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计算机世界:第三次登月

http://www.sina.com.cn 2003年09月24日 13:28 赛迪网--中国电脑教育报

《计算机世界》36期封面

  《计算机世界》策划/采访:孙定 汪向勇 马向阳 杨霞清

  执笔:杨霞清

  现在,谁也无法预测这场豪赌的结局,谁也不知道e-bussiness on demand这条路有多长,但IBM已经在路上了。

  “e-bussiness on demand”(电子商务随需应变)不是IBM的凭空想像,是在总结全球客户的需求后提炼出来的。”

  美特斯邦威的“随需应变”影子

  美特斯邦威集团坐落在上海最繁华路段的淮海中路。走进这家公司的办公室,从里到外你都丝毫感觉不到是一家做服装的公司。在过去的几年中,美特斯邦威陆陆续续把上游的制造外包给了200多家工厂,在全国550个市场上,有900个专卖店和代理商替它卖服装。

  美特斯邦威只专注于设计和品牌的经营。去年其销售额突破15亿元人民币,闯进全国服装行业十强。

  “我们非常明白自己的核心定位——服装品牌运营商,我们不是制造商、经销商和零售商。但我们随时知道上游工厂的生产状况,随时能看到全国各地900多个小仓库的库存情况和运营情况,并做到及时调货。我们仅靠品牌组织上下游资源的流通。从了解客户的需求到生产,仅需要10~15天。”主管信息化的美特斯邦威副总裁王泉庚认为,从某种意义上,美特斯邦威有着当前蓝色巨人IBM力推的“e-bussiness on demand(电子商务随需应变)”的影子。“专注于核心业务”、“实时响应”是判断一个企业业务是否“随需应变”的因素,另外的两个是“可变的成本”和“坚韧不拔”。

  有意思的是,美特斯邦威虽然是IBM服务器的客户,但以上更多的是基于残酷生存危机自我探索的结果。在瞬息万变的服装行业,美特斯邦威必须迅速根据春、夏、秋、冬季节的变化以及每年流行色的转换调整设计和生产。

  “也许春季就那么十几天,卖掉就卖掉了,卖不掉就积压亏损。前期数据的准确及时和期间的确切调货异常重要。”王泉庚感慨,若一步落后,就会造成亏损。

  民企美特斯邦威起家于1994年温州的一个加工厂,资金很缺,外包是其迅速扩张的捷径之一。“一家工厂年产量是2500万件套,如果我们自己去建,至少需要5个亿的投资。”因而1995年当很多服装企业还在比设备先进性和厂房大小时,美特斯邦威开始把原有的工厂卖掉。“当时很多人不理解,认为那是皮包公司!”王泉庚因为成功领导了美特斯邦威的信息化从无到卓越的过程,在2002年被IDC和《IT经理世界》联合推荐为5名“中国最杰出的CIO”之一,与他一起列名的有联想和海尔的CIO等。

  为了让上下游链条能畅通地运转,美特斯邦威持续不断地投入资金和上下游厂商一起开发信息平台,免费给下游的零售商安装系统和软件。王泉庚认为那是一个企业有远见的表现。

  类似于美特斯邦威的“虚拟经营”在服装业和鞋业并不罕见。这些客户是IBM人反驳“e-bussiness on demand是炒概念”的最好的例子:“e-bussiness on demand不是IBM的凭空想像,是在总结全球客户的需求后提炼出来的。”

  IBM期望像供应自来水或电力一样供应计算能力,开个开关就可以流。但是如何推进如此庞大的计划呢?这个新的模式是怎么样的?没有人知道该从哪里入手。

  IBM的新登月计划

  2002年8月,作为50人的全球管理委员会的一员,IBM大中华地区董事长及首席执行总裁周伟焜如往常一样飞往美国总部参加会议。会上,周伟焜首次获知全球总裁彭明盛将启动类似大型主机S/360开发项目(IBM40年前押下的最大的赌注,大获成功的大型机系统最初的名字叫S/360)的划时代意义的计划。其名字和内容当时不得而知。

  这个计划来源于2002年8月5日IBM的一次战略会议上。IBM新任全球总裁彭明盛要求其直接领导的三个小组制定一项划时代的计划。在这天,这个小组描绘IBM应该像供应自来水或电力一样供应计算能力。未来计算能力将像水和电一样,开个开关就可以流。但是如何推进如此庞大的计划呢?这个新的模式是怎么样的?一时间没有人知道这个宏大计划该用什么名字来定义,又该从哪里入手。彭明盛突然中止了会议,给这个小组90天时间组织和启动这项工作。

  直到10月27日,这个计划的英文名字仍然未定。2002年10月30日,彭明盛在IBM管理精英们提供的众多英文名字中挑出“e-bussiness on demand”作为这一计划的正式命名,并宣布投资100亿美元,用于研发、开拓新型业务、内部转型、建立全球设计中心和并购相关企业来形成自己实施“e-bussiness on demand”的能力。彭明盛豪气冲天地说:“我们有了决定行业进程的一次机会”。当年,当IBM启动电子商务战略时,前CEO郭士纳说:“这是我们的‘登月计划’、我们振奋人心的使命和新时代的‘S/360’。”

  同一天,“e-bussiness on demand”战略通过媒体和邮件传到了IBM在全球各个角落的员工信箱里。

  “是不是一个新市场口号?是为了销售更多的产品?”这个战略理念刚刚到达IBM中国时,IBM中国区众多中高层对这个计划表现各异。客户和合作伙伴一头雾水。“当一个新理念刚面世时,大家常常处于观望阶段,判断是革命还是口号?之后再去想自己有没有机会参与。”IBM长期的合作伙伴长城计算机软件与系统公司销售总监徐建堂回忆说。IBM的一些客户也反映,“去年接触这个理念时,开始不懂是什么意思。”

  2003年1月,IBM大中华区软件部总经理吴宝淳等到美国去接受e-bussiness on demand培训。吴宝淳返回后立刻召集直接向他汇报的十几个高级经理开会。

  吴严肃地说:“请大家不要认为它是一个广告词。大家看自己各自的业务是否跟能e-bussiness on demand配合起来?我们要马上了解客户对这个理念的认知。”

  今年1月27日~28日,IBM软件集团高级副总裁、集团执行主管Steve Mills来到中国上海,在“IBM软件:决胜于on demand的世界”发布会上亲自宣讲e-business on demand。“软件部所有的同事都在听我们最大的老板讲随需应变,讲软件部的挑战和要求。我们知道那不是口号。”软件部中国区市场经理左洪说。IBM大中华区软件部门开始“动”起来了。

  3月,规模空前的IBM论坛召开,各个部门、行业纷纷亮出“电子商务随需应变”的招数,有些员工的思路开始清晰。

  “员工开始很难接受,就像当年IBM宣称帮助美国把人放到月球一样!”周伟焜对于员工刚开始的想法很理解。即使时至e-bussiness on demand战略推行快达一年的今日,周伟焜也不隐瞒内部员工对其的理解情况,“我相信一半可以跟客户讲,但大部分员工还未能深入地讲出所在的部门和自己怎么变得更加随需应变,这还需要两年多的时间。”

  有意思的是,一方面对e-bussiness on demand概念的理解在IBM内部和外部出现了许多不一致的声音,另一方面,伴随着IBM铺天盖地的市场宣传行动,“随需应变”四个字已经被广为人知,并在多个场合被合适或不合适地引用。随后,HP、SUN、CA都提出了类似的概念,似乎一场IT变革注定要发生,只是每个IT巨头们动作的时间和声响不完全相同。

  郭士纳拯救了蓝色巨人,2002年接任的彭明盛希望继续重振IBM雄风。他的核心计划是e-bussiness on demand——IBM的第三次登月计划。

  蓝色巨人曾经下巨赌赌赢了制表机时代、大型机时代以及正在红火的电子商务时代。这次蓝色巨人下赌注是ON-Demand,他会赢吗?

  “最好的技术并不一定能赢。”

  巨人转身

  每年,包括周伟焜在内的IBM世界各区域的高层主管都会兴趣盎然地到总部听3天关于公司未来的技术发展报告。“不能说IBM是工程师公司,但至少到目前为止,我们是世界上发明最多的公司。”周伟焜内心的骄傲感,以及这家公司在同行中所获得的尊重,来自于IBM技术上的成就。

  过去的30年,IBM就是高技术的化身。从制表机的年代起,一直到大型机帮助策划登月路线的太空时代,IBM一直是一种力量、威望和远见卓识的典范。IBM拥有世界上成果最多和最重要的科学研究室,拥有世界上所有的重大的科学奖项,其所拥有的诺贝尔奖比大多数国家还要多,IBM还是众多信息技术产业发展的源头。几十年来IBM一直领导着“科技改变生活”的潮流。

  40年前,IBM的前CEO小沃森“以整个公司为赌注”开始启动了“S/360”具有革命意义的生产线。当时S/360对于IBM的意义就像现在Windows操作系统对于微软的意义一样。S/360产生了一个时代——IBM主宰了将近30年的时代。

  但在个人电脑时代来临的时候(80年代),IBM输得很惨。拿操作系统为例,IBM只重视IBM标准的PC的制造,不重视操作系统设计,竟然要求微软公司为自己的第一台个人电脑提供操作系统。微软抓住了IBM的这个失误,建造了计算机领域中最有力的特权产品。1994年,IBM引进了OS/2系统的生产线,下巨资赌注希望从微软手中夺回操作系统制造特权。但这场战争很快结束而且战争的结局是IBM惨败:微软的Windows系统的市场占有率是90%,而IBM的OS/2系统市场占有率只有5%~6%。外界认为OS/2是在技术上更为优秀的产品,被Windows系统这个“刚刚合格”的产品打败,因素不关技术,“最好的技术并不一定能赢。”

  1986年,IBM的股票市场价值超过了所有IT企业总市场价值的50%,当时其创下的66亿盈利更是企业赢利的一个奇迹。但20世纪90年代初,IBM每况愈下,1993年亏损达81亿之巨,1991年至

  1993年累计亏损168亿美元。

  1993年,当郭士纳入主IBM时,微软和英特尔已经从IBM手中夺走了行业的最高的控制权(操作系统和处理器)。

  这场战争的失败让IBM重思IT新的游戏规则:没有技术不能赢,有技术也不一定能赢。那到底什么能赢?对IT技术并不精通的郭士纳没有直面台式计算机领域的战争,而是将赌注下在让IBM向一个以客户为中心、将软件和服务作为主导的公司转型。因为曾经作为IBM的客户与IBM高层进行过商业谈判的他深知IBM当时最缺乏的制胜元素不是技术,而是态度——以客户为中心的态度。在为IBM效力的10年中,郭士纳说得最多和做得最多的就是以客户为中心。

  1996年,郭士纳启动“电子商务”计划——IBM的第二个登月计划。这是一个纯粹的以客户为中心的计划,而不是以技术为核心的计划,因为电子商务的核心技术——互联网是人类的集体智慧。

  在电子商务的春风下,1998年的IBM风光无限。股票价格一路飙升,从年初的不到90美元,升至11月26日的166.75元,逼近1987年8月的最高价176美元,市场价值达1538.6亿美元。经过近7年的坚持不懈的推广,电子商务已经深入人心。

  郭士纳拯救了蓝色巨人,让IBM又稳坐IT头把交椅。

  然而,“9·11事件”和互联网泡沫的破灭,使IT进入持续的低迷状态,企业对IT的需求发生了变化,原来的奶酪不见了,新的奶酪在哪里?尽管IBM在IT低迷中营收表现相当良好,但IBM这只食量惊人的大象最先感知了未来增长乏力的焦虑。IBM曾经委托调查机构对全球多家公司进行调查,问的是同一个问题是:把技术术语放到一边,你到底需要什么样的IT系统?这些企业的回答大体意思是:我们希望我们的IT成本可以变化,不要花很多钱按最大冗余构建自己的计算能力,而我们只关心我们的核心业务,遇到突发事件能够坚强应对。从这个回答里,IBM隐约看到一个800多亿美元的公司要保持良性增长,靠小打小闹很难实现,必须要预见未来IBM能为客户提供的核心价值到底是什么?这个疑问对下游的小公司来说有些杞人忧天,但对于要看5~10年未来的IBM来说已经迫在眉睫了。IBM代表IT产业做了形而上的思考,而对IBM来说,这个思考非常具体!

  所以2002年接任的彭明盛提出“电子商务随需应变”(IBM第三个登月计划)顺理成章。这个计划既不是一种技术,也不是一种解决方案,而是一种企业形态,尽管实现这种随需应变的企业形态需要IT技术和解决方案,但最重要的还是企业的观念和模式的变革。归根到底,是竞争让企业如此!

  这个计划根源于电子商务,IBM人叫它为e-bussiness on demand而不是on demand,“我们完全可以说发现了一个新的领域叫ON-demand(随需应变),跟过去完全没有关系。但是我们没有这么做,因为它的起点确实是电子商务和互联网”。周伟焜认为,电子商务随需应变不是一场革命,是电子商务的延续,是电子商务的第三阶段。当然比之电子商务也更为艰难。

  这种延续性来自于郭士纳时代的IBM乃至整个行业对客户行为的检讨。“整个行业是否应该反思,之前是否卖了太多的想像的产品给客户,而根本没有想过客户想要些什么?我们的产品是否能否帮助客户发挥作用?”而在中国区软件部的市场经理左洪看来,e-bussiness on demand能够把与客户的关系从买与卖转变为战略合作伙伴关系,实现“与客户要输一起输,要赢一起赢”的境界。

  到2003年,“IT已不再重要”广为流传并引起喧然大波的讨论。客户开始捂着钱包说:“环境不好,对不起,我不买IT设施了。”而IT的持续投入究竟能提升多大的效率,CEO们开始沉思。

  IBM的按需理念适时出现了。按照客户的需求来配置你的设施,“比如卖给客户的服务器里面有8颗CPU,平时只用4个,高峰期用8个。服务器里有开关,你用多少个我收你多少钱。”这是IBM中国区内部广为被引用的解说e-bussiness on demand的实例。

  当然这种解说不可能是浩大工程e-bussiness on demand的全部,却表现着IBM对客户的体察。从郭士纳时代开始,科技巨人开始改变高高在上的姿势,抛弃了“我这就有这么一个东西,你爱买不买”的骄傲姿势,开始谦虚地俯下身子,去倾听客户的意见。

  “如果这个公司要想未来继续在信息工业领先的话,需要以客户、行业为核心把技术带进去,技术需要和行业完美结合。”周伟焜说。

  IBM这场赌局的高明就在于,出发点是客户,落脚点是自己。“这个理念把营销战略巧妙地包含进去了。”IDC中国区副总经理万宁评价说,从客户出发的整体的营销方式显得冠冕堂皇而很有气势。但言之必胜显然过早。这场赌注的胜利不仅仅需要IBM强大的技术力量,还有彭明盛和周伟焜们必须面对的今非昔比的江湖,和超越技术之外的“系统工程”。

  彭明盛对Linda Sanford说:“好吧,你去建立一个随需应变的IBM。”然后,IBM全球的32万名员工惊呼:“天哪!这家伙动真格了。”

  IBM向自己开刀

  IBM首要的挑战来自于自己。

  “在向客户推介这一庞大的构想之前,我们不得不扪心自问:IBM是一个随需应变的公司了吗?IBM只有把自己变成一个随需应变的企业,成为客户的榜样,才能谈得上与上下游的互动,从而实现整个商业链条的随需应变。”这一点,在IBM中高层那里逐渐形成共识。

  2003年1月,彭明盛选择了一个明星经理Linda Sanford负责内部的随需应变的业务。高级副总裁Linda Sanford曾经让IBM的存储业务起死回生。彭明盛对Linda Sanford说:“好吧,你去建立一个随需应变的IBM。”IBM全球的32万名员工惊呼:“天哪!这家伙动真格了。”

  在大中华地区,周伟焜专门委派了大中华地区销售运营总经理卢家伟来负责“如何把IBM中国变成一家随需应变的公司”,并把它作为各层主管日常工作的一部分。

  周伟焜心中勾画的随需应变IBM中国分四步走:第一步对主要部门进行评估,离随需应变的差距有多远;第二步是流程的改善,找出差距之后,由专门人员进行流程改善;第三步是在企业文化方面突出随需应变的特质,在工作风格、办事方法、处事的态度等方面将稳重的巨人变得反应速度更快;最后在技术的应用上,在全球总部开发的技术基础上,结合中国的实际把一些新的应用推出来。

  周伟焜承认,“现在内部的评估工作只是一个开始”。在周伟焜看来,把IBM中国变成随需应变的公司起码还得再有两年,“员工还处于观念的教育阶段。一半人可以跟客户讲e-bussiness on demand,但绝大部分还是不能深入地解释部门怎么变得更加随需应变。”

  行业部门的销售人员面临的首要问题“是否把这个理念产品化”,周围常给他们做思想工作,“并不是把一个叫e-bussiness on demand产品卖给客户,而是根据客户的不同,先把这个理念带到行业中去”。对于产品部门来说,却面临着庞大的整合任务。

  像以往一样,IBM仍然显示了其作为外企所具备的强大的执行能力。从美国总部、亚太区到大中华区,从上到下,IBM一步一步地把理念贯彻下来。每个高级经理在接受了老板的吹风之后,转身就把下属召集起来,开讲“什么是e-bussiness on demand”?讨论“你所在的部门能为e-bussiness on demand做什么?在其中能扮演什么角色?行为、文化方面应该怎么改变?哪些是e-bussiness on demand的行为?哪些不是”?

  左洪所在的软件部门就有一个“30天、60天、90天计划”。销售人员要在90天内了解软件部门五大软件产品的基本情况。“比如说,原来WebSphere销售人员拜访客户时,如果客户仅对Lotus感兴趣,销售人员就会认为是另外一个人的事情不会跟进。但现在要变成混合营销,五条产品线之间的关系,能够给客户提供的价值,都要清楚。”

  另外一个转变是付款方式的转变。“假如客户喜欢你的东西,但暂时资金周转有问题(比如政府部门,申请钱需要很长的时间),IBM可以先借钱给客户。”当然最为明显的例子是前面提到的IBM的服务器里的CPU可以点播方式按需使用和付款,在IBM的系列服务器中,已经拥有了此类功能。

  IBM大中华区系统部总经理陈良忠正在带领内部和渠道向随需应变的方向转型。同时,IBM在不同的行业寻求应用软件、服务方面的合作伙伴,一起把e-bussiness on demand的理想提供给客户。

  快速响应客户的需求无疑是关键。2002年11月,IBM全球“随需应变创新服务部”应声而落。IBM首创研究人员直接面对客户,根据客户的需求,IBM研究中心可以提供尚未面世的产品和技术。这是IBM研究部门自20世纪90年代初以来最重大的机构转变。

  今年参加IBM会议的记者印象深刻,在大大小小的会议上,IBM开篇讲的都是e-bussiness on demand。而在最近的两三个月,各个部门争先恐后地提出自己的解决方案。5月,IBM全球服务部与天津易泰达合资组建了蓝泰科技公司。“蓝泰以IDC(InternetDataCenter)业务为核心,给天津开发区的超过5000家的政府和企业提供随需应变的解决方案。”IBM大中华区全球服务部营销运作执行长郭世勋说。6月20日,系统部门推出了15个随需应变解决方案。9月软件部门和中小企业行业纷纷亮出自己的解决方案。金融行业的解决方案也在制定当中。一时,各个事业部纷纷向e-bussiness on demand靠拢。

  一向平和的周伟焜谈起e-bussiness on demand的进展比较客观,“我认为e-bussiness on demand事情急不得,总部大的蓝图制订下来后,事情要一步一步地来。现在大中华区的解决方案有些比较好,但有些还需要继续完善。”

  彭明盛选择了王文科(Irving Wladawsky-Berger)来推进技术上的进程。王文科是一个在古巴出生的著名的计算机科学家。同时,IBM启动了并购计划。5月,收购Think Dynamics公司(Think Dynamics的业务是开发在系统需求增加时自动地添加更多计算资源的软件),IBM公司表示,Think Dynamics公司的软件将有助于其“自治计算”计划,是推动“按需计算”策略的一部分。

  题的焦点是:on-demand是否超前?满足的是客户现在的需求还是未来的需求?客户能否接受?

  遭遇客户落差

  7月底,彭明盛低调访华。IBM大中华区副总裁、金融事业部总经理秦尚

  民陪彭明盛去见工商银行的行长姜建清。餐桌上,彭明盛向姜推销电子商务随需应变。姜建清听了之后频频点头。

  “IBM在总部跟一些应用水平高的客户交谈时发现,每一个CEO面临的问题是同样的。第一怎么样去适应市场,第二怎么样把生产力提高,第三个怎么样变成更灵活。他们对e-bussiness on demand非常认可。”中外的信息化水平存在差距,周伟焜更为欣慰的在中国市场得到类似于工商行、美特斯邦威等客户的共鸣。

  问题是,并不是所有的都是这样的客户。周伟焜最担心的问题仍然是在中国客户怎么去接受?

  周伟焜一直不断地在跟客户接触。周发现,从观念上说“可变成本、更专注、反映更灵活、坚韧不拔”,没有企业争辩说不需要这些。但一旦涉及到技术层面,客户有不同的反应。“目前1/3的客户能够完全理解;1/3客户处于提高部门的生产力的阶段,还没达到整合的阶段;还有1/3客户说你别来那一套,我不准备搞得那么大,我就想买一台服务器、几台PC做点事。”

  IBM大中华区系统部总经理陈良忠认为,国外企业的应用水平处于电子商务的第一阶段(即访问阶段)的占50%,处于第二阶段(整合阶段)的占20%多,而达到第三阶段随需应变的阶段,少于5%。在中国,大多数客户还是处于第一阶段和第二阶段之间。

  问题回到了焦点:on-demand是否超前?是否是客户未来的需求?客户会不会接受?

  “作为一个行业里的领导者,我们必须首先看到客户的需要,然后比别人先讲出来,先做到!”周伟焜说,“但并非说今天讲了,明天客户就变成随需应变。”要成为一个追求利润最大化又有远见卓识的企业,IBM既要完成近期的销售任务,又要完成远期战略的布局,这对所有企业都是一个无解的题目。

  “我们首先满足客户今天的需求。然后带领他们迈向明天。”周伟焜认为对不同客户的需求要区别对待。首先要满足现在的需求,如果客户感兴趣,IBM业务咨询服务部再给客户提供on-demand评估,评估其挑战在哪里,应该往哪里去。最后建议客户在三个方面(业务转型、运行环境、财务模式)实现随需应变,当然,“你可以选一也可以选三。”

  秦尚民领衔的金融行业是IBM最大的行业部门。秦向银行建议“随需应变”发展三步走:转变理念、建立长期的规划和新体制、引进技术与管理。“不瞒你说,我们现在处于与各银行领导人进行观念沟通阶段”。秦尚民说。

  相比企业客户,政府行业部门的推广无疑更为困难。IBM大中华区政府以及公共事业部门总经理李清平说:“政府行业更复杂一些,政府部门的客户是所有的民众。”而长城软件的销售总监徐建堂认为,政府部门的计划经济残留下的模式对于e-bussiness on demand是一个难题。“比如政府的采购过程是立项、审批、领钱、采购,是一个漫长的过程,集中的采购与随需应变的买多少付多少理念有时挺矛盾的。”

  “客户首先是转变观念,第二步才会去尝试,若认为可靠,第三步才会普及”。王泉庚根据美特斯邦威信息化经历认为客户对一个新理念的接受过程应当如此。

  IBM总部正在为随需应变制定了17个不同行业的路线图。通过对17个行业分析,规划出每个行业迈向的方向,需要怎么样的信息支持,需要什么样的应用帮助迈向随需应变。

  然而,周伟焜最大的挑战是,怎么去证明给客户看,信息真的能够帮助他们达到随需应变的效果。“客户会说,过去30年一直讲信息可以做很多事情,为什么我们的IT投资永远没有停止?”周伟焜说,“最重要的是怎么样让客户看到信息会帮助他们把生产力提高,把经营模式改变。”

  出于商业的原则,尽管在中国市场成功的e-bussiness on demand案例可能需要到年底才能够对外公布,但是IBM中国已经从全球市场感受到鼓舞。美国运通卡公司、LEGO公司、AXA集团都成为e-bussiness on demand的经典案例。而仅从8月29日到9月15日两周时间,IBM就有56个e-bussiness on demand项目落单。

  e-bussiness on demand在路上。这一次,它不仅仅属于IBM,而且承载着IT工业转折的未来新使命。

  生态链上的革命

  7月初,周五,周伟焜搭乘的飞机从香港降落北京。两个小时后,IBM金融行业副总经理徐淑燕被召集到周伟焜的办公室。徐淑燕觉得事情非同寻常。周伟焜对她说:“公司要成立按需计算策略及销售推动部门,负责根据市场格局去设计策略和整体的销售推动。由你来担任总经理。”徐淑燕很惊讶,然而周伟焜没有搞错,他看重了她的沟通能力。

  徐淑燕认为自己并不是因对e-bussiness on demand理解深刻而担此重任,但做事的认真和高超的沟通能力帮助了她。徐的任务就是“让IBM大中华区的销售团队整合起来,把整个公司的on-demand工作向客户端推进”。

  整个on-demand战略取决于团队合作。在开发技术方面,意味着研究人员不仅要与产品开发人员联系,而且要与咨询人员乃至顾客联系。但是要说服不同的部门整齐划一地跳舞不是一件很容易的工作。

  7月20日,徐淑燕的任命正式公布。在徐淑燕正式任命的前两个星期,徐淑燕的老板、亚太区负责电子商务随需应变的总经理Charles Bligh也已经到位。8月底,Charles Bligh到北京与徐淑燕探讨17个行业解决方案如何和大中华地区的实际情况结合。

  徐淑燕现在要跟六大行业部门以及系统部、软件部、服务部门、研究院等部门来协调e-bussiness on demand的工作。她现在的主要工作是跟各个部门的主管沟通,了解情况,然后再做出计划。每周徐淑燕向周伟焜汇报一次,即使周伟焜在外出差都要以书面的形式完成汇报。

  “虽然周总没有给我下达什么硬性的指标,但我必须努力地往前走,我不知道e-bussiness on demand的路有多长,但我和IBM都已经在路上了。”9月初IBM大中华区随需应变策略及销售推动总经理徐淑燕接受记者的采访时说。

  摆在周伟焜和徐淑燕面前的这一战绝对艰苦而漫长。“IBM改变的不仅仅是自己,整合内部的资源,使自己能够随需应变,IBM需要改变的还有上游的合作伙伴和下游的客户,只有整个产业链能够畅通、一体化,随需应变才能真正地被应用起来。”王泉庚认为某种程度上,随需应变做的是类似改变社区环境的工作。

  周伟焜的理想是e-bussiness on demand能够帮助中国100多家国有企业进行转型。这个理想的实现需要IBM改变人的思维方式和企业的文化,而这种改变无疑是异常的漫长。即使观念上的普及完成了,进行流程改造引起权利、资源的重新分配以及组织的重构也是挑战。

  “用户接受这个理念要做很多努力,技术需要逐步地成熟,整个社会基础设施的健全也需要时间。”上海通用汽车CIO张新权认为,除此之外,实际操作模式上还有太多的工作要做。

  除了跟自己以及整个业界的应用水平进行斗争外,IBM还需要与强大的竞争对手展开赛跑。

  2003年4月8日,Sun公布了N1计划的存储管理模块,让服务器和存储系统可以共同提供运算能力。4月29日,CA发布了Unicenter系列产品的最新理念--管理按需计算的IT环境。早些日子微软提出的“.net计划”是与IBM的e-bussiness on demand一样雄心勃勃地期望控制下一代计算的计划。但最强大的竞争对手无疑来自于惠普。5月份惠普推出了AE战略(动成长企业战略)。这些企业与IBM相似战略的提出,与IBM的e-bussiness on demand既是一种合拍,也是必然的竞争。IBM更为广阔的产品线和服务能力,也许能让其暂时处于优势的地位。

  现年56岁的周伟焜是电子商务在大中华区的布道者,经过7年的孜孜不倦的推广,电子商务在中国已生根发芽。现在他对能否在退休前(按规定是60岁退休)看到这个按需计算理想的实现含笑不答,“我不能说我什么时候退休。但e-bussiness on demand比电子商务的推广更为艰难。不是三、六个月的事情,而是三五年甚至更长的过程。”看来,周伟焜将必为e-bussiness on demand鞠躬尽瘁,但如果IBM赌赢的话,他将是IBM历史上两次登月计划的参与者。

  无论有何艰难,无论有何喜忧,无论出现什么样的结局,IBM意志已经坚定。在2002年10月30日以后的IT产业,我们已经听见远方有隆隆的震耳的脚步声传来,一只大象又开始了空前的舞蹈,而跳舞的,还是那只大家熟知的大象。

  电子商务的三个阶段

  1.第一阶段(访问):提供简单的网站上的信息访问。如用户可以查找航班信息、银行账户余额等各种信息。

  2.第二阶段(整合):互联网成为商业交易的媒介。如银行能够使客户在不同的账户间进行转账,可以在线预定航班机票。

  3.第三阶段(随需应变):“随需应变”企业业务应具有实时响应、专注于核心业务、成本可变、坚韧不拔等特征。随需应变的运营环境具有四个特点:虚拟性、自主性、开放性、整合性。


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