴关系或开发新技术。

例如，计划销售广告的机构可能没有能够开发广告客户的员工，这会成为一个主要弱点。解决办法包括雇佣新的具有广告销售能力的员工；或者与另一家有广告销售能力的机构合作，或者增加技术，使销售过程更加自动化，比如利用Facebook的Audience Network。

产品定义

当管理层对市场有了共识和对机构能力评估后，就到了定义产品的时候了。组织可以提供什么产品，向谁提供这项产品？通常情况下，机构会成立一个产品研发团队，领导产品战略的制定和执行，包括定义产品功能、价格和销售策略。作为定义产品的核心，有四个要素非常重要。

目标市场：在更大的市场内，你会将产品定位给哪些受众？选择一个明确的目标市场，可以使产品的功能非常贴近目标市场的需求。例如，一个专注于某一地区的调查新闻机构可能会选择只针对该地区的广告主。

产品功能：产品研发团队需要定义明确的产品功能，使其产品对目标市场有吸引力。产品研发人员通常会把产品的属性分为三个层次来谈。「基本」属性是指产品参与市场所需的特性。对于广告来说，必须要有受众群体和可验证的描述。对于内容授权，机构必须要有不错的报道。对于培训等服务来说，基本属性是定期、可靠地提供服务的能力。「竞争」属性是指促使潜在买家选择你而不是另一个供应商的特性。这些特征可以包括价格、声誉和管理合作关系的难易程度/成本。最后，还有一些「保证」属性，这些属性可以帮助买方确认其购买是正确的，并为重复购买奠定基础。这些通常包括评估报告和其他售后服务，如广告业绩报告或培训后的评估服务等。

定价：确定了产品功能后，产品研发团队可以制定一个定价策略。价格必须提供足够的利润空间，以便为组织的运营做出贡献，并可以与市场上的其他产品进行有效竞争。.

销售渠道：论是透过内容授权发展合作关系还是销售广告，都必须确定如何与外部机构建立这些合作关系。他们是否会有专门的人员来建立关系和发展销售？他们是否会加入第三方广告代理公司？广告代理公司往往专注于将广告销售到具有相似或互补性的受众群体的媒体上。经济学人集团（The Economist Group）的The Ideas People是一个很好的广告代理公司例子，它为80多个不同的媒体销售广告，包括《经济学人》（The Economist）本身。

执行和评估：最后，机构需要确定执行产品和销售计划所需的团队。为了管理这些团队，还需要制定一套评估标准，以确定战略是否按计划执行。这些评估标准，通常被称为关键绩效指标（KPI），它可以是简单的（销售数量），也可以是深入的（完成一次销售所需的销售电话数量）。最基本的KPI永远对公司财务的贡献，即每卖出一个产品能给核心新闻业务带来的利润。战略所带来的收入是否超过了执行该战略所产生的额外成本——包括额外的管理费用、销售商品的成本等。机构需要在财务分析方面投入必要的成本，以便对新的商业战略是否有效有可靠的了解。所有的商业战略从根本上说都是为核心调查报告创造资源，如果无法确定该战略是否有效，那么该战略就会存在消耗资源而不是补充资源的风险。

规划和评估是成功商业战略的基础

任何可持续发展战略，无论是以个人还是机构为重点，都要从认真规划开始。

规划的层次和细节应该随着战略执行的时间和资源的增加而增加。花在新的商业战略上的每一笔开销都需要有合理的理由：它是如何支持了核心的调查报道业务？如果没有仔细的规划，调查新闻机构就有可能因新的商业收入战略而分散用在核心业务上的资源，给机构带来净损失。

商业收入战略可以为调查报道编辑部的运作做出财务上的贡献，但也需要努力保证这种投入是合理的。

商业收入战略是复杂的，必须在明确界定的行业内制定和发展。每种类型的营收战略都包括几十种较小的产品和服务设计决策，不可能在一篇介绍性文章中囊括所有。请关注GIJN未来的文章，我们会介绍不同战略获得成功所需的要素。

作者简介

Ross Settles 是香港大学新闻及传媒研究中心的客座教授，主要研究方向是数字媒体和媒体创业。他在美国和东亚地区的媒体公司战略、营销和产品研发方面拥有近二十年的经验。

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