潘田:联想这位老革命必须要走新长征 | ||||
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http://www.sina.com.cn 2003年08月25日 13:27 新闻晨报 | ||||
《联想喘息》这本书的封面上有这样一句话"一个资深记者深入联想内核"。这很吸引我,因为我知道,迄今为止,还没有一位记者能真正触摸这家企业,大家笔下的联想,只不过是这家公司强大宣传机器的产物罢了。 但我翻开第一页才知道,这个叫吕彤的家伙虽然做过中青报记者,但当他"深入"的时候,身份已经是联想FM365内容主编了。本书是他在联想折 联想的互联网战略完全失败,是一个全国皆知的秘密,唯有联想自己不愿直面这现实。当年烧了1亿元隆重推出的网站,如今是个几乎没有更新,也链接任何地方的"死胡同"。当年联想重金收购的赢时通如今已悄无声息,其在新东方教育在线的大部分股份也已退出。 我是带着一种惊讶读完本书的,联想即使不是我最喜欢的企业,至少也是我所尊敬的企业。但它对于互联网的理解,我只能说,其幼稚程度出人意料。它的互联网战略,居然只是将一个网站与自己的电脑硬性捆绑在一起(破折号)一个仍然以PC为主导的商业模式。 2001年底,严寒中的南京,正试图带领联想走出低潮的杨元庆接受我采访时,表达了向服务转型的决心。(后来那篇专访稿因令联想不快,而被迫从各转载网站上摘下。)我当时不知道,作为联想转型服务重要组成部分的FM365,刚刚经历了大规模裁员。当时杨元庆信誓旦旦"要让服务成为每一个员工的DNA",但事实证明这并不简单。 联想是一家依靠渠道控制和企业流程管理而成功的企业,它的DNA是什么,老帅柳传志已经说得很清楚了:斯巴达克方阵、军事化管理。联想内部使用的许多用语,也容易让人想到战火纷飞的革命战争年代:简明、形象、实用。正是这套赏罚分明的制度(这在联想内部已经上升为企业文化了),让联想成为中国最成功的计算机企业。但也正是因为这套缺乏弹性的管理方式,让员工的思维开始模式化(员工加盟联想后,都要经历"入模子"的思想改造过程。) 当联想在2000年隆重实施互联网战略时,还有一家了不起的企业在小心地思考转型的问题。索尼总裁出井伸之在那一个阶段写的杂感,围绕互联网经济的到来做了许多忧思,但没有给出任何的结论。比如如何在新经济产业中定义名次,联想所用的指标一直跟在别人后面,先是PV(网页浏览数),接着又几经更改;而出井伸之则认为这是个足以难倒韦尔奇的问题,因而阙疑。他提出赚钱是在产品卖出之后才开始;互联网时代,产品的价格可能消失;勉强做一个徒具外表的中期计划,在变动不居的环境中越来越没有意义。(见出井伸之《SONY观点》) 出井的这些观点,恰巧击中联想的软肋。渠道贸易出身的联想,把货交到客户手上就算完事了,剩下的只是售后服务,而不是"营销赚钱"的工作。而用电脑捆绑网站的想法,恐怕更多也是出于促销PC的考虑。联想为网站业务规定的长远计划也被证明是镜花水月。而出井那种面对新事物诚惶诚恐的态度,更是行惯了顺水舟的联想所缺乏的,据说,联想出资收购赢时通等网站时,都是让对方报个价,然后眉头不皱地签约。 两年过去了,当联想的财务报表一次又一次让香港资本市场失望,还在用控制渠道的手段来维持毛利率时,索尼的收入却出现了井喷式的增长,后者显然更善于抓住网络时代的需求。联想还在"拐大弯"的进程中,以我的智力,也一直没有搞懂其最新的"关联性"概念。从一个局外人的角度看,这种"运动式"的企业转型其实并不能解决问题,真正的灵丹正如杨元庆所言,是"改变DNA"。 联想的干部每天的工作都是为了完成一个硬性的年度任务而拼搏,以至于接受任务被戏称为"抱一颗炸弹回家"。而索尼则倡导尊重个性的文化,作为老板的出井伸之更是酷爱音乐,热衷交际。相反,杨元庆则把所有的时间都留给了工作。在联想,上至老板,下至员工,神经处于"开启"的时间太长了,没有一段处于"关闭"的放松状态,让思想获得外界的养料,哪怕听一段古典音乐也好啊。当然,这种"DNA转变",正如联想加强研发力量一样,非一朝一夕所能完成,但联想这位老革命必须要走新长征。这段征程,将跨越一道中国一流企业同国际一流企业的分水岭。 作者潘田为新闻晨报财经记者
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