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计算机产品与流通:《渠道管理》集萃与纲要

http://www.sina.com.cn 2003年10月27日 11:50 计算机产品与流通

计算机产品与流通2003年10月27日封面

  《渠道管理》集萃与纲要

  首席记者李雯

  前言

  很少有专门讲述“渠道管理”的教科书,很少有论及渠道的专著,然而在中国市场,渠道常被称作“安身立命之本”,因为中国市场这样广博,区域差异这样明显。

  作为专注于渠道和合作伙伴的媒体,我们走过了5年的历程,5年来我们常常探讨着这样的话题:厂商如何创建一个适合自己的渠道,如何制订渠道政策以达到刺激渠道销售最大化,如何管理渠道以达到双方的和谐;分销商又如何发展自己,是该发展和强化物流能力,还是逐渐扩大自己在供应链环节上的覆盖,在经营环境逐渐恶化,管理日益成为分销商的第一要著的时候,分销商又该如何强化自己的内部管理?

  然而,如果说过去我们写的文章有如一颗颗散落的珍珠,那么我们现在要做的,就是把她们穿成串儿。我们搜集过去的资料和案例进行加工整理和提炼,进行知识的沉淀和积累,然后将其中纲要内容集结成册--《渠道管理》。

  我们希望通过这样的一个集子告诉人们:作为一个厂商,您如何开始做渠道,如何开始着手分析和规划,如何搭建起管理体系,如何统领全局;作为一个渠道商,您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理,如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润?在阐述理论的同时,我们会佐以众多案例进行说明,以便搭建起沟通理论和实践的桥梁。可以说,这是我们过去多年功力和心血的结晶。

  这绝不是仅仅写给大厂商和大分销商看的集子,因为,中国无数渠道商或多或少有着分销的功能,有着管理渠道的需求;越来越多的本土的中小公司,有了自己的品牌,开始自己的市场和渠道拓展,例如华旗;越来越多的ISV,需要将自己的软件产品化,并且大范围的甚至借助渠道来推广;所有的渠道商都需要加强和提升自己的内部管理,所有的渠道商也都需要了解自己在供应链中的角色,了解自己的上游和下游,以便调整自己,获取更多的合作和利益。

  本期特刊只是有关知识的集萃,全文本将在近期付梓,敬请关注我们的广告。

  《渠道管理》纲要

  第一部分渠道概述

  第一节渠道成员及其功能

  第二节国内各种渠道成员的发展状况及趋势

  第三节渠道模式

  渠道模式按照层次可分为单层模式、双层模式、多层模式和混合模式;按照厂商对渠道的区域划分,分为总代理制、区域代理制、省级代理制和城市代理制。不同的模式有什么区别,各自的优劣是怎样的?每一种模式我们将提供一些范例进行说明。其中我们也涉及不同渠道成员的定位和发展问题,以供对照和借鉴。

  第二部分渠道规划

  第一节以客户为中心确定渠道结构

  第二节产品对渠道模式的影响

  第三节渠道规划中的利润考量

  第四节何时需要渠道伙伴

  第五节渠道组合的艺术

  这部分为读者提供“价值观”:渠道规划和哪些问题相关?渠道规划首先和客户的购买行为相关,例如,当人们还不习惯到商场买电脑的时候,商场显然难以成为PC的主流渠道;渠道规划和产品的特型相关,具体的特性包括技术复杂度,市场成熟度等等一系列因素;渠道规划和企业愿意支付的成本相关。。。。这里我们为读者一一剖析,我们还会提供案例,为什么飞利浦、三星、LG和明基,仅仅这些显示器厂商的渠道规划会差异这么大?

  第三部分渠道市场与发展

  第一节渠道计划

  附录一美国2003年渠道计划分析

  第二节渠道招募

  第四节渠道支持

  附录二ISV对供应商渠道支持的需求调查

  第四节渠道培训

  第五节渠道认证

  第五节渠道激励

  附录三渠道计划文本范例

  渠道市场与发展是一个从制订渠道计划到招募/认证、渠道支持,最终达到形成稳定合作关系的闭环。这里我们会提供制订好的渠道计划的方法论以及对各种渠道计划的点评,我们将对招募活动进行深入分析和归类,对经销商认证工作进行归纳和总结。。。很多对IT渠道经理来说耳熟能详,却又没有深究的词汇,我们在此进行了深入分析和界定。

  渠道商可以了解厂商对于渠道的各种计划,以利用和管理厂商资源。

  第四部分渠道管理

  第一节冲突管理

  附录一串货的管理及防治

  第二节渠道奖励

  第三节渠道评估

  第四节信用管理

  第五节分公司设置及人员安排

  附录二如何防止渠道管理人员腐败

  渠道管理包括对渠道的细分,防治冲突,渠道奖励和评估等等工作。我们细致地分析了渠道冲突的来源,如何防治,包括水平性冲突,垂直性冲突,不仅有我们身边的案例,还有来自国际市场的案例;我们对返点等相对隐秘而又关键的奖励措施作了较深入地探究,概括其手法和优劣,传授一些企业的经验之谈,很具实践性;虽然现在业界很少进行渠道评估,但是我们依然相信这是一个未来对渠道精耕细作的必须学习的工作,介绍了渠道运行评估,沟通效率评估和财务评估等方法。

  第五部分分销商管理

  第一节组织结构

  附录一组织设计的9个检验指标

  第二节产品管理

  第三节现金流管理

  第四节信息流管理

  第五节人力资源的绩效管理(KPI和平衡积分卡)

  第六节国外分销商趋势

  附录二抓住利润的生命周期

  附录三渠道中的价格控制

  “分销商管理”其实是讲企业管理,但是分销商这样一群特定的企业的管理。传授企业管理的教科书汗牛充栋,但是真正贴近“分销商”这个群体的又有多少呢?我们精选了对分销商关系重大的几个方面,例如产品管理,现金流管理,信息流管理,组织结构设置等进行了深入阐述。我们也贴近渠道商,总结了一些渠道控制价格,利用产品生命周期获利的一些秘诀。

  第六部分附录

  附录一汽车、家电、手机渠道和IT渠道的对比分析

  附录二中国IT渠道白皮书

  附录三厂商与渠道合作协议文本范例

  渠道计划7个基本点

  本刊记者岑寂

  如果一个渠道计划可以考虑到以下几项原则,就至少可以打80分了。

  内容

  一个渠道计划是否吸引人,本质上是好的内容在起作用。大部分渠道计划的内容制定可参考“PREER方法”。即position、recruit、enable、engage、review。渠道计划首先要定位明确,其次是招募方法,然后要开展培训,接着是加强沟通与互动,最后是总结。当然,如果是一些针对性的渠道计划,可能就无须采用上述的方法,但内容一定要吸引人。

  请看下面这个案例:

  2002年11月26日,AVAYA(中国)在京召开面向二级渠道的代理商大会,正式公布名为“融汇工程”的渠道计划。如果某集成商有一个项目,该项目中涉及到AVAYA网络设备,并且金额达到或超过50万元,该集成商就立刻拥有了成为AVAYA二级代理商的资格。集成商自愿成为二级代理后,可享受AVAYA提供的基于市场、技术方面的支持。

  虽然广泛吸引二级代理是AVAYA目前的第一要著,但该公司却为渠道策略制定了“外松内紧”的基调。虽然表面上AVAYA二级代理商的授权资格“门槛”有所提高,但代理商可以在全国范围内得到10家总代的支持。实际情况是,AVAYA希望通过对渠道政策的调整,找出真正有诚意与AVAYA合作的渠道商,从而使AVAYA面向下级渠道提供的各种支持作到“有的放矢”。用该公司渠道负责人的话说,“AVAYA以前拥有的二级代理商实力不均,且数量很多;有的1年也做不了一单生意,白白浪费了AVAYA的很多资源。”

  AVAYA新的整体策略中,给予了二级渠道更多的自由选择空间,而总代一层的压力则相对较重。目前,AVAYA在国内共有10家总代,其中大部分总代都拥有对全国市场的覆盖能力。

  在融汇工程下,二级代理可以从任何一家总代拿到相同的产品和支持,而且,按照该计划的内容,二级代理的“门槛”问题也可以从总代理那里获得一定程度的缓解,这或许体现了AVAYA利用市场经济杠杆对偏多的总代理数目进行优胜劣汰的思路。

  同时,由于公司资源不可能大范围铺开,所以,AVAYA也通过这一计划实现渠道分级,使得资源可以集中在“真正有诚意与AVAYA合作的渠道商”那里。

  可以说,融汇工程是一个带有一定收缩意味的渠道计划。其目的之一可能是减少分销商和二级代理的数量,用该公司渠道负责人的话说,“兵贵精不贵多”。但与很多渠道计划不同的是,这些主要内容并没有直接写在渠道计划中,而是希望通过对计划内容的深层理解和市场杠杆来实现自己的目的。

  落实

  很简单,渠道计划不是给媒体和老板看的,是要严格执行的。但是,我们曾在2年前对国内推行的一批渠道计划进行了追踪和分析,让我们非常吃惊的是,很多渠道受众对大多数计划不清楚,不理解,不合作,这应该并不是渠道的问题。

  在落实一个渠道计划时,应该首先明确一些必要的指标,并在整个落实的进程中,根据这些指标去检讨工作,请参见表二。

  请看下面这个案例:

  2000年初,IBM开始推行“增值伙伴2000计划”,旨在通过培养和扶持增值代理商,使之能够在不同的行业、不同的地区、针对不同的产品,在IBM产品的基础上,为客户提供全面的解决方案和增值服务。因为IBM要在不同的地区、不同的行业,提供IBM不同的产品解决方案,所以需要2000这样一个看似庞大的数字。

  该计划的主要内容是IBM针对增值代理商提供的一系列支持。首先是培训,希望通过培训,使增值代理商加深对IBM技术、产品以及整个解决方案产品之间相互组合方面的认识。培训内容还包括销售培训,比如如何跟客户接触,向客户提建议,怎么去做销售等等。此外,IBM还提供很多认证课程。第二,IBM在市场推广方面努力对增值代理商进行大力度的支持。第三,希望渠道利用IBM的软硬件开发平台,增值代理商可以提高自身的应用解决方案水平和竞争力,树立自身的品牌优势,促进增值代理商本身的转型,从以前纯粹的卖机器,转变为提供增值服务。第四,IBM为增值代理商提供了零距离的沟通渠道。

  增值已经是渠道不争的发展方向,很多原来搬箱子的经销商朋友都在为进入增值领域而打拼,用个朋友的话说“十一我不休息了,拆台服务器研究研究……”,这种迈向增值领域的步伐是多少带着些盲目的,通过增值伙伴2000计划,IBM希望积极地帮助一些渠道伙伴从懵懂状态逐渐真正步入增值天地。

  但光有希望是没有用的,我们可以看看IBM的例子,这个一向计划性很强的巨人,一出手就一环扣一环,像一部机器一样不停的转动。本次计划仅启动活动就包括了诸如“IBMRS/6000增值代理商培训会”等活动。后续的活动也步步紧跟,包括积极参与SPF活动,与广大渠道厂商直接交流。传播与交流媒介很广泛。但即使如此,在当时,依然有渠道商表示,不清楚这个计划,也没觉得这个计划给自己带来了什么。

  由于中国国土面积辽阔,要想真正实现增值伙伴2000家的意愿,厂商需要提供更多的实惠和更密集的沟通,而且方案也应该更具体细致,关键是一定要把各项支持落到实处。既然是一个大规模的渠道拓展和培训活动,就不能仅仅围绕最活跃的渠道商开展工作,那样,似乎就和2000这个目标背离了。

  变化

  计划肯定要跟着变化跑,甚至有时根本比不上变化快。每个计划都在设计层面像一部理想主义的宏篇正剧,但在具体的操作层面就成了一部现实主义的悲喜剧。有时是因为国外的理论在国内不兼容,有时是计划对象突然升级了,有时是计划本身需要超频了……所以,渠道计划其实是一种柔性战略,所有内容都可以在执行过程中随需而变,而不必拘泥于条条框框。

  请看下面这个案例:

  一个软件厂商,一直以来主要依靠返点来激励渠道,其原来的返点制度很简单,满100万返3个点,以次类推,多做多得,这个计划原来的期限是18个月。而负责渠道的经理敏感地发现,其代理商做100万的生意可能很简单,但200万的生意就会难度比较大,而如果做到300万生意就会难度很大。

  因为,当生意越做越大时,其成本和客户服务难度都越来越高,这样,简单地计算返点其实是种不完备的激励方法,大家往往觉得我做100万就够了,没有再向上冲的意愿了。于是,这位经理在原计划实行6个月后改革了原来的渠道计划,改革内容包括满100万返3个点,满200万返8个点,满300万返11个点,从而极大地调动了渠道的积极性。

  这其实是一种现在很普遍的超额奖励制度,但在几年前,这种制度让很多代理诞生了“保100争200拼300”的雄心大志。同时,通过这一计划,在客观上把渠道分成了级别,高级别销量大的渠道商因为返点高,因而可以拿出更好的价格,在一定程度上避免了渠道间大范围的价格战。及时的变化使得渠道计划发挥了更大的价值。当然,这种变化也肯定会带来一定的负面影响,因此需要根据不同时期的重点去随时调整。

  但是,请一定注意,及时变化并不意味着随时终止。渠道计划的推出很像法律的制定颁布,虽然可以随时补充和完善,但最好不要随便终结计划。当计划遇到阻力时,应该认真分析阻力来自何方,并想出针对的解决办法;当计划并未起到任何作用时(当然不包括起到了坏作用),应该至少耐心地再等1个月,并在这一个月中加强与渠道的沟通。

  一诺千金

  渠道计划是一套书面的政策体系,甚至在某种程度上是渠道的基本法,首先一切问题都应该可以在计划中找到答案,其次,得出答案并不是结果,遵照执行才是渠道计划贯彻下去的根本。厂商的承诺必须兑现,否则,渠道计划不过是一纸空文。

  请看下面这个案例:

  2001年7月14日,康柏正式明确其当年的三大渠道计划:红旗计划、E-渠道平台建设和内部/地区渠道销售管理。其中以红旗计划为主。

  7月17日,北京,历时三天的康柏渠道销售精英大联盟认证培训活动拉开了序幕。培训内容包括产品技术和销售策略,会后考核颁发的康柏认证销售专家卡得到了代理商销售骨干的珍视。

  红旗计划的核心就是要把资源相对集中到高级别的代理商中间,一方面扶植核心代理商迅速成长,另一方面,也在渠道中形成良性竞争的环境。翻开康柏2001年渠道平台建设及渠道拓展计划,里面写满了各类支持、培训、奖励和市场计划。主要“动作”有5项:建立行业代理和选件代理;在各区域分区运作;建立全方位的渠道电子商务平台;协调分销商共同开发市场;加强自身Inside Sales的建设。

  行业代理将重点支持医卫等4大潜力行业,给经销商更专业的支持;分区运作则极大地缩短了反应时间,为经销商赢得竞争先机;CPN渠道电子商务平台提高渠道运作效率,并力争为经销商提供更多的市场信息并引导大家进入;分销商层面的相对稳定,以及更多的市场开发与信息反馈将加大整个市场的拉力;由设在上海浦东的CallCenter等组成的InsideSales队伍则有助于经销商节省成本、提高效率。

  前些年,康柏的人事变动导致了渠道对康柏的渠道计划产生了一定的抗拒心理:很多计划都在作承诺,但都由于人事问题而不了了之。2001年推出的红旗计划得到了大家的一致好评,但渠道最担心的就是承诺能否兑现,计划的持续性能否保障。

  这个计划从设计角度上讲,可以说是一套较为完善的渠道建设和管理体系政策。从包装上到前期的推广、发布、培训都完成的很精彩。为了认真兑现承诺,康柏公司渠道团队投入了很大的精力以保障计划的正常实施,并全力争取整体公司资源的支持。

  非常可惜的是,人算不如天算,由于惠普公司和康柏公司的“突然”合并,这个口号为“同志们,冲”的计划又一次夭折了。

  时效性

  渠道计划的期限不能过长,最好不超过1年。请记住,经年不变的企业是要被淘汰的企业。当然渠道计划涉及渠道政策的方面需要在相当长的时间内保持延续性,但也不意味着它不需要根据现实情况做一些微调。

  请看下面这个案例:

  1999年9月14日,思科公司宣布在中国执行招募合作伙伴的“鸿鹄计划”,其最终目标是将初级普通认证代理商由目前的200余家增加到1000家左右。这项计划将在25个城市实施,新招募的合作伙伴可以使Cisco中国公司的中小企业(SMB)业务延伸到国内中小城市乃至边远地区。

  具体措施包括展开大规模的市场攻势;与总代理联手招募支持;推出“CiscoReward”奖励计划并进一步简化和完善培训认证的普及等。

  2000年9月,思科又在北京发布了其最新财年中的渠道计划:其中包括思科二级代理商升级计划和核心高级认证代理商奖励计划。其中二级代理商升级计划的实施旨在通过思科与合作伙伴的共同努力,进一步扩充思科合作伙伴队伍的数量和规模,是鸿鹄计划招募二级代理商的延伸。

  总体来说,鸿鹄计划是一项比较踏实的渠道招募计划。在操作过程中,当遇到突发事件时,思科与分销商以如何办好活动为原则,基本没有发生扯皮的现象。同时,思科将四大分销商按照不同区域、不同行业进行划分,尽量避免分销商在鸿鹄计划中的冲突。在资料发放、会议组织、邀请人员确定等方面,思科与分销商也做了相当完善的准备。对于经销商来说,鸿鹄计划使思科揭开了神秘面纱,帮助经销商更清楚地了解思科及其分销商,同时,鸿鹄计划也帮助经销商一步一步地成为思科的认证代理商。

  而更重要的是,思科没有躺在1999年计划的功劳簿上,2000年,在原有计划的基础上继续推出了新计划,使得鸿鹄计划更完善,保障了计划的时效性,渠道也感觉不断有新内容出现,针对性强,连续性强,评价很高。

  至2001年,思科的渠道规模已经达到预期的目标,此时思科渠道政策的主基调开始转向严格管理,在2002年甚至向分销商推行了严格的销售预测制度。2003年,由于整体IT市场在经历了几年的低潮之后,不少厂商开始采取精简合作伙伴的作法,思科也因此采取了精简渠道的措施。

  可操作性

  推出渠道计划的目的不是建立什么渠道的天国,而是实实在在地谋求生意的发展和渠道的进步。你可以坐在那里写道,今年凡完成任务的渠道商,将获得20个点的返点奖励,但请你先弄清楚,自己的产品是否拥有20个点的利润。

  请看下面这个案例:

  2001年,LTnetcomm宣布展开“千兆结网大行动”计划,以促使LT网络产品在市场上的快速发展,在三个月的时间内建立起遍布全国各个城市的营销体系。LT当初的计划是在短时间内,在全国发展10个遍布全国各大区的大型物流中心,100家大型授权营销中心(AMSC)和1000家LT网络产品专卖店。在LT计划的渠道体系中,10家物流中心以加盟形式发展,提供物流平台而不参与分销活动,并通过承担库存上的资金压力,对经销商提供资金支持,而渠道的主要构成是AMSC和专卖店。

  为了实现其技术服务体系,LT还推出了两种不同的培训:针对分销网络的销售工程师和网络工程师LCSE。为完成在年内培训2000名LCSE的计划,LT已从国外调了19名工程师到中国来做培训和售前服务。LT要求每个加盟专卖店必须有1名以上的LCSE,由本地的LCSE为客户提供技术支持服务。作为全系列网络产品供应商,LT要求专卖店在解决方案中尽量采用自己的全线产品,而不得销售竞争对手的产品。

  “千兆结网大行动”后来停止了。官方的说法是:“由于罗顿(LTnetcomm和Leaptek)决策层在数据网络市场上的一些做法的改变,本次行动已经结束了。”

  可以说,中国人经历过很多很多宏伟的计划,但关键是计划是拿来做的,不是拿来说的。永远不要忘记“可操作性”这条金科玉律。

  当时,我们就曾经对千兆结网大行动计划表示了自己的看法,例如,在2001年网络产品的渠道模式中专卖店形式还不多见,通过专卖店形式销售网络产品能否成功?如何成功?靠什么在短时间内完成1000家专卖店的招募?

  当时LT总裁表示,LT对加盟专卖店的要求不高。凡是有过网络产品销售经验的经销商,若愿意与LT合作便可建立专卖店。公司建立专卖店后原来的经营内容没有任何变化,只不过专门辟出了场地和人员来负责LT的事业发展。

  很明显,该厂商的本意是要在产品生命的初期,进行重量不重质的大规模渠道拓展;但专卖店这一模式其实本质上是一种重质甚于重量的模式,一般只有在消费产品的市场拉力极大时,才可能大规模拓张,但该厂商的产品显然不符合这2个条件。

  当然,上述的渠道计划中的更多问题,比如:每个加盟专卖店必须有1名以上的LCSE、不得销售竞争对手的产品等等,这对于“刚出道”的厂商来说,要求也太高了。以上的种种,已经在计划推出的伊始就预言了它的失败。

  渠道认证

  本刊记者张垒

  一、什么是认证

  普遍意义上的认证

  “认证”一词的英文原意是一种出具证明文件的行动。一般意义上的“认证”是:“由可以充分信任的第三方证实某一经鉴定的产品或服务符合特定标准或规范性文件的活动”。认证一般由界于买方和卖方的第三方出具,第三方既要对第一方负责,又要对第二方负责,不偏不倚,出具的证明要能获得双方的信任。

  认证在规范行业经验、提高竞争门槛方面起着重大作用。认证同时可以起到倡导新技术的、创造标准的作用。拥有某种认证意味着经销商(厂商)或个人具备提供某种产品或服务的资历或资格。而认证标准和内容处于不断更新之中。

  IT业的认证

  在IT界来说,狭义上的认证可以理解为“厂商证实某一经鉴定的产品或服务符合其特定标准的活动。该厂商一般掌握某种核心技术,它常表现为拥有技术或资源的上游厂商对技术人员或下游经销商或其它公司的一种考核。”

  所谓拥有资源,举例来讲,对于大的产品分销商而言,就是存货;对于大的ISP来讲,就是拥有线路和带宽。我们强调“技术人员”,是因为不少原厂商对经销商或系统集成商的认证是基于对工程师的认证,或者首先对工程技术人员进行认证。考核则包括对技术人员的掌握某种技术的能力、下游经销商的销售能力以及为用户提供解决方案和技术服务的能力等方面。

  认证的实质是厂商对技术(或市场)的垄断或高度领先。同时IT业界技术的迅速发展、不断创新也使企业标准在某种程度上起到了行业标准的作用。这也是为什么普通意义上的“认证”是由第三方提供而IT界的“认证”则大多数由掌握技术的供应商提供的原因。

  二、认证的分类

  IT业的认证大体可以分为个人认证和经销商(包括SI、ISV等)认证。其中个人认证是经销商认证的基础,也从属于经销商认证。根据侧重的方面不同,经销商认证又分为销售性认证、技术性认证以及服务性认证。

  经销商认证是本文所要探讨的主要内容。

  对经销商的认证大致可以分为三类;技术性认证、销售性认证及服务认证。像Cisco、Novell等公司的产品技术含量高,它们对销售商和系统集成商的认证是技术性的,或更准确地说,更强调下游公司的技术实力和支持能力。销售性认证更多地出现在大的分销商对“下家”的认证。这种认证没有技术考试,考察是否通过认证的最主要因素是看能走多少货。服务认证则主要是对一家经销商服务能力的考核。

  一个具体的认证过程会考虑技术、销售、服务、信誉度、实力等多方面指标,所以以上三种认证是有交叉的。

  销售性认证

  相比技术性认证而言,销售性认证相对简单,一般来说,销售性认证是以经销商的销售业绩为主要评价指标。它主要根据经销商的规模业绩分为不同类别,为不同类别经销商提供差异化的支持。同时销售性认证也有助于衡量厂商与其不同经销商间关系的紧密程度,从而使厂商可以更好的使用其有限的资源。

  如,微软将其普通经销商分为两类:一是“经销商联盟”会员,二是“核心经销商。”加入经销商联盟的微软产品经销商必须交纳几千元的会员费。微软通过这个形式来界定它的经销商。这样做的目的有二:一是规范经销商队伍,二是希望能给经销商以更好的支持。

  由于代理商的培训和提供最新的软件产品都需要费用,微软通过入会认证、设立门槛的形式更好的从众多销售其产品的经销商中区分出愿与微软长期合作的伙伴,从而实现资源和支持的集中投放。收费并不是这一联盟的目的。微软甚至考虑经销商在购进一定量的微软产品后再将会员费返还给经销商。

  总体来说,销售性认证有利于厂商更好的净化渠道、管理渠道,更有效的使用资源。对经销商来说,获得更高级别的销售认证意味着得到厂商更好的支持。这种支持包括更好的价格、更多的培训机会等等。

  但目前,纯粹的销售性认证已经有弱化的趋势。一方面,供应商越来越重视经销商的忠诚度,一些新兴的供应商甚至将经销商100%忠诚放在选择渠道的第一位。单纯靠销量已经不再能取得供应商的一贯支持。另一方面,竞争到今天,问题的关键在于谁有客户,谁能把握客户。而纯粹的销售性认证主要发生在供应商与渠道商之间,对客户并不具备实质的意义,因而不少公司并未设立或已经取消了这一认证形式。

  技术性认证

  技术性认证是认证的主要形式。一般来说,技术含量越高的产品认证的需求越大。因此,一些高端产品的生产厂商的认证政策往往渗入到其到其整个渠道政策中,甚至成为其渠道政策的基础。这方面以思科公司为代表。

  另一方面,一些公司兼有高中低端产品,则依据产品线的不同对认证的重视及运用程度也有不同。这些公司的认证政策则依不同的产品线而制定。某一认证政策往往与相应的产品密不可分。

  由于这些公司的认证主要集中在技术性认证。因此我们以这些公司的认证体系为例来说明技术性认证,这一最为重要和关键的认证形式。

  Cisco有十分丰富的产品线,其认证政策也十分周密。对个人认证的种类的复杂程度甚至高于我国的学位制度。一般公司对工程师的认证只有售后部分,Cisco则分售前设计和售后支持两个系列。售后支持由低到高的顺序是:CCNA(CiscoCertifiedNetworkAssociate)、CCNP(CiscoCertifiedNetworkProfessional)、CCIE(CiscoCertifiedInternetworkExpert)。CCIE又细分为路由和交换技术的CCIE、ISP拨号访问技术的CCIE等。售前设计认证由低到高有两个级别:CCDA(“D”即Design)和CCDP与售后支持系列相呼应。

  Cisco对集成商或销售商的认证是一个金字塔结构:由上而下是金牌代理、银牌代理、认证代理商。目前,Cisco在中国有24家金牌代理;更多的银牌代理,认证代理等。不仅Cisco对CCIE的认证十分严格,对金银牌的认证也十分严格,对金、银牌代理伙伴的数量进行了严格的控制,这使得Cisco在亚洲的金、银牌代理的数量增长缓慢。

  Cisco对金、银牌代理、高级认证代理的条件有明文规定,这主要从三个方面进行约制:营业额、技术支持能力和工程师数量和水平。对于金牌代理、银牌代理和高级认证代理,其营业额最低限分别为600万、200万和50万人民币,这是一个很容易达到的数字。支持能力的要求是,金牌伙伴要有呼叫中心,提供每周7×24小时的技术支持能力;银牌伙伴要能够提供每周5×8小时的技术支持能力。金牌代理至少要有4名CCIE,银牌2名,同时要有一定数量的其它级别认证工程师。

  服务认证

  随着IT业的竞争从产品、技术向应用、服务的延展,服务越来越受到供应商的重视。供应商往往会培养一些技术实力较强的经销商,并对其进行认证,通过经销商为用户提供服务。服务认证也因此应运而生。

  以方正科技为例,方正科技专门成立了技术服务公司,并以服务为主线对旗下的经销商进行分类:第一个层级是服务联盟。所有方正科技的授权代理商,只要具有加入这一联盟的意愿都可加入,所有申请加盟的授权代理商都要通过国家有关的服务行业资格考试,并遵守方正科技有关的服务政策。经销商通过相应的考试认证后,方正将向其发放《方正科技“全程服务”联盟成员资质证书》,并为其提供包括定期发放新产品技术资料,定期组织各种形式的技能培训、向有购买意向的用户优先推荐联盟成员在内的各种服务。

  第二个层级是方正科技“全程服务”授权服务商。授权服务商能为用户提供更全面的服务。目前,方正在全国约有近300家授权服务商。

  对一些专业性较强的公司来说,服务认证与技术、销售认证一起成为厂商划分渠道层级的一项重要指标。比如,华为公司根据其增值代理商的服务能力将这些代理商分星级进行认证,代理商只有在服务认证上达到某一星级才可以申请成为华为的某一级别代理商,仅仅完成销量指标和具备技术能力,而没有相应的服务方面的星级认证并不满足成为华为某一级代理的要求。

  三、认证的作用

  整体来说,认证的作用在于它是对一个企业技术能力与市场能力的全面衡量。

  对认证存在的某一行业来说,认证起着规范行业标准和经验的作用。

  对厂商(认证标准制订者)来说,认证则至少可以起到三个方面的作用:

  首先,认证形成技术壁垒,提高了竞争门槛。

  企业纷纷推出自己认证的原因就在于制订某种标准,并使自己的标准尽可能的被社会所接受。比如,在国内,华为是首家推出全套完善的认证体系的供应商,网络市场竞争激烈,技术要求极高,华为要打破思科的垄断就必须首先建立自己的自有知识产权的认证体系。

  其次,认证有利于规范渠道。在这方面,认证具有三个功能:

  一、分类功能。比如,IBM在服务器方面通过认证将代理商分为两类:认证行业代理商和区域经销商。对认证行业代理商,IBM主要希望其攻行业,而对区域经销商,IBM则主要希望其开拓中小城市的三四级市场。IBM对认证行业代理的支持主要是对项目的技术支持、销售方面的价格支持,对区域经销商的支持主要是市场基金的支持,满足中低端产品向中低用户的推广。

  二、汰劣功能。供应商往往每年都会对其代理商进行重新认证,通过相关的认证考核,吸纳核心的经销商,汰劣不能达到供应商要求的代理商。东芝笔记本的故事就是一个例子。2000年,当东芝在大陆市场遭遇联想昭阳笔记本的狙击,并发生了“。。。”风波,从而发生了渠道波动,这时作为东芝笔记本国内独家总代理的神州数码发现,一些核心的经销商对东芝忠心耿耿,对东芝走出困境做出相当大的贡献。之后,神州数码便提出“核心合作伙伴”的概念,对他们提供更多的沟通、培训、交流的机会:如对合作伙伴公司提出管理上的建议、与合作伙伴一起争取客户、帮助培训合作伙伴的销售人员等等。2003年东芝笔记本的“核心合作伙伴”已经从最初的20家发展到近50家。

  三、资源调配功能。

  由于资源的稀缺,供应商往往需要合理调配资源。有调查发现,供应商往往将80%的精力投注在20%的代理商上,对这20%的代理商,供应商不仅要提供物质资源上的支持,甚至需要占用供应商大部分的时间。

  认证为这些资源的调配提供了合理的依据和至少看似公平的标准。

  第三,认证在某种程度上还是供应商控制经销商的手段。

  要通过供应商的各种级别的认证,获得厂商更多的资源和更大的支持,经销商必须将其大部分资源倾斜到这一供应商身上,形成对该供应商的依赖。另一方面,供应商通过各种级别的认证合理的将大部分资源分配到获得高级别认证的经销商上,对没有获得认证或仅获得较低级别的经销商另眼相看。这样,通过认证,供应商吸引经销商将其大部分资源和能力投入到自己身上。

  对经销商来说,认证也有独特作用。

  对经销商而言,在获得不同级别认证的背后往往是来自厂商的政策和资源的支持。某种认证是否重要在于这一认证背后厂家提供的支持是否有价值。同时,这一认证也必须为用户所认可,即这一认证可以在经销商争取订单的竞争中起到充分的作用。

  以CISCO为例,得到高级认证的代理商或集成商能从厂商处拿到更好的价格、更多的信息和支持。当一种产品十分抢手时,这样的代理商肯定能获得更充足的供应。Cisco对经销商的认证分三个级别:金牌、银牌、认证代理商。CISCO有时会给不同认证层级的代理商确定不同的客户。

  另外,从工程角度讲,拥有更多的认证工程师更有利于项目完成,这突出体现在系统集成商身上。例如,经过Cisco认证的工程师都经过严格的笔试和实际操作考试,对所代理的产品系列有很强的应用能力,这会大大提高其工程质量,增加用户的信任感,减少售后维护的成本。

  尤其对于其销售的产品具有较高技术含量的经销商来说,认证的作用正在逐渐增强,无论它对经销商来说是一个刺激还是束缚。

  另一方面,认证甚至对普通经销商都有益处。例如,硬盘的销售是一个简单的事儿,对经销商而言,谈不上什么技术含量,但供货商对它们认证同样会受到欢迎。这种认证甚至简单到只用发一个牌子,但销售商也会高兴地将这块牌子放在柜台或办公室最显眼的地方,以此暗示用户:第一,我是这个知名品牌产品的合法销售者;第二,我的售后服务是有保障的;第三,我们的价格应比较合理。这就是一块认证的牌子能告诉用户的信息。

  但总体来说,对普通经销商来说,认证的作用正在逐渐弱化。

  可以说,认证是渠道的粘合剂:它不仅稳固了渠道的框架,而且加固了认证代理商与客户的关系,--因为它们之间的信任度会因认证而增强。渠道就是关系,认证可以帮助密切这种关系,至少它是一个有力的手段。认证本身就是一种关系,它告诉我们供应商和代理商的关系是疏是远是张是驰。

  另外,对于纯粹的个人来说,认证显然可以提高个人在某个行业领域的生存机会和成长能力,一些著名公司的认证甚至比大学的毕业证更有利于个人找到较好的工作。比如,CISCO的CCIE等等。这些可以从人们对一些认证考试的热衷和追捧得到验证。

  渠道支持

  本刊记者刘炜张垒

  渠道支持是一个使用比较频繁,内涵比较宽泛的概念。广义的渠道支持是指厂商为维系和培育健康的渠道体系,通过物流、资金流和信息流的方式,对经销商提供的一系列包括销售、市场、技术、培训、奖励、返点等所有主动的行为。狭义的渠道支持是指针对渠道之不足,厂商给经销商直接提供的支援,主要包括融资支持、技术支持、市场支持。由于培训/认证等话题都已在其他章节里单独讨论,本文讨论的范围限于狭义的渠道支持。

  渠道支持伴随着渠道的产生而产生,是一种共同利益之下的派生品。随着渠道规模、模式和市场环境的发展、变化,渠道支持的内涵与外延也在不断发生变化,比如支持内容的丰富、支持方式的多样性、支持目的的根本性分化以及一些新的发展趋势。未来,渠道支持仍将是拉近厂商与渠道的一条最重要的纽带,是构建健康、诚信渠道体系的重要基石。

  1.渠道支持的内容

  市场支持

  市场支持是指厂商围绕拓展市场而对渠道提供的一系列支持,包括广告、市场推广活动、提高核心渠道向下一级的拓展力度等。

  将市场推广活动深化到区域

  在市场支持方面,广告和市场推广活动是重头戏。除了广告投入的量以外,渠道也更看重厂商针对区域提供的市场推广活动支持。比如帮助个别区域代理召开渠道大会,从会场布置到一切的活动安排,都是厂商在做,弥补了区域代理在这方面能力的不足。

  如何较容易地得到市场经费支持?

  由于市场经费不是无限的,所以在开年的时候,厂商市场部会根据对区域市场的扶持的侧重对渠道支持费用进行规划。经销商自己开展的活动,厂商会持支持态度,但费用支持往往要对活动的策划、活动效果预测、申请费用合理度、是否针对当地市场情况等等方面考核,评估效果不理想的活动,就会被厂商否决。另外费用较紧张的区域的经销商申请活动也容易被否决。

  价格政策中的广告费用

  为了鼓励甚至强制代理商在区域的广告投放力度,广告费会被作为返点的一部分,以便于对代理商投放广告的监督和管理。

  不过,这项支持同价保一样成为渠道隐性获利的两大手段。特别是对于价格透明、价格战打得较激烈的产品,这两项甚至成为渠道的主要利润来源。虽然代理商的市场部门通常会对地方广告投入进行抽样性的监控。但由于广告的作用主要还是对厂商品牌的宣传,对市场拓展的作用不大,再加上部分代理商对广告作用认识与厂商有偏差,导致部分代理商在广告投入上做假(如与广告公司或媒体勾结虚开发票等),“骗”取广告费用。

  合作市场推广

  定义:

  合作市场推广是市场推广的一种形式,它多发生在厂商与厂商或厂商与其合作伙伴之间,是一种以开拓某一特定市场、推广某一特定产品为目的的市场行为。合作双方往往在研发产品、界定市场初期就开始合作,共同制订产品以及市场渠道策略。对高端产品来说,合作市场推广具有较独特的价值。

  在厂商与厂商的合作这种形式上,合作双方需要在特定领域具备较强的互补性,并对特定市场有相同或类似的看法,一般以扩大市场份额为主要目的。

  在厂商与渠道伙伴的合作这种形式上,一般以厂商与销售其产品的增值经销商的合作居多,增值经销商往往针对厂商的产品开发相应的解决方案。厂商与经销商往往以解决方案的形式销售产品。一般来说,这种合作推广形式对经销商具备更大的吸引力。有人认为,在这个意义上说,合作市场推广可以视作一种对渠道的支持和奖励。

  案例:微软与中科领航的合作

  我们可以以微软和中科领航的合作为例子来具体了解合作市场推广的全过程。

  微软和中科领航的合作是微软中国直接支持中科领航开发基于微软平台的OA产品,并且直接利用其资源推广领航OA产品。

  微软与中科领航共同推出的Microsoft Exchange 2000 Server加领航基于Microsoft Exchange 2000的OA方案的整合计划执行期间从2003年3月10起至2003年6月30日,在此期间,客户购买Exchange标准版开放式许可,或者在2003年3月24日起至2003年6月30日购买Exchange标准版彩包产品,还会享受包括一站式办公自动化解决方案、上门安装服务+上门技术服务、五天Exchange Server专家技术培训。享受微软公司“护航计划”体系中一次产品培训等一系列优惠。

  微软给予中科领航的除了直接售前支持外,ISV最高级别的技术人员将获得充分的项目管理及技术走势培训,他们先成为种子,再回到公司更广泛地传播微软的软件思想。领航吃透了微软的系统,无论是Exchange,还是SQLServer,甚至。NET开发工具。相比之下,微软的支持工程师可能在某些具体项目上的实施经验还不如他们,而且成本更高。

  这种合作首先基于双方的共同需要。从厂商角度而言,它带来了两点好处:一是获得了迅速进入细分市场的机会。二是加强了对特定客户的目标锁定能力,减少了项目投入的盲目性,从而极大地降低了研发与推广的成本风险。

  从集成商角度来看也是好处多多。首先是降低了研发的成本与运作风险;其次是获得了强大的市场推广支持,同时在品牌认知度上也获得了很大的提升;最后与国际厂商合作的过程中,集成商自身的管理能力与管理品质也有本质的提高。

  这种合作也给双方提高了新的要求:

  首先要求SI和ISV,在其所处的细分市场里,能够为厂商寻找到新的商机。厂商不可能深入到行业的每一个细分市场,而SI、ISV仅凭自己的实力,也往往难以在细分市场中获得大规模拓展。与上游厂商紧密合作开发细分市场,是大家把握商机实现双赢的最佳手段。

  但是仅仅为厂商寻找商机,对集成商来说是不够的。SI、ISV自己还必须具备把握机会的能力。这就要求他们,必须对细分市场客户的需求有领先他人一步的理解。同时还要为日后与厂商的合作预作准备。

  对厂商来说,这种合作首先要求厂商对伙伴提供的细分市场信息,保持高度的敏感和快速的反应。其次,它要求厂商对SI、ISV的激励机制作出相应调整,对提供细分市场新商机的合作伙伴给予实质的支持。最后,它还要求厂商提高处理渠道冲突的能力,这就要求厂商针对不同行业的细分市场,从范围和策略角度作出清晰的界定与区格。唯有如此,才能真正有效地保持对集成商渠道的有效控制。

  而这种合作的风险的根源则在于合作方之间的利益划分以及目标冲突。

  针对新的细分市场,厂商的策略往往是投石问路,利用集成商打头阵,一旦市场条件成熟再大规模进入。微软与领航合作过程中,既没有买断领航OA产品,同时又规定了三个半月的支持限期,就是基于上述考虑。

  从集成商角度来看,当然希望从厂商那里得到更多的支持,但是这种支持只有依靠自己的实力来获得。

  2.2技术支持

  技术支持是指厂商针对渠道在技术方面的缺陷所提供的包括技术指导、帮助渠道培训和培养技术人员等的一系列支持。

  通常厂商会用在大区设立专门技术支持人员的方式,对渠道提供技术上的帮助和指导。对于渠道来说,由于技术能力的相对落后,对厂商的技术支持依赖性比较强。

  产品线较多的厂商,通常会按照产品线划分技术支持,由不同技术人员负责不同产品线的技术支持。

  目前厂商主要提供四种类型的技术支持

  提供面对面的技术支持

  通过呼叫中心提供技术支持

  通过网络提供的支持

  通过培训认证帮助厂商培养具备一定技术能力的人员

  网络正在成为厂商向渠道提供技术支持的重要途径

  在各种技术支持方式中,网络方式显然最受厂商青睐。

  网上的技术培训和支持显然一样可以起到面对面支持所起到的作用,而且,更节约费用。CA公司就定期通过网上的实时在线讲座对渠道和用户传播技术思想,并一样可以互动和沟通。

  其中,通过网络方式向系统集成商提供技术支持是网络供应商最常使用的方法。它甚至被网络供应商当作市场竞争的锐利武器,比如3COM的“网络设计者”--一个专为渠道设计的网站。

  网络供应商现在向系统集成商提供各种工具和服务,帮助他们销售网络解决方案。这些帮助中,既有传统的专家“坐堂”或出诊,也有最新潮的通过Web网页提供的支持。在很多时候,网络支持就可以满足系统集成商的需要了。

  3Com公司就把它名为“3Com网络设计者”的网站比喻成市场竞争中的一把尖刀。3Com主管电子商务的高级主任James Szmak说,3Com筹划这个专为渠道设计的站点已经多年了。“我们希望通过它打消人们对网络的神秘感。”

  “网络设计者”是一个问题驱动式网站。只要访问者依据网页上的提示,大致描述出工程的一些基本要素,然后轻轻点一下“GO!”,大约1分钟后,“网络设计者”就可以告诉访问者完成这个项目所需的所有硬件和总价格。但“网络设计者”的设计者并不满足于此,他们又增加了树形图,显示出这些硬件之间的关联。经销商可以方便地把这些反馈结果以Word或Excel文件下载,慢慢研读。原来要计算好几个小时的事情,现在只需3、5分钟就解决了。目前,登录此网站的85%是增值经销商,当然,也有些客户到网站上找解决方案,和经销商讨论。下一步,他们打算同时为经销商反馈出最经济配置和最优功能两个方案。

  2.3融资支持

  融资支持是指厂商帮助渠道合作伙伴借用外部资金,包括从银行、租赁公司、投资公司或上市公司等机构获取资金。

  对于渠道来说,资金方面最现实可行的主要是得到厂商的融资支持,而这也是厂商能力范围内所能给予的一种资金支持。

  融资支持的操作方式

  由厂商牵线搭桥为渠道伙伴寻找资金来源,或者在融资谈判过程中厂商提供信誉担保,最终帮助渠道伙伴获得所需资金。融资的帮助对于做系统集成的合作伙伴来说格外重要。

  案例一:合肥安联的1.6亿融资

  2002年初夏,一笔号称中国单笔交易金额最大的订单终于达成,奋勇跟单一年的合肥安联电脑公司总经理崔兴柏先生,兴奋难抑。然而他随即面临着一个新问题:项目标的高达1.6亿元,购买方安徽省教委要求三年偿付,安联哪儿有那么多钱垫付款项?崔兴柏想尽各种办法,比如说,请那“脍炙人口”的“洽洽”瓜子担保,并以自己的资产做抵押向银行贷款,可是这顶多能申请到4000万元,杯水车薪。

  此外,早在追踪这笔大单之初,崔兴柏就提议请联想出面寻找外部资金支持。双方也都努力寻找了多家金融机构。最后,终于通过联想的整体运作,于2002年7月由安联以自身的收益权做抵押,获得由上海远东国际租赁公司提供的一亿多元的融资租赁。

  上例中,联想起到了搭桥、信誉支持等作用,尽管它不提供一分钱,甚至不提供担保,却促进了交易的顺利进行。

  案例二

  2001年柯达和中国银行联手出台“创业宝”贷款计划:凡欲购买有关机器设备开设柯达数码快速彩色店,并获得柯达许可者,可以向中行申请抵押贷款。这大大降低了代理商投资数码设备的门槛。自2001年柯达全国第一家数码快速彩色店落户上海,到2002年8月,柯达在北京、上海、广州及深圳的数码网络扩展至600多个服务点,这和柯达的融资支持不无关系。

  案例三

  惠普租赁是全球五大科技租赁公司之一,1997年4月在上海注册资金一千五百万美元成立合资公司,成为中国第一家利用外资从事租赁业务的机构。它经营惠普公司所有产品及配套的非惠普产品的租赁业务,目前资产总额达数十亿人民币。2001年1月,惠普租赁与甘肃省定西地区政府签订教育租赁协议,成为惠普投资教育的开端。惠普的租赁虽然是面对最终用户,但实际上也是给代理商减轻了资金压力。

  提供融资支持的好处是显而易见的。从短效来看,这样的融资支持通常是依项目而发生的,直接促进了销售。以ISP采购为例,由于其业务特点决定其对网络设备有很大需求,但一次性投资购买是有相当难度的。如何使这个采购循环顺畅,为厂家、分销商和集成商带来更多的利益,为用户带来商业机会?从长效来看则益处更大。首先,有利于建立更紧密的合作关系,并有利于优化整个生态系统,因为厂商和渠道本是同一个生态系统。IT越来越成为大资本的游戏,很多渠道商越来越感觉捉襟见肘。国外公司的发展通常能有很高的财务杠杆,借鸡生蛋,而以民营为主体的中国IT渠道却长期因为金融体系的不完善而融资不畅。

  2、渠道支持面临新课题

  从资本与市场的积累、多元化与品牌发展到最后的管理型公司,这是中国渠道厂商的征途所在。目前,很多经销商都处在从第二阶段向第三阶段的过度时期,那么,渠道支持该从哪里入手?渠道支持有了“因材施教”。

  渠道关系也经历了从简单的贸易关系到双赢合作的变化。渠道关系是“你我”于一体了。深入其中,可以看出,市场的成熟与竞争的激烈,使大家都意识到:只有密切的合作才能提高效率,只有效率提高才能作出对市场的迅速反应,最终达到赚钱的目的。

  渠道关系的演变使渠道支持变得更加实际与有意义。供应商应该给经销商这样一个感觉:通过合作,她将不仅仅取得利润,还能与一个可靠的、值得信赖的厂商共同成长。HP一直在技术、经营管理、销售等方面对经销商进行培训,其最重要的手段是HP经销商大学,HP会问自己的经销商:“你在大学上过多少课程?”通过不断的学习,经销商能累积多少学分,就能得到多少的支持。

  许多供应商都开始注重渠道的长远与健康,其有许多针对渠道厂商的长期计划。很多经销商也认为,长远的发展是与供应商分不开的。联想是在与HP的合作中长大的,方正学到了许多Digital的本事。无法否认这些已经存在的事实。中国的渠道走向规范。

  渠道支持首先是厂商对渠道的一个承诺,其最终能否兑现才是经销商最关心的问题。厂商对于各渠道合作伙伴的支持力度不同、侧重内容相异,明显加大认证代理与非认证代理之间的支持差距,促使认证代理商能力有步骤、分阶段的得到提高;而其对于细分行业市场的大力投入,则为各级代理商提供了更加广阔的发展空间。

  此外,国外品牌供应商对渠道支持力度大于国内供应商,代理知名度不高的品牌,供应商对渠道的支持力度会相对较大,平台支持软件厂商对渠道支持的经验或者认识还不充分。

  渠道奖励

  本刊记者冯涛

  渠道奖励是渠道工作中一个重要的环节。所谓奖励是以渠道达成了厂商的某种诉求为基础的,厂商因此向渠道提供奖励。这是厂商激励渠道人心士气,并对渠道努力达成既定目标的一种回报。

  过去,渠道奖励一般是以销售业绩为基础,这一点在今天依然是主题。不过,值得注意的一点是,随着市场竞争手段的丰富,厂商所追求的目标不断细分和丰富,渠道奖励也有了更多的指向。如追求进入特定的市场,追求渠道商积极参与投标等等。

  IT渠道是一个封闭又相对开放的流动的价值链,奖励就是促使流动加速的动力之一,但价值链之间的关系必须理清。从渠道经营与管理的各个阶段来看,渠道奖励的政策经历了从透明到不透明、从单一到多层次的演变过程。渠道奖励所追求的目标和提供的内容与厂商的市场目标、所营产品,以及用户构成等许多问题都有关联,并受其制约。

  最小的投入、最高的积极性和最大的产出,这是厂商操作渠道奖励所遵循的原则。

  渠道奖励目标多元化

  几年前,某厂商的一位渠道经理在谈到渠道奖励的目标时表示,渠道奖励的目的很简单,就是为了渠道多提货、早回款。但随着市场、厂商和渠道的发展,竞争的日益激烈。渠道奖励被赋予了更多元化的目标。

  促进渠道销售量、提货量:这是渠道奖励最基础的诉求点。渠道奖励总是与代理商的销售量、提货量挂钩的,完成某一数量级的销售任务或提货任务,代理商就会得到相应的返点作为奖励。这一诉求就是为了提升渠道的销售积极性。

  吸引渠道商,维护渠道忠诚度:在竞争激烈的市场环境下,渠道的利润空间受到了挤压。而渠道奖励作为渠道利润来源的一部分,对渠道的吸引力还是相当大的。因此,渠道奖励的额度、内容、支付形式等也成为了渠道选择厂商时所考虑的一个重要因素。以渠道奖励吸引渠道商、维系和提高渠道忠诚度也成为了厂商渠道奖励的目标之一。

  以渠道奖励为手段,对渠道进行管理:渠道奖励作为厂商提供给渠道的资源,无疑增加了厂商手中的砝码。对于渠道奖励的支付,渠道是否完成了厂商所规定的销售任务往往不是能否拿到渠道奖励的全部条件。如果渠道在某些环节违反了厂商的渠道政策,那么厂商也可能以不支付或不完全支付渠道奖励作为一种惩罚手段,或用渠道奖励对某些遵循渠道政策但却因此蒙受了损失的渠道商进行补偿。从这个角度来看,渠道奖励也成为了长谋求渠道平衡、对渠道进行有效管理的一种手段。

  明确和强调厂商或分销商的渠道、市场、产品策略:渠道奖励目标多元化其实说明了渠道奖励有了更多的指向性。这些指向性在向渠道明确厂商的渠道、市场、产品策略。举例来看。IBM软件部推出的“we pay”计划,就旨在激励渠道积极通过相关技术认证。对于在规定时间内通过培训的渠道商,IBM软件给予全部或部分退还培训费用的奖励。这一案例体现了IBM软件提升渠道技术能力的渠道策略。有的厂商针对行业市场,规定在重点行业打开局面的渠道商可以获得更多的奖励,这也就是为渠道指明了厂商的行业发展策略。在产品上,高端产品高奖励,主推产品多奖励已是常见的现象,这表明了厂商的产品策略。

  实现对市场的应激性反映:市场是多变的,经常会有意想不到的情况发生。例如在某家电企业的一次大额招标中,一家竞标代理商打出价格牌,使与这一客户原来保持着紧密关系的另一代理商和其上游厂商非常被动。为保住客户资源,受到冲击的厂商授意代理以更低的价格竞标,用奖励的形式弥补代理的损失并保证利润。在固有地盘、客户受到突然性冲击时,厂商可利用渠道奖励实现对市场的应激性反映,使渠道能够服从厂商的指令而不受到损失。

  以多样性的渠道奖励推动渠道商的发展:渠道的长远发展是厂商所追求的终极目标。多样性的渠道需要不同的支持内容。比如电子市场的摊主很看重现金,区域代理商可能很需要厂商在当地以广告、活动等形式为市场造势,而SI、ISV类型的合作伙伴可能更倾向于培训与认证。多样性的渠道奖励可以适合不同类型渠道商的需求,有针对性的奖励资源能够帮助渠道从长远意义上提升实力。

  渠道奖励所能实现的目标还不仅仅局限于上述几点,而可挖掘的空间还有很多。

  渠道奖励作为厂商提供给渠道的一种资源,完全可以得到更好地利用。渠道奖励目标多元化是一个趋势,挖掘渠道奖励可能实现的目标是厂商特别关注的一个问题。

  返点五花八门的玩法

  返点是渠道奖励中最为常见的一种模式。尽管围绕返点利弊的争论从未停止过,但返点却依然活力充沛地发展着。返点的玩法不断推陈出新,返点的形式千变万化。

  按销售额(提货额)现金返点:

  这可能是最为原始、最为简单的返点形式了。代理商在销售时段内(或月、或季、或年)完成厂商规定的销售额,就可以按规定比例及时享受厂商支付的现金返点。目前,单纯采取这一返点形式的厂商已经微乎其微。

  对厂商而言,其利在于:容易操作、易于管理。

  其弊在于:增加厂商现金压力,缺乏对渠道的后续控制能力。

  尽管大多数厂商已经舍弃了这种最为简单的玩法,但渠道却最为欣赏这一模式,用代理商的话来说就是:“这种模式最实在!”

  以货款折扣方式支付返点:

  这是目前最为常见的一种模式,其特点就是返点不以现金的形式支付给渠道,而是让代理商在下次提货时享受一个折扣。厂商主要是通过这种模式减少自身的现金压力。同时,在对渠道的返点拉力上形成环环相扣的局面。

  但渠道对这种模式并不是很买帐。某PC产品代理商指出:“在这种形式下,返点在一定程度上成为了看得见、摸不到的东西,只是在账面上存在而已。这样等于我们把钱压在厂商那里帮他们挣利息、缴税。对于我们代理商来说,资金的周转和利用率是非常重要的。这种返点模式表面上看是价格便宜了,但代理商的损失其实是很大的。”

  返点与现金奖励相结合:

  这一模式也是目前比较常见的模式之一。其中的返点以货款折扣的方式支付,另一部分返点资金则用于现金形式的奖励。

  厂商指出:“渠道对于返点,最希望厂商以现金形式支付。但完全用现金,对厂商来说不但资金压力会增加,而且难以利用返点本身对因为返点引发的渠道问题进行控制和管理。因此,我们从返点资金中拿出一部分作为现金奖励。奖励给那些既保证了销售额,又没有违规行为的代理商。另外,也可以把奖励资金提供给受到违规伤害的代理商进行一定程度上的补偿。”

  代理商评价说:“这一模式在一定程度上可以规范渠道管理。但另一方面,代理商要达到厂商的许多要求才能拿到奖金。这其实是厂商拿捏渠道的又一个手段。”

  返点与市场宣传、培训挂钩

  如清华紫光正在使用这一模式。其返点的部分资金作为代理商的培训费用和当地代理商的广告宣传费用来使用。

  万城数码股份有限公司个人数码事业部副总经理余勇介绍说:“万城在渠道中每个月设一个月度冠军,不仅给予现金奖励,还会将装潢精美、摆有万城全线产品的展台放在代理商门前,吸引更多的用户。这样,代理商可以名利双收。”

  从代理商的反馈来看,代理商对于这种模式还是比较认可。“如果厂商能够把返点资金中的一部分确实用于为代理商办一些实事,如市场活动、广告宣传,帮助代理商扩大影响,或是支付厂商提供的有偿培训的费用,那么,这笔钱还是用到了刀刃上。但问题是这种模式不够透明。比如实际的广告和培训费用是多少?和报给我们的价格之间有没有水分?说白了,我们怕厂商黑掉我们的辛苦钱。”

  明返与暗返

  一些厂商把返点分为透明与不透明的两部分:

  明返:明确告诉代理商在某个时间段内的累积提货量对应的返点数量。

  暗返:对代理商不明确告知,而是根据厂商自身的库存余量、利润率给予不同的返点。

  厂商认为,暗返的方式能够大大提升代理商的主动性。由于代理商不了解哪个产品有返点,有多高的返点,代理商就会全面推动厂商全线产品的销售,避免在销售中出现过于倾斜于某一热销产品的情况。而一旦代理商达到了厂商暗中制定的标准,就会得到意外的惊喜。

  代理商则认为,代理商的销售资源和能力有限,很难在多个产品上同时上量。况且暗返的产品常常是些难销、滞销的产品。因此,搏暗返的难度很大。

  五花八门的返点方式难以一一枚举,但从以上几种形式中不难看出厂商的苦心,一方面要尽量满足渠道的需求、帮助渠道增加利润,一方面也争取形成在返点上的厂商主动权,通过返点,在实现促进渠道销售的基础上,使返点也发挥起渠道管理工具的作用。

  返点拉力在减弱

  尽管返点依然是渠道生活中的重要组成部分,但返点的重要性却在逐步淡化。无论是厂商,还是渠道都在以一种更为理智的态度看待返点问题,这无疑是一个可喜的现象。

  清华紫光认为:厂商不能把返点视为吸引渠道的最主要的手段,因为渠道不会因为你有返点,就会支持某一个厂商。关键是看该厂商运作产品、市场及渠道整体的状况,是否与渠道代理商的自身发展思路相吻合。

  一数码产品厂商也认为:在返点已经成为了一种通用手段的情况下,再想依靠返点政策上的花样翻新和多让几个点来吸引渠道已经不现实了。况且厂商也要考虑自己的利润率问题,不能让渠道养成依赖返点的习惯。这样对厂商和渠道都是有百害而无一利。

  江裕映美市场中心副总经理魏华峰谈到:“返点可以作为提高代理商利润的一种补充手段,但对代理商来说,要长期发展下去,关键是提高自身的增值能力。”

  整体环境的不景气也使代理商对于返点的兴趣在下降。某品牌笔记本代理商言到:“过去,产品供不应求,代理商因此敢于冒压货的风险去争取返点。现在,为了返点冒库存的风险就不值得了。现在的笔记本分销领域,大分销商能够拿到2个点的返点,而二代只有1个点的返点。由于返点与销售额直接挂钩,因此如果没有较大销售额的支撑,光凭借每年1个点的返点,经销商将难以生存。”

  对于厂商来说,需要的是与渠道的长期合作。返点作为一种手段虽然不无裨益,但渠道所需要的是一些更具长远性的资源和支持。

  对渠道来说,返点毕竟不是捏在自己手中的资源,如果单纯依靠返点生存,等于是把自己的命运交到了别人的手中。如果有朝一日断了奶,当何以生存?

  渠道奖励方式日趋多样化

  返点是一种最常见的渠道奖励方式,但并不是唯一的。伴随着业界的发展、市场的发展,渠道商更为注重提高自身的综合实力,因此就产生了需要厂商和上游渠道商(大分销商)提供更为丰富多样的渠道奖励的诉求。厂商和上游渠道商为了争夺渠道资源也纷纷为渠道商提供更丰富的奖励方式。

  从企业与企业到企业与个人

  一般来说,渠道奖励是一种企业对企业的行为。厂商和上游渠道商将渠道奖励支付给渠道商,受益的渠道商的整个公司。然而,目前厂商和上游渠道商直接对渠道商公司中的个人进行奖励的事例越来越多。

  在直接向个人进行支付的模式中,受益者大部分是渠道商公司的老板。在取得良好的销售业绩后,其个人会得到直接的物质奖励。一渠道商老板是一个典型的事例,其在5年中换了3辆车,从捷达一直到帕萨特。不过,单纯奖励渠道商老板的做法容易在渠道商公司内部产生一定的问题,造成员工的不满。因此,直接对员工进行奖励的也逐步多了起来。

  如华为的阳光计划今年进行了调整。将对渠道商公司内部在方案实施和服务方面表现突出的工程师直接进行现金奖励。这种变化将有利于厂商在渠道商内部体现和贯彻渠道奖励的意图,更贴近渠道商内部运营,促使渠道商内部形成良性的竞争机制。

  以培训进行奖励

  在前面论述返点的操作方式时就曾提到有的厂商将返点的一部分以培训的方式支付给渠道商。那么为什么这里还要单提这一点呢。原因有二:一是渠道商对培训的诉求不断增强;二是过去把一部分返点金额折算成培训肥的方式令渠道不满,因此,一些厂商已经改变了这一做法,如网络产品厂商安奈特,安奈特不把返点与培训挂钩,在向渠道商以现金支付了全部返点后,再对贡献突出的渠道商单独提供培训奖励。在这种情况下,培训已经从返点中脱离了出来,成为了一种独立的奖励方式。安奈特在培训奖励上给渠道商提供了两种选择,一是在培训名额不变的情况下全部免费;一是在收取相同费用的情况下,增加培训名额,增加的名额免费。渠道商可以根据自身需要参加培训的员工的数量进行选择。

  以项目形式进行奖励

  一些厂商的渠道主要由SI、ISV组成。这些渠道商平时的主要工作就是抓项目。另一方面,直接找到厂商的客户不少,也就是说厂商手里有不少的项目可以“甩”给渠道去做。因此,这些厂商就把项目本身作为了一种奖励手段。

  不过厂商对于这种做法比较审慎,考量的因素不能单单是销售额,而是要与渠道商的技术能力和行业经验相结合。例如有渠道认证体系的厂商为了鼓励和支持渠道商提高认证水平,就会在渠道商通过了某一级别的认证后,给渠道商一个相应级别可以操作的项目作为奖励。再如为了鼓励渠道商拓展重点行业市场,就会在渠道商做了该行业几个成功案例后奖励渠道商一个该行业的项目。

  渠道奖励的问题与解决之道

  急功近利与远近结合

  推出了渠道奖励计划,自然希望尽快看到效果。这种心态可以理解,但急功近利给渠道增加了压力。即使是以渠道奖励见长的微软,在这一点上有时也不能很好地把握火候。

  有渠道商曾经在评价微软的“春耕计划”时说:我们做软件开发和很多平台支持软件厂商打交道,我觉得在所有的大软件厂商中,微软对代理商的支持是做得最好的。主要表现在市场宣传和技术支持两方面。但是我觉得“春耕计划”还是有些太急功近利了,奖励主要是针对产品的,对ISV没有专门的奖励。像我们这样的ISV,直接销售微软产品的数量不会太多,但我们向用户推荐微软,带来的间接影响是巨大的。

  从这一评价中可以看出,微软的着眼点还是现有的产品和销售业绩,追求速效是这一计划的问题所在。

  当然,厂商要看到速效,但另一方面,一种以远期为目标的奖励机制也是需要的。综合性的、层次性的渠道奖励计划能在一定程度上解决这样的问题。所谓综合性、层次性是指渠道奖励计划可以在奖励的时间段上富于层次,丰富奖励的着眼点。

  比如某厂商推出的商用PC产品奖励计划。从时间上看,包含月奖励、季度奖励和年奖励,这使得渠道商可以根据市场和自身的特点去追求或近期,或远期的奖励。在奖励着眼点上,除了对完成销售额进行奖励外,该计划还包含有特定奖励计划,该计划鼓励经销商在中小企业中开辟市场,尤其是重于奖励合作伙伴在制造业、医疗、媒体、流通、建筑等特定行业的销售行为。同时,区域分销如在对当地合作伙伴的支持上有突出的表现,亦可获得奖励。

  奖励风险呼唤强化管理

  厂商和上游渠道商向渠道提供奖励的同时也承担着一定的风险。关键问题就是奖励的资源是否“好钢用到了刀刃上”,如果有所偏差,就说明造成了资源的浪费。而且,一些渠道商为了获得奖励甚至不择手段,由此造成了价格、市场和渠道的混乱。因此,厂商增强对渠道奖励的管理势在必行。

  例如华为就在渠道奖励和渠道资源的分配上引入了信用管理的方法。

  华为公司2003年在渠道工作中的一大重点是提升渠道整体的服务能力,那么华为势必要向渠道提供更多的服务资源的支持。但是,这马上就引发了一个现实的问题,如何公平、合理地分配这些渠道资源?华为既要把资源投到点子上,又要保护渠道商的权益,给渠道一个说法。

  华为提供给渠道的服务资源有很多种类。这些不同种类的服务资源各有不同的分配标准,再辅以信用管理,这些服务资源将得到更为合理的分配,这对于华为与渠道来说都有积极的意义。

  渠道奖励不透明催生第三方监管

  渠道奖励经常成为厂商和渠道商,渠道商和渠道商之间产生矛盾的一个原因。主要问题在渠道奖励不透明,这就造成有人得利,有人吃亏的情况。

  比如在返点的支付上,有的厂商把部分返点以广告、市场活动和培训等方式支付。这中间的折算就容易出现不透明、不清楚的问题。比如广告,如果厂商以媒体报价折算,而实际上获得了媒体折扣的话,这中间渠道商就要损失很多。再比如市场活动的花销也常常藏有玄机,渠道商难以准确把握。

  又如前边谈到的项目奖励模式,期间经常夹杂一些关系的问题。取得同样成绩的渠道商,与厂商关系密切的就可能得到更多、更好的项目;关系较远的就有可能吃亏。

  这些问题说明,要使渠道对奖励的公正性放心,就需要增加渠道奖励的透明度,不能完全由厂商暗箱操作。

  如何解决?某厂商在渠道奖励中引入第三方进行监管是条不错的思路。该厂商是渠道奖励规则的指定者,但却不是操作者,通过第三方对渠道商进行考核和发放相应的奖励。在一定程度上增强了渠道奖励的透明度。

  渠道模式变化对渠道奖励的影响

  渠道奖励的实施效果如何,与厂商的渠道体系架构有很大关系。在渠道体系复杂的情况下,厂商的渠道奖励往往是逐级传递的。这就造成了渠道奖励内容的“衰减”和时间上延滞。

  厂商发放奖励,说明该渠道商已经达到了厂商制定的渠道奖励标准。但通过总代、区域代理向下传递的过程中,经常出现某一传递环节(如大分销)自行增加支付条件的情况,这对本以获得奖励的渠道商来说是很不公平的。另一方面,这种层层传递势必耽搁时间,甚至某一传递环节暂时挪用奖励资源的情况也并不鲜见。资金周转速度的意义不用多谈,那么奖励在传递环节中的延误给渠道商造成的影响之大可以想见。

  厂商渠道模式的改变正在有意或无意的改善这种情况。如华为2003年在渠道体系上扁平了其分销渠道,取消了高分和区分的划分。公司渠道部负责人在代理商大会上谈到这一渠道体系变化时就说到扁平化的目的之一就是为了更好地对渠道商进行支持,由华为直接把各种渠道资源送到每一个渠道商的手中,这其中自然包括渠道奖励。

  安奈特市场总监余航谈到公司的一个特点和优势就是能把渠道工作做得很细:“渠道奖励是任何一家厂商都会有的,其间的差别就在于做到多细。我们的渠道是一个简单的二级体系。扁平的渠道使我们直接面对每一个渠道商,各种奖励都是以最短的直线传递的。”

  渠道奖励对奖励的提供者和接受者来说都非常重要。因此,渠道奖励虽然并不新鲜,但却一直是厂商和渠道所关注的问题。在渠道奖励的内容和玩法上越来越丰富,而在支付环节上则不断简化。渠道奖励会不断的发展下去。

  渠道招募

  本刊记者付春玉

  渠道招募是厂商获得渠道伙伴的一种重要行为,通过渠道内的合作伙伴销售产品,把企业的产品、解决方案更深入渗透到市场中,拥有更多的客户,以此增加经营收入及产品市场份额。

  人们使用渠道招募的概念稍显得有些模糊,有时仅仅是指一次招募行为,例如召开一次大会,广泛吸引和邀请经销商参加,但是一个严格意义的渠道招募,应该包含一些后续的沟通以及由此形成的结果。因此,如果以取得的结果来评定,渠道招募的定义有广义和狭义之分,广义的渠道招募是指与代理商建立联系,使之成为自己数据库中的一员,定期或不定期地销售自己产品;狭义的渠道招募是指与代理商明确确定合作关系,签订代理协议。有人形容渠道招募就像“谈恋爱”,双方要讲“缘分”,要通过不断地经营、维护,最后才能走上“结婚”的殿堂,签署合作协议。这是一个漫长的、需要磨合的过程,但只有这样才能找到适合的爱人。也有人形容渠道招募就像企业招聘员工,会很详细列出岗位的需求,广罗人才,进行认真充分的考核及面试才能让合格者加入。这些公司之所以如此不厌其烦,是因为他们明白公司的业绩与优秀的渠道伙伴有密切的关系。

  招募的目的必须首先确定,要寻找什么样的合作伙伴,对他们的要求,都必须在招募活动发生之前明确下来,以避免随意性和偶然性。对于这部分内容我们在渠道规划等章节讲述,因此本章主要讲述渠道招募的一些分类和方法。

  在国内IT市场发展的初期,渠道招募的方法可能显得比较单一,甚至是比较简单。有时候仅仅通过在报刊上刊登广告的形式就可以吸引很多或作伙伴加入,选择余地大。因为那时是“得产品得天下”的年代,只要有了好的产品,财源便滚滚而来,所以厂商很容易吸引合作伙伴,而现在竞争越发激烈了,产品的品牌越来越多,渠道招募工作的难度也越来越大。

  一.招募的分类及手法

  渠道招募按不同的标准有不同的分类,相应地其操作手法也有不同,我们逐一来做说明。

  1.按照招募的原因分

  (1)产品招募为某种特定的产品招募渠道

  (2)行业招募为进入某个特定的行业而刻意寻找在该行业已经形成优势的代理商

  (3)项目招募手中已经有一定项目,寻求特定的合作伙伴合作。

  (4)地区招募通常为弥补某个地区的不足而采取的行动。当发现某一区域的代理商数目很少,不够满足市场需求的时候,需要分析其原因有针对性地发展IBM有关人士认为,这种方法是现在比较常用的办法。

  行业招募和项目招募对合作伙伴来说相对门槛较高,需要合作伙伴对这一行业有很深的了解。而行业招募和地区招募通常是作为拾漏补遗时采用,此时公司的渠道体系已经大体成型,只需要做某种增补或者调整。

  2.按照招募的对象的确定性分

  (1)广泛招募

  可以理解为面向市场广泛撒网,没有特定的行业和地区限制,它适合于产品对渠道的数量需要比较大,或者当前渠道的基础较为薄弱,需要大面积扩充的时候采用。微软中国公司于2002年开展了“春耕计划”,是微软中国公司有史以来最宏大的一次渠道招募和发展计划。整个计划第一步是全面覆盖,微软在一年内在全国各地召开各种招募大会/培训活动等,以吸引渠道伙伴加盟“微软经销联盟”。微软计划三年内在国内市场招募一万家经销商,当然这包括了各种社区小店,但由此可见微软低端桌面产品对渠道的需要量非常大。

  (2)定向招募

  针对某些特定的群体发出邀请,以上行业招募和项目招募也可视定向招募,此外,“特定群体”还可以是竞争对手的渠道,这是竞争性的厂商通常会做的,例如A厂商可以通过各种方式获得B厂商的经销商数据库,对他们发出邀请。

  2003年下半年国内PC厂商之间爆发了激烈的长城电脑渠道争夺战,起因是长城电脑的渠道结构发生了重大调整,由以前的区域代理制变成独家总代理制,签约神州数码作为全国独家总代理,并将对渠道的掌控权移交神州数码,自己只拥有事后的监督和建议权。而在神州数码吸收长城原有渠道的过程中,由于某些观念的偏差以及其他一些原因的存在,造成长城部分原有渠道的游离。由于PC渠道在某种程度来说还是具有一定稳定性的,因此此时长城渠道的游离就成为其他厂商争夺的有利时机,清华同方/TCL/实达都向长城的经销商发出热情邀请,短短两周时间,几大厂商竟相召开针对长城渠道的招募大会。

  在激烈的市场竞争中,每当一个厂商发生某种变动,便是其他厂商摩拳擦掌之时。当华为和3COM在中国区发生合并的消息传出之后,立即有竞争厂商明确声明:向华为和3COM的渠道问好。

  3.按照招募的手法分

  可分为广泛通告,渠道共享,三方联盟。

  广泛通告是通过传媒这样广泛的传播方式或者通过直邮等直接的传递方式将信息传递到欲吸引的经销商手中,吸引他们加盟。

  渠道共享是指一个公司内部部门之间的渠道资源共享。很多厂商都有着不同的产品部门,各自都有自己的销售渠道,所以公司内部的渠道共享也是一个好的渠道招募的方式。

  例如:清华同方股份公司内部有很多事业部,主营清华同方品牌电脑的企业系统事业部可以将其他部门的代理商召集起来,从中挑选,因此一个代理商常常同是几个事业部的代理商。这样做可以实现公司内部最大的渠道共享,可节省资源。清华同方以前没有具体的部门实现这种调配,而现在成立了专门的管理部门统一负责资源的调配,安排组织相互的渠道招募大会等等。

  三方联盟

  这是不同厂商之间的渠道共享,通常发生在产品有一定互补性,渠道有某种重合度的公司之间,可以是同行业,也可以是交叉行业。例如SUN和ORACLE是长期的战略伙伴关系,他们的产品经常进行捆绑销售,因此两者适合进行渠道共享。再比方说NOKIA可以和一些数码产品进行渠道共享,从而将自己的渠道从传统的手机渠道向IT渠道迈进一步。但是注意,仅仅是捆绑销售并不等于渠道招募,因为对方的渠道并没有对你有承诺关系,只有对方向你开放渠道,你可以和他们直接建立联系,方才可以叫做渠道招募。

  无论是任何一种渠道招募的方法,都需要特别强调渠道成员的选择,对不同的经销商的标准和要求都不同,具体我们将在渠道角色的有关章节里讲述,这里我们将大致地介绍渠道招募要考察的主要因素。

  价格保护

  本刊记者李翔

  引言:

  关于“价格保护”目前还没有一个十分准确的定义。有的分销商认为,由他们主动向厂商申请得来的经济利益补偿,不应该算作“价格保护”,因为并不是厂商主动帮助他们,而是被动随风。而厂商却认为,只要是因为价格调整给渠道的补偿都应该算做“价格保护”,只不过有的已经在合同中明示,有的则并未事前说明而是在事后经双方协商确定的。在渠道管理与奖励等问题上,正是由于厂商与渠道对“价格保护”界定不清,致使误解频生,不仅加大了厂商与渠道商之间的矛盾,还有可能引起市场混乱。因此在讨论“价格保护”问题之前,应对其下一个准确的定义。

  定义:

  价格保护,简称价保,是指由于市场竞争致使产品价格下跌,厂商根据原有承诺,对渠道商因在规定时间内未售完的库存产品而造成的实际损失,实施一定数量的经济补偿。其中规定的时间被称作价格保护期。价格保护,是渠道激励的主要方法之一,是厂商以提高市场占有率为目的,通过保护渠道合作伙伴的利益,以此来维系下游渠道商的忠诚度的措施。

  针对价格保护,需要进行两点说明:

  1、价格保护的主要实施范围。价格保护已经成为商务条款中必不可少的一项。因为从经销商的角度看,价格保护条款使其分散了因市场价格波动造成利益受损的风险。从理论上将,价格保护适用于任何种类的渠道,而实际上并非如此。

  以IT渠道为例。IT渠道大致分为两种,一种是增值分销渠道,这种分销渠道主要由系统集成商组成,其销售形式为按单走货。在大部分时间里,这类渠道中经销商的库存数量基本上保持在零库存或者是负库存状态。另一种渠道则是海量分销渠道。该渠道中的经销商以买进卖出的方法来赚钱利润,需要保持一定数量的库存,其商品的库存数量应大于“0”。因为价格保护由厂家真正付诸实施的必要条件是库存产品因市场价格下跌给下游经销商造成了实际损失,所以价格保护主要实施范围是海量分销渠道。

  2、价格保护是一种滞后型渠道激励方法。

  之所以说价格保护是一种滞后性渠道激励方法,主要有两个原因。第一个原因,价格保护的实施时间具有滞后性。价格保护实施和执行无论是从厂商的角度还是从渠道的角度都是为了应对因竞争带来的市场变化而采取的行动,在时间上滞后于市场变化。第二,多数厂商对渠道采取渠道保护时,并不是对渠道进行现金补偿,而是采用冲抵货款的方式。这种方式只有当渠道商第二次进货时才能对其进行实际补偿,即渠道商获得经济补偿也是滞后的。

  产生原因:

  价格保护产生最直接的原因是商品的市场价格下降。分销渠道对于厂商进一步提高市场占有率起到十分重要的作用。由于产品价格随着市场供需变化上下浮动,随着竞争进一步加剧,产品价格浮动的整体趋势趋于下降,且调价频率逐渐提升。当渠道出货速度低于降价速度时,渠道利益会受到一定的损害。从短期看,这种损害只是作用于渠道商,可是从长期考虑,这将伤害到厂商的最终利益。厂商为了保证其长期利益不受伤害,需要根据渠道商的实际损失,对其进行一定的经济补偿。

  价格保护产生的另一个主要原因是经销商的货物库存。因为就目前的形式而言,经销商很少向厂商提出主动进货,但是厂商为了保持渠道物流的通畅,以及基于其他方面的考虑,经常采用压货的方法,以此增加渠道的销售量。

  压货。厂商向渠道压货本来无可厚非,对此多数经销商表示理解。正如某各经销商所说:“厂家向渠道进行压货,并不只是在年终岁末,几乎每个月厂家都会进行压货。到了年底,压力就会更大一些。压货确实给渠道造成了很大的压力。但不可否认的是压货对厂商和渠道来说也有益处。厂家出于自身利益,如果不向渠道压货,规定出经销商在一段时间内必须完成的销售量,渠道就感受不到压力,不会全力以赴的作好销售工作,这对厂家产品的销售和市场推广是不利的。作为渠道,适当的压货会成为经销商争取更好销售业绩的动力。”

  厂商向渠道压货的作用在于风险转移,一旦压货不能适度控制的话,会给渠道造成很大的伤害。因此一些渠道伙伴认为,“厂商压货,其实很大部分是为了充业绩,或者是工厂有货,无法安排明年的生产。压货有几方面弊端,压货不但增加经销商费用,同时使他们承担价格下降、利润减少的分险,影响双方的合作关系。”对于厂商来说,压货也许是一种无奈之下必然的选择,但问题的关键在于压货的同时是否也能照顾到代理商的利益。厂商在分散经营风险的同时,还要保护渠道的利益,诸如返点、价格保护等策略正是在这种情况下出台的。

  厂商实施价格保护的最主要的目的是为了保持或者提升自己产品的市场占有率。企业以追求经济指标为根本宗旨,把获得最高的投入产出率、最大的销售额和最大的市场占有率作用企业成功的最高标准。市场占有率对于厂商的重要性也就不言而喻了。海量分销对于市场占有率的提高起着至关重要的作用,也就是说脱离了渠道伙伴的全力支持,不仅提高不了市场占有率,就是保持现有的占有率都会成问题。厂商利用某种方法、策略来保证渠道伙伴的忠诚度,以及激发渠道的销售活力。价格保护策略就是这些方法之一,因价格保护发生的费用是企业分散风险的代价。

  从整个市场看,渠道伙伴不仅包括与厂商直接对话的总代理或区域总代理,对于某些厂商来讲,价格保护渠道商范畴也包括二级分销商。当然总代理或者区域总代理是价格保护策略的主要实施对象。

  价格保护的起草

  价格保护条款起草的几个基本要素:

  保护人与被保护人:保护人,价格保护的实施者,多为厂家和上游经销商;被保护人则是价格保护政策一旦实施的受益人。

  标的物:价格保护标的物一般是指受到降价影响的在库产品。

  价保范围:不一定所有受价格保护影响的在库产品都能成为价格保护标的物,价格保护的制定者对其会在保护期限和产品批次上圈定一个范围,符合条件的在库产品才能达到价格保护。

  价保期限:价格保护策略制定者会规定一个时间段内的在库产品将达到经济补偿,这个时间段就是价格保护期限。一般来讲,价保期限由两个时段组成:第一个时段是货物运输时间段,以厂商或上游经销商实际发货提起为起始点的时间段,时间的长短完全由合同双方协商制定,厂商也可能对该段时间忽略不记。第二时间段是以产品价格调整实施日为结束点前推一段时间。

  价保金额和结款方式:价保金额是指经销商应价格保护所得的经济补偿的金额,一般是厂商按照价保标的物的实际购进价格的百分比进行计算。以现金的形式进行价保结算较为罕见,多是以经销商下次进货货款扣除方式实现,而且还将对赔付额度有一上限规定。比如在范文中厂商规定在兑现价保金额时每次扣除货款总额不得超过该次进货额的5%。

  价保对厂商的积极作用:

  任何企业经营的核心目标就是赚取利润。处于微利时代的渠道伙伴,生存越来越艰难,利润的获得是其生存发展的必要条件,价格保护是渠道商隐性利润的重要组成部分。

  正如前面提到的,压货对于厂商和渠道都是来讲均存在一定的促进作用。同样,价格保护对于厂商和分销商都具有一定的积极作用,但总的来讲,价格保护对于厂商的积极作用更多一些。价保除了可以提高厂商的市场占有率之外,还具有两个作用:

  一个作用是提升市场?

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