CPW 记者

　　“咱们是朋友，我今天要说公司不赚钱，你报道出去，人们会认为这个公司不行了。但实际上大家都是这样的，面对客户做单子的时候能挺着腰杆说话，而回过头来却要把打碎的牙往肚子里咽。牙是竞单时就被打碎的，在恶性竞争的情况下，从100万元起价，最后10万元成交，弄得大家都赚不到钱，接了单子就开始难受。”

　　一个方案提供商朋友向记者诉苦。这家方案提供商有三块利润来源，系统集成业务中的硬件业务、软件开发以及IT服务——硬件业务从去年就不做了，软件开发方面做过近50个项目没赚过一次钱，IT服务今年刚有第一笔收入，目前仅指望着能把软件开发人员养起来。

　　这家中小方案商面临的问题很有代表性。随着我国行业信息化进程的加快，方案提供商所处的市场环境变化非常大。在记者的印象里，从两三年前开始，关于转型的话题就在方案提供商的圈子里讨论开了。

　　正所谓“不破不立”，方案商将何去何从？

　　金蝉脱壳

　　“SI？不，我们不是系统集成商，而是解决方案和服务提供商。”

　　“是有关系统集成商的活动？不，我们不参加，我们是IT服务商。”

　　“公司业务中系统集成收入仍占超过一半的比重，但我们认为系统集成本质上是一种服务，我们是从服务的角度为客户做集成。”

　　说上述这些话的都是业内手握系统集成一级资质认证的商家。记者初次听到这类说法的时候很是惊讶，因为前几年正是这些商家争着抢着去拿系统集成的资质认证。他们心里很清楚，没有系统集成的认证，拿单子根本别想。

　　现在，感觉好像谁再说他们是系统集成商，就是在贬损他们的形象。系统集成最好提都不提，当然竞标给客户看自身资质证明的时候除外。

　　朗新信息系统有限公司是获得系统集成一级资质认证的首批企业之一，但其副总裁戴清林说，“朗新从来没把自己当作SI”。1996年朗新成立的时候，就不是基于做硬件的思路，当时和硬件厂商的合作关系也不是很紧密——不是靠傍着某一家硬件厂商来发展的，也不靠厂商的Sales拿单；而是根据用户选厂商，靠用户认可的方案和应用拿单。1997年，朗新提出了“面向行业、基于应用、一体化解决方案”的口号。但是在很多项目上，没有系统集成资质认证根本无法入围，所以申报工作不得不做。

　　另一家系统集成一级资质认证企业高阳公司也宣称，截至今年6月底，其纯软件开发和咨询服务合同额已经超过1.6亿元，高阳已经转型为一家专业IT服务商。

　　然而把时间往前提三年，就是2000年以前，系统集成的概念还是被广泛认可的香饽饽。现任中国计算机用户协会系统集成分会副理事长、中国科学院的老专家周宗扬，对此记忆深刻。当时，为了给客户提供咨询服务，保障客户的利益，系统集成分会曾总结了三个评价系统集成商能力的标准。

　　首先是功能集成能力，就是对一个集成项目进行功能的定义，用户用自然语言提出的IT需求，集成商要能把这些自然语言变成专业语言；其次是技术集成能力，在新技术不断涌现的环境中，集成商要有一定的技术整合能力和前瞻性，并能依据对技术的理解提出解决方案；第三个是产品集成，周宗扬称这方面体现了当时系统集成商的最高境界，“每个产品都有特定的市场定位和适应性特征，这种选择能力实际上体现了一个集成商的深层能力，产品匹配得当，实际上是最高境界了。”

　　从这些标准可以看出，当时单靠硬件及网络集成就有不小的生存空间。可好景不长，硬件产品随着技术的成熟与同质化程度的提高，利润一降再降；与此同时，行业信息化的应用需求不断深入，系统集成的空间越来越小了。

　　在这一背景下，很多系统集成商想蜕去系统集成的外壳，自有其道理。现在，倒是一些硬件代理商和中小分销商很乐意称自己是系统集成商，一些品牌代理商名片的背后赫然写着“产品代理、系统集成”。

　　立身之本

　　系统集成行业的内涵和运作方式正在发生着缓慢然而鲜明的变化：系统集成的目标仍然是帮助客户应用信息技术来降低成本、提高效益，但运作方式却已与过去有天壤之别，其立身之本已悄然转向咨询、软件和IT服务。

　　○●咨询顾问高举高打

　　做行业专家、给客户提供专业的咨询服务，现在已成为很多方案商的共识。方案商以前的集成业务基本上是跟着客户的需求走，给客户做一些定制开发，而现在客户最需要的是基于其应用和业务层面的咨询服务，希望能得到有价值的业务发展建议。

　　咨询是和需求调研、规划立项、方案提供等许多前期信息化工作密切相关的，这方面的能力高低直接影响到最后项目实施的效果。从很多信息化项目的实施经验来看，不成功的项目，问题一般也都出在前期需求确定和整体规划方面。

　　长天控股CEO王伟说：“客户现在最看中的是你的公司是不是真正了解他所处的行业，是不是能帮他去分析行业技术和应用的发展趋势，是不是能为他引进新的管理思想，帮他设计盈利模式和运营模式。所以，方案商的竞争已经逐渐转向业务知识了解程度的竞争，集成项目将由咨询和服务带动。”

　　○●软件开发构筑优势

　　方案提供商核心竞争优势的一个重要体现就是应用软件开发，拥有自主知识产权的软件产品也有利于构建竞争壁垒，是制胜高端市场的利器。以前的感觉是ISV偏向软件，SI偏向硬件；而现在看来，应用软件的开发对SI同等重要。在2003年中国软件与服务发展论坛上评出的“中国软件与信息服务产业最大规模前100家企业”中，有相当一部分就是侧重于软件开发的方案提供商。

　　做软件开发，规范的开发流程和标准化的软件研发模式非常重要，现在很多方案提供商的项目能否盈利，关键就看软件开发与管理水平，这方面的成本是方案提供商需要重点控制的。北大青鸟总裁、董事总经理吴敏生认为，如果不能做到应用软件的标准化开发，一家应用软件企业就会陷入困境，且会带来三大弊端：其一是对人的严重依赖性，其二是软件本身的后续支持得不到保障，其三是无法形成有效的知识积累。

　　一般而言，应用软件开发会有很深的具体行业应用烙印，这方面能否做到像平台软件那样可以复用也是非常关键的。对于应用软件的产品化，在医疗行业信息化方面拥有多年实践经验的北京智方科技开发有限公司总经理韩武龙的理解很深刻：做不做软件产品化关键要看客户的数量——如果就10几家的话，纯粹个性化开发是一个明智的选择；如果在一个行业要服务超过50家同类企业，产品化工作一定要做。

　　○●服务盈利明日之花

　　方案提供商是典型的项目型企业，商业模式属于“打猎型”，销售工作的好坏会直接影响项目的连续性和周期性；有时候甚至一个单子能否拿到，都会影响到方案提供商的经营业绩，给公司的发展带来较大波动。规避这一风险的有效方法是找到稳定的收入来源，业内普遍看好的来源是服务收入，包括前面提到的咨询服务收入、外包服务收入和系统维护升级支持收入等等。

　　除了规避经营风险，服务营收也能很好地解决方案提供商的人员利用问题。在一家方案提供商中，软件开发人员、咨询服务人员的人力成本是相当高的，借助一些服务业务实现对其的有效利用是一个很好的思路。安宁盈科公司总经理冯彦文认为，其公司的软件研发人员数量略高于实际需要，服务收入主要就是用来养这些软件研发人员的。

　　从方案提供商的收入来看，无论是系统集成还是软件开发，最后的纯利润都不如服务——如果服务收入的比例能够提高，将有助于企业的良性发展。

　　转型之惑

　　转型谈起来简单，实际去做却可能遇到太多复杂的因素。在“破”与“立”之间，是一个长长的空白地带，充满了诸多不确定的路径选择困惑和无法预计的风险。对方案提供商来说，转型是重新寻找“奶酪”的艰辛旅程。

　　○●重新定义商业模式

　　把系统集成作为主要业务，靠硬件利润来支撑企业发展，是一种商业模式，包含相应的销售模式、运作模式、组织架构、管理模式、利润核算机制甚至企业文化。如果公司业务调整为以咨询服务为主要收入来源、以行业应用软件为主导，带来的不仅仅是业务及收入种类的变化，公司整个的商业模式都要随之调整，运作模式、组织架构、绩效考核等问题都需要重新考量，这对一家传统系统集成企业提出了很高的要求。

　　当然，调整商业模式还牵涉到战略定位、人员结构调整、企业文化重塑等多项工作。一家方案商的总经理称，这是一个根本性的问题，思路都没有理清的话，转型是无从谈起的。

　　○●向顾问式销售转变

　　关系式销售对方案提供商来说，是再熟悉不过的了。良好的客户关系和把握客户的能力也一向是方案商的强项。在早期的集成项目中，由于客户的不成熟和行业信息化水平的限制，关系式销售显得至关重要。很多方案商就是在拼关系，一个个项目去“磕单”，把客户方面负责信息化的相关人士搞掂后，单子便是囊中之物了。

　　如今，客户逐渐成熟，采购方式发生变化，信息化部门、财务部门、业务部门的协调加强等都对方案商的传统销售模式提出挑战——如果还是靠既有方式“磕单”，那需要搞掂的人太多了，方方面面的关系弄得很多方案商的销售人员很头痛。

　　○●调整价格策略

　　随着招投标方式越来越普遍，对方案商来说，价格策略成为需要重新考虑的重要因素。有一家方案商朋友向记者讲过这样的经历：自从行业客户采用招标采购模式后，他们和几家竞争对手间开的标价越来越玄乎了。“有一个项目我们开价五六千万元，竞争对手才开两三千万元；后来，我们变了，开价两三千万元，可对手又变了，出到了五六千万元。现在弄得跟赌博一样，成天就在猜竞争对手的报价。”

　　不仅如此，他们还要考虑客户有多少资金，项目的大小，以及有没有纯粹为了进入行业的低价竞争者等等。价格策略，已经成为方案商需要面对的一大问题。

　　○●提高软件水平

　　做软件必须掌握软件开发的科学流程，并对这一流程进行有效的管理，还要通过一个个项目实现应用软件的产品化——这对要转型的方案商来说，是一门必修课。软件开发水平的高低会对公司的盈收状况、项目工期等产生重大影响。

　　圈内都知道一个利益倒挂的现象。一个软件项目300万元做下来，最后那家方案商会亏上300万元；签了个1亿元合同，最后赔掉2000万元都有可能。中青旅尚洋电子副总裁朱桦说：“当初签合同的时候，算成本都不亏，最后一做就亏本，这是中国软件企业的通病。所以，看一家方案商合同额的大小已经没有意义了。过去做集成看合同额，因为那时很清楚，返多少点都在里面，现在看的是软件开发水平。”

　　○●防止资金链断裂

　　业内有一种说法：方案提供商只要一个项目烂掉了，其他项目的钱都要赔进去。这不是危言耸听，而是摆在方案商面前的一个严峻的挑战。因为很多项目本身盘子很大，需要方案商进行大量的资源投入，开发周期也会很长，缺乏资金保障以及良好的财务控制能力，付出的代价将是惨痛的。

　　○●提升管理水平与重塑企业文化

　　转型的方案提供商还要解决一个问题：提高管理水平以及重新塑造企业文化。一方面，企业领导的管理水平要适应新的发展要求，提升到一个新的层次；另一方面，公司各个方面的管理水平要随着业务的发展水涨船高，不断进步和调整；此外，还要在企业文化方面保持创新的力度。

　　从以上的分析来看，转型对方案商来说，是一个链，而不是一个点；要转型一定是全方位的转型，任何一个环节的疏漏，都会对最终的结果产生负面影响。今天，方案提供商的转型，已经不是处于概念阶段了，而是“现在进行时”。对转型的理解不同，各自企业的条件和所处的环境有异，以及诸多不确定因素，都注定了转型路径选择的多样性。

　　制胜方略一

　　优化资源配置

　　2000年后，在给企业提供相关的咨询服务时，中国计算机用户协会系统集成分会推出了评估方案提供商标准的2.0版本。中国科学院专家周宗扬介绍说，在这个版本里，已经没有了对集成的要求，系统集成的核心从网络集成转向了资源的整合、优化和合理配置，今后方案提供商要注重从以下方面提升能力。

　　其一，资源整合。客户的硬件固定资产、人力资源、生产工艺和流程、管理方式、商业模式等都是资源，信息化的第一步是要对这些资源进行整合，要有帮助客户提炼出IT需求的能力；其二，资源优化。客户原有的很多管理方式既有合理性，也有不适应性，优化其商业模式和管理模式，选取相应的解决方案，是方案提供商需要给客户提供的相关服务；其三，资源的合理配置。方案提供商在提出方案和具体实施方面，要尽量做到对客户资源的合理利用。

　　制胜方略二

　　规避商业风险

　　对于方案提供商如何规避商业风险的问题，朗新副总裁戴清林认为有两个主要措施：“对靠签单维持日常运营的公司来说，通过签单时间的控制促成财务报表的‘好看’是不难的，真正困难的是能够真正保证这种模式能获得持续、稳健的发展。要做到降低经营风险，关键是要有足够的市场份额。像我们做电信行业应用，一个应用如果能做到全国1/3的省，就会东方不亮西方亮，保证持续性的签单是可能的。另外，签订长期的服务合同也是一种方法，电信行业的运营商有服务外包的传统，他们现在已经从中尝到了甜头。”

　　制胜方略三

　　明确战略定位

　　高阳公司认为，如果做转型，对方案提供商有以下的要求：

　　明确战略定位，形成以客户为中心的服务文化，从搬箱子转到卖服务；业务定位要准确，做深做专，有所为有所不为；要有较强的行业知识水平，提高咨询能力；目前应以项目型的应用软件开发和服务为主；原有的系统集成业务应暂不放弃，调整收入结构，以确保转型期的营收不受太大影响。

　　专家视点

　　给方案商的三点建议

　　中国软件行业协会副理事长兼秘书长胡昆山

　　第一，不断进行管理创新、体制创新。软件企业要抓住发展机遇，加强企业管理，大力推进企业的体制、技术、管理和市场的创新。特别是一些已经成规模的大企业集团，要按照现代企业制度的要求，建立起合理有效的法人治理结构；要在集团内部建立以资本为纽带的母子公司关系，理顺企业集团总部与分支机构的关系，形成“风险共担、利益共享”的经济共同体以及条块管理、集团化经营的运作体系。

　　第二，加强技术创新，重视知识产权保护。技术是软件产业创新的灵魂，也是软件产业发生变革的根本动力。要实现我国软件产业跨越式发展，就必须抓住软件技术发展的龙头。此外，企业还要加强对知识产权的管理，加强对自有技术的保护工作，重视专利申报，特别是当企业成长到一定规模，进入国际市场、面对全球性竞争时，加强技术创新的同时注重对自有知识产权的保护尤为重要。

　　第三，积极实施“走出去”战略。软件产业是高度国际化的产业，为适应经济全球化和加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域和更高层次上参与国际经济技术合作和竞争，软件企业要抓住稍纵即逝的发展机遇，积极实施“走出去”战略，充分利用国际、国内两个市场，优化资源配置，拓宽发展空间。