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张文魁、李甬:国企跨国经营还应严格管制


http://www.sina.com.cn 2005年03月29日 19:20 新浪科技
科技时代_张文魁、李甬:国企跨国经营还应严格管制
《环球企业家》执行主编李甬(左)和国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁(右)作客新浪
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  3月29日17时至18时,国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁、《环球企业家》杂志总经理兼执行主编李甬做客新浪科技嘉宾聊天,畅谈中国企业国际化的现状和未来,以及中国企业走向“跨国公司”之路的种种问题。[聊天视频]

  张文魁简介,国务院发展研究中心研究员,企业研究所副所长,主要研究领域为公司金融、公司治理、国企改革。近年公开发表的重要作品有:《公司治理、公司政治机制及股
东、董事、经理之间的权力配置》(《改革》2004年第2期);《“大型企业集团管理体制研究:组织结构、管理控制与公司治理》(《改革》 2003,年第1期);《中国国企改革:近年的进展及政策含义》(《改革》2002年第2期);《私募资本市场:作用、风险与对诈骗的防范》(《经济研究》2001年第5期)等。非公开发表的研究成果主要为国务院发展研究中心的内部报告,包括国有企业改革和国有资产管理体制改革、上市公司重组等方面。

  李甬简介,现任《环球企业家》杂志总经理兼执行主编,此前曾先后供职于《工人日报》、《财经》、《南方周末》等著名媒体。2002年有作品集《我所见的最重要的事》出版;1999年出版与《财经》杂志主编胡舒立等合著的《引爆,从1998开始》。教育背景为:1996年7月 毕业于中国人民大学新闻系,获法学士学位;2004年7月毕业于北京大学光华管理学院EMBA班。

  以下是聊天实录

  主持人 : 各位网友大家好!今天我们就中国企业国际化的现状和未来以及中国企业如何走向跨国企业之路,邀请了两位嘉宾,一位是国务院发展研究中心企业研究所副所长张文魁,另外一位是《环球企业家》执行主编李甬,请二位嘉宾给网友打个招呼。

  张文魁 : 新浪网友大家好,很高兴到这里来和大家交流。

  李甬 : 网友大家好,很高兴就企业国际化和网友交流,这也是第二次和大家交流。

  主持人 : 两位都是和中国企业界有关的专家,张所长从事国际方面的研究很多年了,李甬现在的杂志也是跟国外企业走出国门密切相关的,两位可以说一下,中国企业是否到了可以走出去,争取成为跨国公司的阶段?

  张文魁 : 我的判断是中国企业的国际化的模式可能会与其他发达国家不太一样,可能会有一种新的路径,新的模式。因为根据一般的理解,不管是从经济学的角度来分析,还是从过去历史来看,很多国家的企业的跨国经营,或者叫国际化经营,它的模式一般都是先在国内发展,然后输出商品、开展一般的合作,等他们国内的资本非常的过剩,以及产品非常的过剩之后,他会来大举进行跨国经营,特别是跨国投资。

  那么中国可能就不一样,你从现在的实际情况来看,大家都知道,中国一方面是一个外资净流入国,我们还在以非常优惠的政策,不管是税收还是政策各方面来吸引外资,中国现在已经是全球最大的外资吸引国,FDA是很高的,所以外资净流入,在大规模地吸引外资。

  同时,我们现在这两年已经开始有跨国投资了,很多人都认为,中国的很多企业还没有经过大规模的输出商品和开展贸易阶段就很快到了国外去跨国投资,甚至直接到国外去并购企业,包括并购一些老牌的跨国公司的业务部门,所以很多人很吃惊,也不太理解,我们的模式跟人家不一样,就好像我们还在吸引外资,而且欢迎跨国公司到中国来并购企业来投资的时候,我们自己就怎么也出去了。从这点,我觉得中国有一种新的模式和路径,更值得我们研究人员来研究,也值得我们企业界的人士来探讨,更值得我们政府部门和管理人员来关心这个问题,看怎么样能够因势利导,采取什么样合适的政策措施来促进和引导这样一种动向。

  李甬 : 跨国公司也是很难定义的,通常大家说海外业务占到25%那么就是跨国公司了,那么其实像中国的进出口的贸易额,现在都占到GDP的60%以上,像温州很多企业,很多产品可能占到全世界份额远远超过25%,很多都是出口导向的企业。所以这个标准放在有些企业不太合适,它可能要求大家比较感性的。

  为什么在这个时候还说中国其实没有自己的跨国公司,更多是说中国还没有自己跨国性的品牌,没有自己的这种世界级的公司,那么现在国外的企业走进来,或者说中国的企业走出去,可能更多的是要素的比较优势,现在大家也都看到了,应该说这个过程一直在有,那么最近可能更多,比如说去年的TCL,去年年底的联想,也包括去年取得进展最明显华为,像中兴。我们从这个上面来看,也确实觉得中国的跨国经营应该也是到了一个真正开始的阶段。

  主持人 : 目前我们可以看得到,包括中兴、华为、京东方,以及长虹、海尔都已经相继采取了一些国际化的一些策略,但是它们的行为其实跟国外的竞争对手比,我们可以看到力度还不是很足的,并且有一点,我们走出国门的这些企业,是深入到对方的国家,其实在这些国家中,相关的产业已经很强了。包括家电也好,包括IT,包括通信,其实国外的巨头在这些产业方面已经非常成熟了。那么我们企业在这些行业中,等于是在欧美巨头人家自己的阵地上出击,两位可以评价一下,成功的可能性有多大?并且这种模式是不是能够成就这种跨国公司?

  张文魁 : 我刚才讲中国现在这么多企业搞国际化经营,会有新的模式,新的路径,为什么会这样讲呢?他们会打破常规,打破过去的模式和路径,会这样做。我想这反映了中国企业一种很强烈的企图心,这种企图心是什么呢?就是想实现跨越式发展,无论刚才李甬说的联想、TCL,还有别的一些企业,包括上汽、华力、金东方等等,无不看出它们有一种很强的实现跨越式发展的企图心。

  中国的企业,经过改革开放以来20多年的市场锤炼和初步的与国际上的企业交手,应该说制造能力、成本控制、质量管理、运营管理得到了一个很大的提高。但是中国的企业也清晰地意识到自己的弱项,比如说技术能力比较弱,在国外的品牌比较弱,然后对国外的营销渠道的渗透能力比较弱,所以他们看到自己的强项也看到自己的弱项,他们想能够通过很快速的国际化经营,包括直接到发达国家去投资,设立生产性的企业,或者到发达国家并购已经有的生产企业,或者说收购研发部门或者说经营部门来弥补自己的弱项。从这个意义上说,我为我们国家这种企业的强烈的企图心感到高兴,我们的研究人员还有政府官员,还有企业管理人员,包括媒体都应该来共同努力,为他们怎么样做得更好、更顺利而出力。

  李甬 : 刚才张所长提这个企图心,我印象也是很深的,比如说大家也提到拉美化的问题,这可能是另外一个跟跨国公司相关的问题,中国跟南美国家很大一个不同,中国企业家个人的企图心,改善个人自己的决心都比较强。我们从跨国公司上学到很多,所以中国遭遇拉美化的风险跟巴西这样的国家小很多。

  但是我想提另外一个方面,其实中国很多公司开始很多所谓的跨国经营,可能一个公司一个公司去看,并不是说它有很多的路径可以选择。它们的成长,现在大家看无非是两个,一个是首先你的产品在国内市场达到一定的份额之后,然后多元化,另外一个成长的路径就是到国际市场上去。大家不是有很多路可以走,比如说联想,他在国内PC业务占将近30%了,但它多元化也不是很成功,剩下的路其实很有限。包括TCL也是这样的例子,包括像华为,中兴这样的通讯设备制造商,国内的市场也就是这么大,它们的份额也不低了。所以,这个国际化不是我们很多人说的你想一件更好的事情,而是一种不得不做的事情。

  就PC业务本身,联想受到戴尔的冲击可能会比较大,他选择在全世界范围里面跟戴尔竞争,当然是会有很大的挑战,但是可能会别有天地,这是我想讲的:国际化可能并不是一个特别奢侈的事情,而是一个你可能必须要面对的。

  另外,中国公司到底有哪些公式,刚才张所长也谈到的,我也完全同意,中国的制造能力和制造管理能力不输给其他的国家了。中国有两个优势,即使在跨国经营当中可以利用的,一个是成本的优势,至少在很长一段时间里面是可以用到的,另外一个是国际市场的巨大的需求,我们看到很多的中国公司去收购国外的公司,那么很多的时候,一个主要的动机是我希望拿到你的品牌,你的渠道;但是你的成本,你的制造这一部分可以转移到中国来降低成本。当然,你要想一个问题,人家为什么卖给你,你可以提供什么样的增值,这个增值一个靠低成本来提供。

  但是我也觉得这个方面也有另外一个非常巨大的风险,我们看这些企业国际化的例子,最大的一个问题可能是:很多人忽略了跟劳工有关的法律和习惯。比如说很多中国公司真正管理海外公司的时候,会觉得其实他们没有我们想到这么高效,我们通常会会效率裁多少人,以为我只要像中国公司在浙三角这么干就行,但是,在国外会有困难。

  另外,国内企业在跨国经营的时候也还是有优势。盛大为什么能够收购拥有传奇的知识产权的公司,无非是说,你同样的一个东西,我在中国能够实现更大的价值,因为我市场比你大。所以,像一个产品或者说一个创意,你在香港或者说东南亚有,我把它买过来,我付得起高价,因为可以在这边创造更大的价值,这样的收购我认为是完全可以去探索的。

  我觉得中国的公司现在国际化方面,可能一个非常大的挑战,其实刚才也有部分谈到,可能是对于跨国的环境、习惯的不了解;另外,跨文化的管理,可能是非常困难的一件事情。因为中国的公司在国内运营的时候,职业化的程度不是特别高,就是说每一个管理层,每一个管理这个层别上的人,怎么样能够既表达自己的观点,又完全不伤害这个合作的组织,这一点其实在中国公司里面是比较弱的,一旦到跨国经营的时候,大家完全是不同的思维,不同的习惯,那么那个挑战就会非常大。

  我还想讲一点,中国公司跨国经营一个非常大的个短板是,中国整个的文化和创意产业的缺乏,我们现在看美国的麦当劳在中国开店之前,很多人都坐在门口等,那是因为中国人看了美国的电影后对麦当劳已经知道很多了,比如前一阶段,韩国的产品受欢迎,跟韩国的文化产品也是有很大关系的。现在中国的文化出去,也就搞搞唐装等,大家知道,像《功夫》,这个可以拿到国际市场上卖,但是这个还比较弱,对中国文化的创意的推动力是比较弱的。

  主持人 : 刚才李甬谈的一点很重要,也就是说,其实我们国家目前企业存在的一个很大的问题,就是没有核心技术,也没有品牌。这样走出去的话,可能会依靠一些什么样的手段呢?这是两位嘉宾和我都可以来探讨的。我先说一下自己的观点,我感觉目前我们一些正在走出国门的企业,还在用低价手段,我不具体点名字,包括一些通信企业,在国外还采用价格策略,报价低,确实有国家的运营商可能会看中我们这种低价的策略。请两位嘉宾分析一下,走出国门的中国企业,目前在采用一些什么样的手段来推行自己的这种国际化战略?这些战略对我们的后来者会有一些什么样的经验、教训,包括一些借鉴意义?

  张文魁 : 我感觉,我们国家现在企业国际化兴趣浓厚,反应了我们国家很多很多企业一种进取心,一种跨越式发展的企图,当然另一方面,我们也应该清醒认识到国际化的风险,不是说你有这个企图心就可以了,也不是说你胆子大就可以了,其实我们可以看看别的一些发展中国家,包括韩国,他们有一段时间,70、80年代,他们的企业也像我们现在的企业一样,有一种很强烈的国际化的躁动心理,不能够抑制自己,有成功的也有非常失败的。比如大家说的大宇,这是比较失败的。那么现在的话,三星算是转型比较成功的。它为什么能够转型成功,与刚才我们谈论的话题有关,也就是,你在国际化的时候,你是不是要有清晰的战略,是不是要形成自己很强的管理能力,是不是能够通过国际化达到一种协同作用。如果你仅仅是说为了国际化而国际化,为了并购而并购,甚至是不惜成本,不计代价去做,那么最后你的资金链可能会断裂,如果你仅仅是利用自己本土的廉价劳动力来把它作为一个永远的利器,那么你最后也不能够在国际竞争当中获得应有的市场定位。

  从这个角度来说,我们中国的企业在国际化的时候,一定要有清晰的战略,一定要做认真的评估,包括分析自己的风险,分析国际化的风险,分析自己的管理能力,分析这样一个国际化战略给自己带来多大的协同作用。还要认真的评估国际化可能会遇到治理的问题,比如刚才李甬讲到,你到发达国家去进行跨国经营,他们公司的治理非常注重相关者的利益,这个相关者的利益包括雇员的利益,包括社区的利益,你都是要非常的注重,并不是你想裁员就可以裁员,你的裁员成本可能非常高,而且可以引起诉讼,所以我们一定要以国际的眼光来评估你的行为。

  李甬 : 刚才主持人提到中国很多的公司跨国经营过程当中,主要是低价的策略,不是有很高的品牌含量的,那么我想讲两个意思。

  第一,刚才其实也在这一个问题中谈到了,中国文化创意能力的缺乏可能是一个很大的原因。其实我们在国内真正有高附加值含量,有清晰的人情文化含义的品牌是非常的少的。 所以中国企业到国外去,这个策略可能就会非常的困难,那么我想说,当然我们希望它卖更高的价钱,但做不到。

  另一个问题是怎么样获得品牌和研发能力,从大的方面讲,一是自己做,另一个是收购,自己做有成功的,也有失败的,收购也有成功也有失败的。但是整体上讲,收购刚才张所长也提到,收购肯定是风险要大一点。你想要买,但人家会考虑为什么要卖,会考虑你买过来之后到底可以提供什么样的增值,这个增值来源于什么地方?

  刚才也讲到,普遍的国内公司的战略优势,一个是国内市场,但现在的跨国经营是越走越向国际市场的,这个优势对很多的公司不太适用;再有就是很多低成本的优势,如果这个优势在很多的国家由于各种原因不能实现的话,可能收购本身它的风险会很大。完全靠收购获得非常显然的巨大成功的,现在我不是有很清晰的例子能够想得起来。当然这也因为我们开始跨国经营的时间不够长。

  主持人 : 目前各个行业的情况差别很大,我们可以看到中国的家电业可能是最早走出去的,它主要采取在国外建厂或者是说大量出口这种方式。那么通信行业的话,是去年、前年大概这个时候,大量的在国外的销售通信设备。还有PC行业,我们知道联想是采用并购的方式,两位嘉宾可以评价一下,各种方式,以及上述这些行业,是不是我们中国企业国际化的主流行业和主流的方式呢?

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