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联想陈绍鹏:我和中国区对联想负有两大使命


http://www.sina.com.cn 2005年11月21日 11:50 新浪科技版权 ©
科技时代_联想陈绍鹏:我和中国区对联想负有两大使命
图为联想中国区总经理陈绍鹏
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  视频:联想中国区总经理陈绍鹏做客新浪聊整合新进展

  11月21日上午10时30分,联想中国区总经理陈绍鹏做客新浪总裁在线,就联想与IBM PC之间的品牌和市场融合,与广大网友做出在线交流。以下为聊天实录:

  附聊天嘉宾简历

  陈绍鹏现任联想集团副总裁兼中国区总经理,全面负责中国的所有市场营销、销售、服务、运营等相关业务。

  陈绍鹏于1993年加入联想集团,在联想服务的十三年里,先后担任联想集团微机事业部西北区经理、华南区总经理、联想电脑公司中南区总经理、联想电脑公司全面负责区域业务的助理总经理、联想电脑公司助理总裁兼市场副总监、联想集团主管商用台式电脑事业部副总裁、联想集团主管市场系统副总裁、联想集团主管联想中国销售系统副总裁等职务。

  精彩观点

  - 中国区的使命和我本人的使命是我们公司发展一个重要支柱,只有中国区发展好了,才能够有新联想更好的生存和发展的基础。我想第二个使命,就是拉动新联想全球增长的发动机

 

  - 新公司全球的核心业务是笔记本业务和台式机业务,但是我们未来肯定不能仅仅限于这两个业务,我们还要发展其它的业务,比如说我们的服务器业务、打印机、数码产品,以及其它一些业务,而这些新业务都只在中国开展,不在国外开展

 

  - 我们要兑现我们在谈判和签和约之前对客户,对我们的合作伙伴和员工的这个承诺,就是要继续提供高品质的产品,出色的服务,然后我们保持联想国际和联想中国相对独立的运行,成功的做到了这一点

 

  - 今天来看我们管理层,中外的管理层的交流还是蛮通畅的,我想语言是一方面,另外一方面还是商业语言的共通性。我们学外语是公开的,不是私下里学,公司有英文的老师,因为开了很多的学习班,给员工,给管理层

 

  - 对于渠道来说,我们是叫组合,可能不叫整合,就是说原来think的渠道,继续保持一个相对独立的体系在我们中国区里面,继续做think的业务,原来联想的渠道继续做联想品牌产品的业务,我们是在不影响两个品牌的定位和品牌风格的前提下,会寻找这两个管道的一些协同效应

 

  - 人在职业场上有两种,一种是说一直在一个企业,或者是换企业很少。还有一种换的比较多,我觉得是一种很不同的选择。我本人选择了联想,我觉得这家公司我非常的喜欢,我觉得它整个企业文化,包括企业的发展的势头都非常是我所追求的那个方向,所以说我就一直在这个企业里面工作

 

  - 联想的这个企业文化有这样四句话,第一个叫成就客户,第二个叫创业创新,第三个叫精准求实,第四个叫诚信共享。你再听听IBM,第一个叫成就客户,第二个叫创新为要,第三个叫诚信负责,高度的统一,都提到成就客户,成就客户是我们这两家公司共同的第一使命和要务

联想陈绍鹏:我和中国区对联想负有两大使命 

图为新浪网总编辑陈彤(左)与联想中国区总经理陈绍鹏(右)

  主持人:各位网友大家好!欢迎进入新浪嘉宾聊天室。今天我们有幸请来了联想中国区的总经理陈绍鹏先生与大家聊一聊融合中的联想。首先介绍一下陈绍鹏先生。

  陈绍鹏今年10月出任联想集团副总裁兼中国区总经理,全面负责中国的所有市场营销、销售、服务、运营等相关业务。他于1993年加入联想集团。

  第一个问题,陈总,在今年的9月30号,联想公布了一个全新的全球组织架构,您能不能跟网友介绍一下这方面的情况?

  陈绍鹏:好的。大家知道新公司是5月1号合并的,从5月1号到9月30号组织结构实际上为了保留我们的客户,保留我们在国外的合作伙伴和员工,我们是让IBM PCD的业务和原来我们联想的业务相对独立运行,国外叫联想国际,中国叫联想中国,相对独立的运行。基本上是做的非常好,客户得到了很好的保留。9月30号我们进行了全球组织结构整合,整合成一个标准的国际化公司的组织结构。我们有几大集团,一个集团叫产品集团,所有的产品、开发叫产品集团。

  第二个集团叫全球供应链集团,主要和负责端到端供应链的计划和运作。

  第三个集团销售和区域集团,这个集团总共有五个大区,第一个大区中国区,包含香港和澳门。第二个大区是美洲区,第三个是欧洲区,第四个是除中国之外的亚太区,我领导的中国区,这四个区之一,我们正在组建一个第五个区叫印度区,这是我们整个的组织机构三大块,我们叫三架马车,产品集团,供应链集团,销售和区域集团。还有一大块就是我们公司一些其它的职能和业务部门,包括手机、全球财务,全球IT、全球整合,包括全球的研发等等公司的一些职能部门,所以基本上公司可以从这四大块来组成。

联想陈绍鹏:我和中国区对联想负有两大使命

图为联想中国区总经理陈绍鹏

  主持人:您是中国大区的最高负责人?

  陈绍鹏:对,我负责这个大区。

  主持人:我们知道联想中国的营收占全国营收的40%,您作为一个新的中国区的负责人,如何看待您所担负的使命和这个区的定位?

  陈绍鹏:是的,像你说的中国区对新联想非常之重要,首先我们占公司营业额的40%,利润比这个比例还要高,第一个中国区的使命和我本人的使命是我们公司发展一个重要支柱,只有中国区发展好了,才能够有新联想更好的生存和发展的基础。我想第二个使命,就是拉动新联想全球增长的发动机,为什么这样说?因为中国市场增长很快,中国市场从05-09年这一段时间,市场的预测的增长速度13%到15%,基本上是日本的四倍,是欧洲的两倍,增长非常快,我们在深厚的增长快的市场里面。

  第二点是说我们联想中国增长速度本身比较快,从上半年来看我们大概是2倍到3倍的中国市场的增长速度在发展,所以说从这两点来说,我们应当也当之无愧会成为新联想全球增长的发动机的角色。

  第三就是说中国区因为业务模式比较先进,有一个叫双业务模式这样一个全球PC公司独一无二的业务模式,包括我们渠道的管理体系也非常先进,这一切都会使新公司未来要复制到全球其它地方,特别是这些新兴市场的一些样板,所以我们需要继续把这个角色扮演好,把这个业务模式继续深化、细化,不断让它领先,有助于公司能够把它拷贝到其它的信息市场去。

  第四就是说新公司全球的核心业务是笔记本业务和台式机业务,但是我们未来肯定不能仅仅限于这两个业务,还要发展其它的业务,比如说我们的服务器业务、打印机、数码产品,以及其它一些业务,而这些新业务都只在中国开展,不在国外开展。所以说我领导这个区域它肩负着就是孵化,并发展壮大这些新业务的使命,所以综合起来有四个使命在我们团队身上,应该说蛮有挑战的,当然我本人还是蛮有信心的。

  主持人:陈总刚才提到在过去一段时间你们在中国业务有一个非常迅猛的发展,这当中我们了解你们采取一个所谓的混合营销的这么一个策略,能不能跟大家介绍一下?

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图为主持人、新浪网总编辑陈彤

  陈绍鹏:对,象我刚才提到的我们有一个混合式的业务模式,我们把整个市场,大的客户群分成两大类,一类我们叫交易型客户群,他指的就是个人和家庭,包括中小企业这样子一个客户群,这里面客户单体都比较小。

  还有一个客户群我们把他叫关系型客户群,这些客户群指中型、大型的一些企业,包括政府和教育一些机构,这两个客户群实际上他们对产品,对购买服务所有需求都是有很大不同,我们公司进来两套端到端的业务模式,也就是说所有的端到端的每一个价值链环节,针对这两个客户群是不同的。比如在营销价值链上,我们对我们前一个交易型客户群,营销模式叫4P整合的,就是以产品为先导这样一种营销模式,通过大规模的分销渠道,大规模的推广和宣传,再通过覆盖混合的渠道把产品交付给客户群。

  对于我刚才讲的关系型的客户模式,需要一对一的,因为每个客户都很大,一对一进行比较时效的一对一的营销,特别是我们有一种叫商机管理。每一个客户他有他自己的购买需求和周期,当他有购买需求,整个购买决策,整个商务到整个交付周期比较长,我们把这个叫做商机,通过商机管理、商机营销获取客户,这是两个不同的模式,这两个模式在一个企业里面把它组合非常好是非常难的,联想把它完成了,用我们前半年非常好的业绩证明它是非常成功的,也是非常独特的。

  主持人:我们今天的网上聊天事先在网上征集一些网民的提问。

  网友:请陈总介绍一下联想走国际化道路的营销战略的情况,以及收购IBM PC部门以后,如何面对来自美国国内的挑战和如何解决文化冲突的问题?

  陈绍鹏:整个新公司的战略分成这么三个阶段,第一个阶段就是要兑现我们在谈判和签合约之前对客户,对我们的合作伙伴和员工的这个承诺,就是要继续提供高品质的产品,出色的服务,然后我们保持联想国际和联想中国相对独立的运行,成功地做到了这一点。

  当初预期这个阶段是需要花一年到一年半的时间,但实际上我们基本上是接近半年就完成这个阶段,半年的时候我们发布的业绩非常的出色,使得我们有理由,也比较有信心加速进入第二个阶段。

  第二个阶段我们叫什么?通过我们把联想品牌在全球打响,通过更加出色的运营,就是整个端到端的高效运营,也通过我们全球的新兴市场的开发,增强公司的整个的竞争力,然后再提升我们的市场份额,这是我们第二个阶段整个的公司的战略和营销的战略,现在在这个阶段刚刚开始。特别是我们会在都灵,明年2月份都灵冬奥上向全球发布联想品牌产品,联想品牌产品走向国外,那个时候在全球打响,Lenovo源自中国的国际化的品牌。

  第三个阶段叫比较进取的盈利式的,高盈利式的增长阶段,这个阶段视我们第一个阶段进展情况看看何时进行到第三个阶段。

  总之我们想通过这三个阶段,让联想能够做得更好,在PC行业能够再取得一个更好的地位。

  主持人:刚才网友的后半段的问题是如何面对来自美国国内的挑战和如何解决文化冲突的问题?

  陈绍鹏:美国市场是一个成熟市场,它跟中国和比如印度、俄罗斯、巴西是很不一样的,美国的市场比较成熟,我们事实上虽然看到全球的份额不是很高,但实际上我们的份额是在叫整个占PC市场40%的上端,就高端这一块我们的份额还是蛮高的,但PC市场还有60%是这种中端或者低端,所以think系列的产品,thinkpad,think在美国在这个市场份额还是蛮高,我们有特别优质的一大批的忠实的客户群在美国。未来在美国市场打,第一个会借助联想品牌的非常出色的在消费合中小企业的产品线去开拓美国的这个市场,更重要我们会把联想品牌的笔记本产品带到美国,去在美国市场,特别是在美国笔记本中小企业市场和消费市场能够去获得更好的一个增量和发展。

  所以说美国的市场虽然非常有挑战,但是我们相信整个我们公司在创新的产品,在运营高效和让客户满意这个战略的实施下,我们相信在美国的份额应该还会有比较大的进展。

  讲到文化冲突,我想是每一个大的企业并购都会遇到的一个有挑战的问题,第一点是说我觉得我们联想原来内功不错,什么叫内功不错?我们虽然是一个中国本地的企业,但是一直是用这种比较国际化的经营理念在经营这个企业,非常市场化导向的一个企业,所以说我们对这个行业的规律的理解和我们对这个企业管理规律的理解和掌握,应该说从并购之前我们觉得是不错的,但是真正并购之后我们确实发现还是世界级的,这样使得我们能够跟国外的并购企业的新同事们能够即使语言和文化上有不同,但是大家的商业语言是共同的,这样非常有助于我们在文化整合和团队整合。

  第二点,我们对文化整合一开始就比较重视,我们成立了一个专门的文化整合的小组,之前做了充分的功课,比如了解我们所有的两个公司的文化的不同点,相同点,然后怎么去成立很多个虚拟的团队,去应对和解决每一个文化冲突的问题,找到一个能够解决的办法,然后这个文化小组工作的非常好,它是由我们以前联想的人力资源的VP和以前PCD人力资源的VP领导,我们很多Top管理层都在里面参加,包括我本人就在集中一个小组里面。

  主持人:这个小组名字叫什么?

  陈绍鹏:我们叫联想文化整合小组。

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图为联想中国区总经理陈绍鹏

  第三,整个公司从一开始,杨元庆先生和CEO沃德他们提出三个方针指引整个公司整合,我们第一个叫坦诚,因为文化不同,大家如果把问题不放到桌面上来谈,你就很难真正互相了解和认同。第二个叫尊敬,毕竟两家公司非常不同,不同的市场,不同的文化,不同的分割,如果不能很欣赏和很尊重对方,这两个团队也没有办法融合。第三个叫妥协,不同大家要达成一些共同的认识和共同的一些结论,一定得有一定的妥协,不可以说非得坚持某一个不可,有这样子的一些方针,有我们整合小组的工作,也有包括我们以前的比较好的内功,我们觉得很挑战,但是我们相信还是会比较顺畅的能达成我们预计的整合的目标。

  主持人:我不知道您和您的中国同事与您国外的同事做沟通当中,语言起到多大的作用?因为我前一段时间听说你们高管在底下偷偷的学外语,原因是不想让人知道,把老师请到家里去学外语。而我以前听说很多新的IT公司,整天忙于和国外的e-mail的交流,用英文写e-mail的交流,我不知道英文在你们日常面对面的交流当中,还有电话会议当中,包括e-mail当中是不是主要的工作语言,这当中有没有比较大的障碍需要跨越?

  陈绍鹏:是的,我们新公司12月8号宣布要合并开始,就宣布英语我们是的工作语言,当然我们在中国的内部使用很多的中文,但英语是主要的工作语言,包括你说的e-mail交流,包括面对面交流,包括电话会议全部使用英文,只要你在这样场景中去的人都使用英文。当然少量对外场合也会有翻译,但主要都是自己亲自在做。

  我们的感觉还是蛮困难的,虽然我们都在大学里学了英文,底子还可以,但实际上十多年不用了,一上来还有一些困难,一些磕磕绊绊,但是好在我们发现中国人学习能力还是蛮强的,咱们学习英文和咱们的英文底子比老外学中文,我觉得好的不知多少倍。

  所以今天来看我们管理层,中外的管理层的交流还是蛮通畅的,我想语言是一方面,另外一方面还是商业语言的共通性。我们学外语是公开的,不是私下里学,公司有英文的老师,因为开了很多的学习班,给员工,给管理层,对我们的高层管理者因为时间很紧张,所以说可以比较自由的,老师就是只要你有空,你就可以让老师来到你的办公室或者是业余的时间来帮你,所以我想我们还是进步蛮快的,现在我感觉基本上跟我们外国同事的交流上不影响工作,基本上是做到能够不影响工作。

  主持人:您认为联想中国区人力资源方面的融合是不是现阶段最重要的工作?如果不是,哪些领域、哪些因素现在是最重要的?

  陈绍鹏:是的,我们全球在整合,实际上中国是第二阶段整合的一个重点,因为我们在全球除了中国之外所有的地方都只有一个团队,其它地方都是原来的联想国际的团队,中国我们有两个团队,一个是联想国际,原来中国区负责think业务的团队,还有我原来领导团队,一个市场有两个团队,这个阶段我们做组织整合,是IBM PC的这个团队,第二个阶段中国的整合还是蛮有挑战的,但是我们很高兴的是说我们已经完成了这个组织的整合,10月份一开始我们两个组织已经完成了整合,已经是一套的组织架构和汇报的体系,我们所有的PC的IBM,原来PC的员工,全部都已经搬到全国各地联想大厦办公了,应该说进展还是比较顺利,应该说团队的整合和融合是中国区应该说当前半年和一年内一个最主要的工作。

  主持人:这个进程我们都注意到了,您刚才也提到,原来IBM PC的员工从位于北京市最繁华的CBD,三里屯酒吧街附近的IBM的办公楼搬到了圆明园以北的上地开发区的联想大厦,我想知道这当中你们遇到的最难以处理的问题是什么?

  陈绍鹏:我觉得最主要当然是一些员工,部分员工离家更近了,但是也有部分员工因为他以前是为了靠近办公室,他的家都在东边或者东南边,他们离家远了很多,所以也是给员工造成很多工作和生活的不方便,但是我们觉得通过很好的沟通,员工都非常的支持,因为他们觉得大家的职业生涯要更好,一定新公司更好才行,如果这个搬家有助于我们业务做得更好,有助于新公司更好他们都非常的支持。

  另外一个我们在交通,在给他们的一些交通的费用等等方面都有一些很细致的考虑,所以说员工总体上我了解下来,还是感到蛮高兴的,很满意的。

  主持人:比较满意?

  陈绍鹏:比较满意。

  主持人:我们下面一个问题是来自于我们UC网友的一个提问。新浪UC是我们一个新产品,它类似于MSN和QQ的这么一个即时聊天工具。下面我们接进网友的提问。

  UC网友:二位好,刚开始介绍的时候提到陈总是联想集团副总裁兼中国区总经理,负责市场营销和服务。我想问一下联想在中国地区的人才招聘计划是怎么样的?

  陈绍鹏:谢谢你的问题,我们在中国由于我们的业务发展比较快,也包括我们在国际,我们的国际化需要大量的人才,所以说我们现在这两方面的人才都比较缺,所以说我们在加速招聘。第一类人才就是在中国市场工作,然后对中国的PC行业这方面有一定的经验,又有志于加盟联想的这些人才我们都非常的欢迎,现在我们通过高校的巡回演,巡演,包括我们在网上,在我们公司的网站上参加各种的招聘会来招聘这样子的人才,所以说有志于加盟联想中国工作的朋友们都可以通过这几个管道来去送进简历。

  第二部分人才我们是更缺,在中国需要招聘不少的国际化的工作人才,对这部分人的要求,就是英文需要比较好,英文要能够比较非常的流利,又有一定的行业工作经验或者企业工作经验我们是非常的欢迎的,这部分人才现在我们是只要发现,我们就迅速的能够招聘进来,然后能够去加入到我们国际化的进程中。

  主持人:您刚才说的几个渠道,如果有人愿意加盟联想,可以通过哪些渠道和您这联系?

  陈绍鹏:第一个上我们公司的网站,直接把简历递进来。另外在市场上有好多招聘的网站,包括新浪的网站,都可以提交简历。第三就是去参加一些大型的招聘会,每个城市都有一些大型的招聘会。第四个就是我们在这些高校里面,最近两个月左右我们在高校主要是为人才招聘的,在现场也可以递简历,因为我们现场都留下跟我们联系的方法,通过那些联系方法跟我们公司联系,都可以把简历递进来。人力资源部会按照程序一一组织面试、考试,然后进入一些程序,就会能够有机会加入联想。

  UC网友:陈总您好,我想请问联想今后在中国区的计划的布局是怎么样的?联想招聘对学校有偏爱吗?

联想陈绍鹏:我和中国区对联想负有两大使命

图为联想中国区总经理陈绍鹏

  陈绍鹏:其实联想一直对高校的招聘是很重视的,我们每一年都有很多应届的优秀大学生加盟联想,我们每年高校的(英文)是我们公司非常重要的一种招聘的方式,今年我们有很多的副总裁,包括原来中国的副总裁,也包括一些国际上的我们并购进来团队中的副总裁都去做(英文),这方面是我们很重要的人才战略,我们特别欢迎优秀的高校毕业生加盟联想。

  主持人:中国高校里面有没有哪几个学校的学生给您印象是比较深刻的?感觉是比较能干的?

  陈绍鹏:我想我可能不一定能说得很全,因为在联想员工工作的都非常好。比如北京地区,清华在我们公司有特别多的清华校友,我本身也在清华读过书。

  主持人:您在清华读MBA。

  陈绍鹏:对,也包括北大、北航、北理工这些学校,包括对外经贸大学都有不少学生在我们学校。

  主持人:北京以外的学校呢?

  陈绍鹏:北京以外的大学,比如西北的西安交通大学,成都的四川大学,成都科技大学,也包括华南的华南理工、中山大学,包括东南的东南大学,也包括上海的上海交大、复旦,包括同济都有校友在我们公司。

  主持人:咱们休息两分钟,再进入下一段。

  主持人:欢迎各位网友进入新浪嘉宾聊天室,我们今天请到是联想中国区的总经理陈绍鹏先生。11月16号联想在北京发布了新的PC策略,请陈总给大家介绍一下这个新的策略。

  陈绍鹏:这个策略是我们公司非常重要的一个战略,我们叫做联想电脑全面预装增值软件,这个计划的目的是什么?就是我们主要是要联合国际、国内的一些著名的软件厂商,包括微软、金山和用友,把他们的软件预先预置在出厂的电脑里面,来提供给客户。

  大家知道以前的PC,特别是在中国出厂的时候预装的都是dos操作系统,dos操作系统是正版的操作系统,但是它对用户的实用价值非常小,很多客户因为软件的价格比较贵,使用一些非正版的软件,实际上不但影响了客户的工作,而且也对PC厂家有很多的抱怨在质量方面。而且PC的创新后面没有一个很好的平台。

  我们为了改变这样子的一个产业的环境,为了客户提供更好的价值,我们发行了这个计划。大家知道如果PC提前没有预装好的软件,有几大问题,一个你运行的时候质量比较差,经常死机,出问题。安全性比较差,比如受到病毒的攻击。另外一个就是整个PC的质量不是很好,经常的影响客户的工作,客户可能浪费时间、精力、金钱。

  我们以前一直想做这件事情,但是由于软件的价格不能有很好的降低,所以没有办法来做。这一次我们通过三年的沟通,将近一年的谈判,使得几家软件企业投入了特别大量的资源,使得软件价格能够降下来,使中国的广大客户付很少的钱就能获得正版的增值软件,而且预装在联想产品里面。这个计划从12月份开始,买预装的这些软件的联想产品,每一台优惠200-500块钱不等,应该说对于现在非常便宜的PC来说是一个很大的幅度,我们相信一定给客户能够创造非常大的价值,给一个很大的实惠,同时对我们产业发展有好处,能够让中国的软件产业和硬件产业能够协调的发展。这个计划非常重要,我们相信通过一到两年的实施,一定会能够让我们整个的产业给客户的价值提升一个很大的台阶,也能够让产业的发展更加的健康和良性。

  主持人:我们将关注这个计划的进展。

  您将如何整合中国区现存的think品牌和Lenovo品牌,两个品牌庞大的销售渠道?是摆在您面前的一个很大的问题。

  陈绍鹏:我们整个中国未来的业务架构是一个双品牌的业务架构,我们整个的联想中国,下面有两个品牌的资产和两个品牌的业务,一个就是think,一个是我们原来的Lenovo,这两个品牌共同支撑联想中国的发展,这是我们品牌和业务的架构。我们think的产品线和它的产品、品牌继续保持它原来的定位,高端定位出色的商务工具,它的特质非常可靠和稳定,能够标志着一种成功和身份,同时它的总体运用成本最低的,这是我们价值的主张。对于我们原来的Lenovo品牌会设计非常好的比较流行的产品,它非常的易用,它是非常的超值,这是一个非常不同的这样子两个品牌业务,是走不同的路线。

  产品线在think保持它原有的品牌定位的前提下,跟整个原来联想的产品线形成一个非常好的组合,我们叫“梦幻组合”,给客户一个更广泛的选择。

  对于渠道来说,我们是叫组合,可能不叫整合,就是说原来think的渠道,继续保持一个相对独立的体系在我们中国区里面,继续做think的业务,原来联想的渠道继续做联想品牌产品的业务,我们是在不影响两个品牌的定位和品牌风格的前提下,会寻找这两个管道的一些协同效应,这个协同效应的发挥,能够加速我们在中国业务的成长,所以这是整个我们在中国双品牌业务的主要的一些情况和我们未来整合的一些思路。

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图为联想中国区总经理陈绍鹏

  主持人:您以前提到过说在中国IBMthink产品还有一些空白,您觉得这些空白是什么?

  陈绍鹏:我觉得主要在这几个方向上,一个方向在五、六级的新兴市场。您知道整个的中国市场,因为中国的市场很深,也很广博,所以市场有一、二、三级,比如省会以上城市比较偏成熟性的市场,也有四级市场到六级市场,包括到镇这一级的新兴市场,我们觉得以前因为IBMPC的这个体系限于它的资源,因为它中国区是亚太区的一部分,亚太又是全球的一部分,它没有足够的资源去渗透这些信息市场,所以五、六级的信息市场我们相信对think来说是一个增长的空白点。

  第二点是中小企业市场,中小企业市场这几年成长很快,是因为中国经济成长很快,但是由于原来的IBM的PC,就是我们think业务,他们的渠道覆盖面还不够这么广,所以很多中小企业的客户群还没有完全的被覆盖,这一块我们觉得会是think成长的第二个空白点。

  第三点我们觉得在大客户市场,大客户市场原来think的份额还是蛮不错的,但是我们觉得还是依然有空间,因为这些年中国中大型企业发展非常快,特别像联想、中兴、华为,还有一些企业也在走向国际化,我们觉得在这个客户群think也依然有增长空间,这三个客户群我们相信只要think业务经营好了,我们相信应该比以前有更快的增长。

  网友:陈总从您的简历上来看,您92年毕业以后一直在联想集团工作,从未尝试过新的单位,请问您是否曾经考虑过要离开联想?

  陈绍鹏:确实说没有,人在职业场上有两种,一种是说一直在一个企业,或者是换企业很少。还有一种换的比较多,我觉得是一种很不同的选择。我本人选择了联想,我觉得这家公司我非常的喜欢,我觉得它整个企业文化,包括企业的发展的势头都非常是我所追求的那个方向,所以说我就一直在这个企业里面工作。

  当然在这个企业里面工作蛮有挑战的,因为你老在一个环境里面,也有可能会疲了,但是因为联想经常给我很多新的发展机会,每三年左右就会有更一个挑战的岗位给我,使得我也没有能够变得比较疲塌,能够始终的保持比较好的进取心和热情,这是一个我觉得我可以长期工作的品牌。

  网友:刘军曾经担任联想中国区的首任的CEO,但是很快就上升为现在是全球负责物流的(英文)CEO,在整个国际化过程当中,您有没有可能也会很快的上调担任其他的工作领导?

  陈绍鹏:我觉得应该不会,实际上大家知道我刚才讲整合分三阶段,第一阶段相对独立运行,第二阶段是全球深度整合,第三阶段快速的盈利式的增长。

  第一阶段实际上是一个预计的日期,因为大家知道一个新的国际化的公司你不可能始终所收购的业务和原来的业务相对独立运行,多快要进行整合要看进展,我们第一个阶段原来预计是一年到一年半,但是整个的进展非常顺利,我们半年左右就进行整合了。

  但是我想第二个阶段是我们建设竞争力的阶段,这个阶段我觉得会持续和稳定相当一段时期,所以说在这个时期我想每一个在新的架构下的负责人,都需要花那么两到三年或者三到五年的时间去扎扎实实为新公司在各个市场建设竞争力,在各个价值链上建设竞争力,所以我觉得这个阶段会比较稳定。

  联想一直在人员的调配,在人力资源方面都是求就是说给客户,给我们的合作伙伴一个非常稳定的这样子一个接口,所以我想这方面,我觉得可能我在中国区要干相当长的一段时间,能够把中国的业绩再提上一个新的台阶。

  主持人:我们下面再接入一个UC网友的问题。

  UC网友:陈总您好,首先非常感谢您从百忙之中抽出时间接受我们的采访。我想问的问题就是联想集团这些年在国内有一个成功的战略,那就是说类似于特许经营的专门店零售战略,集团如果进入国际市场,还会选择这种战略吗?谢谢。

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图为主持人、新浪网总编辑陈彤

  陈绍鹏:谢谢你的问题。确实我们在中国零售分销超过五千家专卖店这样子的连锁零售体系对我们成功起到了重要的支撑作用。但是国外市场和中国有相当多的不同,国外市场基本上可以划分两个阵营,一个阵营就是成熟市场,包括像西欧、美国、日本这些市场。

  第二个阵营叫新兴市场,我们分析下来是说,联想中国的这些成功的连锁零售经营这样一个体系对新兴市场是比较适合的,我们会去拷贝和复制这样一套成功的战略在新兴市场,但在成熟市场的业态早已经不是在这个阶段了,所以说我们会采取适合那个成熟市场的这样一些战略去经营我们的业务,总体上是这样一个考虑。

  主持人:我们再接进一个新的问题。

  UC网友:陈总您好,很高兴参加互动节目。我想请问一下,我主要从事电脑销售方面的工作,刚好今天有条件我问一下您关于零售方面的问题,我对销售方面的问题比较感兴趣。我想问一下联想应用什么样的零售战略最适合?IBM的产品会不会进入专卖店?

  陈绍鹏:谢谢你的问题。我们整个的零售的战略会是继续完善和加强我们的专卖店为主这样的分销零售的体系。因为在新兴市场,特别是像中国这样的国家,个人家庭消费者和中小企业消费者,他们还是很希望在买之前能够看到、摸到这样的产品,了解之后再决定购买,还跟成熟市场非常大的不同,所以我们需要有这样子的店面,然后让他们能够很好的去体验我们的产品,再去购买,所以说我们会继续加强这个体系。

  您谈到的think这个产品的销售,由于think这个品牌产品和原来Lenovo品牌产品,品牌主张和品牌的风格非常的不同,所以我们会继续保持两套零售体系,这就是说think产品继续会是在think体验中心和体验空间里面销售,Lenovo品牌的产品会继续在联想专卖店里面销售,如果是说我们合作伙伴原来经营Lenovo品牌的想想做think,需要加入think的零售体系,去申请,然后获得批准,然后去开设店面,开设体验中心去经营,原来我们think的合作伙伴我们很欢迎经营联想品牌的产品,但他也必须加入联想品牌产品这个渠道体系,然后用这个渠道体系里面的流程和政策,去经营联想品牌的产品,这是总体上我们的一个渠道的战略。

  UC网友:陈总您好,很高兴在新浪UC节目现场与你见面。我是贵公司的忠实用户,我的电脑就是用的贵公司的系列,刚刚你说的非常感谢,感谢公司对我们客户的关心。现在我有一个问题问你,经过几次全球性的加速调整,呈现了一个全新的联想中国区,作为中国区的总经理您如何看待中国区的定位和使命?如何提高联想今后的优质服务?谢谢,我真的很感谢贵公司,我的家电都是用联想的。

  陈绍鹏:特别谢谢你,谢谢你是我们这么好的一个客户。

  整个我们联想的中国,我们未来有四个策略,能够使得在中国的业务做得更好。第一个策略就是我们会继续致力于打造一个国际化的品牌,联想以前在中国很知名,我们通过并购我们成为一个国际化的企业了,我们希望把中国联想品牌打造成一个国人非常骄傲的这样子一个国际化的知名品牌,我相信一定会对我们的业务有非常大的拉动。

  第二个策略,就是我们会继续的完善我们的业务模式,把联想中国打造成一个柔性企业,能够为不同类的客户提供端到端的最好的产品购买和服务的体验,我们现在有我刚才给陈彤总裁也讲,有一个叫交易型客户模式,还有一个关系型客户模式,我们现在市场已经又把它分成四类,覆盖消费客户,中小企业客户,本地的大客户和全球大客户这四类业务模式,让企业更加柔性,更好服务我们客户。第三个我们主攻四个市场,刚才讲五、六级新兴乡镇这些市场,还有笔记本市场,第三就是我们全球大客户和本地大客户的市场,最后一个是中小企业市场,我们主供给这四个中国增长最快的市场,一定能拉动我们中国业务更高速的成长。

  第四个策略就是我们很好发挥原来think在中国业务和团队,以及联想在中国业务和团队整合的协同效益,我们相信有非常多的地方有协同价值,我们把它充分的发挥出来,积极稳妥的发挥出来之后,一定能够把联想在中国的事业推向一个新的高峰。

  主持人:您曾经说过联想中国区的三大重要使命是支柱、样本和孵化器,您能不能再详细阐述一下?

  陈绍鹏:我刚才讲到,我们新公司合并之后,中国区不仅仅营业额占比比较高,而且贡献的利润比我们营业额的比例更高,所以说中国区的业务的稳健,持续的成长,对于新公司的生存和发展是非常重要的,这就是所谓我们说是新公司发展的重要支柱。

  第二个,我们会是新公司业务模式复制和学习的样本,因为联想在中国经营非常不错,我们在中国业务模式,包括我们渠道管理的体系,我们可以很自信的说,经过跟全球所有竞争对手的比较,我们是最先进的,我们把这些业务模式拷贝到信息市场,会能够让新联想发展的更好,所以说我们要在中国把这个业务模式总结的更好,然后进一步深化,帮助国际去进行学习和复制。

  最后我们有些新的业务,联想未来五到十年发展,需要培育一些种子业务,这些种子业务在中国先发展,发展好了再到全球发展,中国区有这样的使命,做好它的实验田,做好它的孵化器,让联想未来业务有一个更好的发展后劲和动力,这就是我们新中国区的使命。

  主持人:前一段时间你们第二季度财报显示你们在新产品上,在中国区的增长还是非常迅猛的,比如数码、手机这些新的产品,能不能介绍一下这方面的情况?

  陈绍鹏:我们第一个介绍的业务是手机业务,手机市场是一个竞争很惨的市场,但是联想就是因为有了我们的比较好的竞争力,我们在上一个季度我们已经成为第五名,前几名都是知名的外国品牌,我们是国产品牌第一名,这是非常不错的业绩。而且现在我们在市场上的销量和营业额,每个季度,每个月,年比年都是百分之一百多的增长,应该说业绩非常的好,这个业务会很有希望成为新联想的第二个重要的支柱,PC业务之后的第二个支柱。

  我们另外的几个小一些的新业务发展势头也不错,包括我们的服务器存储业务,这半年来增长非常快,赢得了非常多的大的客户的信赖,进入了客户的核心的应用系统,我们的打印机业务也成长得非常快,特别是我们的激光打印机业务,彩色激光打印机的业务,由于我们产品非常好,价格也非常的有竞争力,市场份额上升比较快。

  最后一个就是我们的数码产品,主要有两项产品,一个是我们大家俗成的U盘,我们叫移动存储的产品。另外是音乐播放器,媒体播放器,这两个数码产品也成长得很快,推出了很多比较创新的产品,所以说整个在中国这几个业务成长的势头也非常的好。

  网友:联想内部有着强大的文化和管理惯性,比如当新员工入职以后他要经历入模子培训阶段,能不能介绍一下怎么回事?

  网友:IBM员工加入联想之后能够适应这种文化和管理的氛围吗?

  陈绍鹏:这个问题是特别好的问题。确实我们联想一直以来有一个叫入模子的培训,这个培训是全球企业都有的培训,你进来之后让你尽快熟悉和了解这家企业,你要服务这家企业,你不了解这个企业整个环境你很难发展好。联想起了独特的名字,叫入模子,这个词在中国来讲是非常准确和地道的,这个主要是让员工接受我们公司的发展历史的一个学习和培训,我们的企业文化,我们的所有的业务和产品,包括我们详细的人力资源的政策,员工学习这些之后,能够很快的适应联想,发展的比较好,因为每一个企业都是它一个独特的生态系统,你了解这个生态系统之后,对员工的职业生涯发展是非常有好处的。

  IBM其实也有类似的培训,为什么说我们这两个公司的整合会比较的顺利,会比较成功?是因为这两个企业我们深入分析下来,它有高度统一的精神本质。我可以举个例子,比如说联想的这个企业文化有这样四句话,第一个叫成就客户,第二个叫创业创新,第三个叫精准求实,第四个叫诚信共享。你再听听IBM,第一个叫成就客户,第二个叫创新为要,第三个叫诚信负责,高度的统一,都提到成就客户,成就客户是我们这两家公司共同的第一使命和要务。都提到创新,我们两个公司都不认为我们所做的业务都是商品化的业务,同质化的业务,都是可以不断创新为客户提供更好价值的业务。还有我们都提到诚信是我们整个公司根基和发展核心和原动力,这两个公司有高度的精神本质,使得在团队和文化融合方面走得比较快,能够比较顺畅。

联想陈绍鹏:我和中国区对联想负有两大使命

图为联想中国区总经理陈绍鹏

  主持人:您个人经常被外界认为是在联想内部一步一步干出来的,过去十多年的销售经验对您现在做整个中国区最高负责人有哪些帮助?

  陈绍鹏:这个岗位对我来说还是蛮有挑战的,我原来的工作帮了我很多,一个就是因为我一直做一线的,后来也一直是分管销售,市场方面的工作,使得我跟市场和客户非常的贴近,所以说我非常的了解中国市场,了解中国市场各个客户群的需求,这是一个企业发展所最关键和最根本的地方。

  第二个,就是我曾经有三年的时间在经营一个事业部,刚才陈彤总裁你在一开始也提到叫商用台式电脑事业部,使我有机会去了解、经营一个业务的全价值链是怎么回事,经营一个事业部基本上是一个小企业这样子的感觉,我也找到了经营整个公司这样子一个基本的方法。

  第三就是我带过很多的团队,原来带的团队都比较大,我比较了解如何去激励一个团队,领导一个团队能够达成一个更高的目标,所以说我想我原来这些工作经验对我未来的岗位和现在我做的这个岗位应该是有很大的帮助。

  主持人:在去年联想成为了奥运会的顶级赞助商,这是中国企业第一个获得这样地位的企业,我想这个再次证明联想准备把自己打造成一个强大的全球品牌。

  但是走出中国之外你们就会遇到比在中国强劲很多的跨国公司的对手。现在联想在这个领域也并不是最大,您感觉从不是最大变成最大的过程当中可能遇到最主要的问题是什么?

  陈绍鹏:我觉得最主要的问题还是在于我们组织整合和文化融合上,联想原来在中国,在几个方面,一个就是产品创新,质量,高品质方面是做得非常好的,我们在全球获得我们这个行业的称作是奥斯卡奖这样的奖每年都有很多,所以说我们是有世界一流的这样的的创新产品和高品质的产品,我们也有一个全球一流的高效运营系统,我们是专注于PC,只做PC,所以我们打造了为PC量身定做的一个高效率的运营系统,这两方面我们做得非常好。原来IBM PC业务做得好,就是它的产品放心,高品质,这这绝对我想应该是说当之无愧业界最优秀的,没有一个竞争对手能够跟它匹敌,它始终的给客户提供的价值,所有产品到理念,到整个业务经营系统都是贯穿在高价值的经营理念,我们这两个部分非常优秀,只要把这两个优秀部分很好的组合和整合到一起,我相信可以说竞争力非常强的,一定能够达成我们整合的梦想,所以说我觉得只要做好整合工作,我相信新联想的竞争力是无可匹敌的,一定能够成为世界的PC之王。

  主持人:我们访谈的时间已经快到了,最后一个问题比较敏感一点。

  网友:据我所知原来IBM员工待遇比联想高很多,这批从IBM过来的员工,从长期以来他们的待遇还会有什么调整?

  陈绍鹏:事实上我已经做了这个组织的整合,我比较了解,我们发现两边的企业人力资源政策是非常相似的,就是说它是按岗给酬进行激励,而不是说所有的人都是同样的待遇,都很高,我们原来团队里面特别出色,特别重要的岗位薪酬比较高,也有中等,也有跟市场比,工作不是特别骨干的那些岗位,我觉得薪酬跟市场还是差不多的,总体这方面没有什么挑战,融合得比较顺畅,这个我觉得也是一个人力资源政策好的企业都是比较类似的地方,给我们提供的一个比较好的基础,要是真如大家所想的,都很高的话,那可能确实会存在一些挑战。

  主持人:我们时间到了,最后陈总对网友有什么想说的话?

  陈绍鹏:各位新浪的网友大家好,我想代表整个的联想,特别感谢大家多年来对我们的支持和厚爱,实际上正是由于各界朋友的支持,联想才能够有今天,希望未来大家能够继续的关注、支持联想,支持联想国际化的进程,让我们大家共同打造一个让我们中国人共同骄傲的源自中国的国际化品牌。再次感谢大家的参与,谢谢。

  主持人:希望陈总和联想能够成功。谢谢大家参加今天的嘉宾访谈,谢谢联想中国区总经理陈绍鹏先生,谢谢大家,再见。

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