网通国际：解读共享服务 体验效率的改变

　　编者按：“加强管理、提高效益、转换机制”是实现2004年信息产业工作会议提出的致力做强电信企业目标的重要途径。“以客户为中心”时代的来临日渐使信息化成为企业提高效益之根本，内强之关键。国内外许多企业信息化实施的成功经验证明，企业信息化的实质在于推行共享服务，通过共享服务的实施，理顺企业流程，保证流程的执行力度，可使公司在节约成本的同时提高管理效率和服务的专业水平。我国电信运营企业都在实行集团化战略，如何使庞大的企业运营效率更高，成为电信企业新一轮发展迫切需要解决的重大课题。

　　怎么重新认识企业信息化与共享服务之间的关系？怎样使共享服务的实施与企业自身特点达到有机契合？请看中国网通国际公司实施共享服务的实践经验和业内有关专家对共享服务的深入剖析……

　　朝着更专业化的管理目标迈进

　　中国网通集团国际通信公司 共享服务副总裁 隋玲

　　“推行共享服务”是中国网通国际公司打破原有管理思想的壁垒，致力于积极探索的企业管理新思路。作为去年公司“效率年”的三大目标之一，“实现共享服务”受到管理层的极大重视，经过实践中的摸索与改进，中国网通国际公司的共享服务走在了业内前列。

　　在电信行业里，提起“网络资源的共享”、“信息的共享”和“人力资源的共享”，大家对这些概念一定不陌生，而今天我们所谈及的“共享服务”，是更深层次的组织结构上的运营共享。经过一段时间的实践，“共享服务”在中国网通国际公司已经得到了广泛的应用尝试。“实现共享服务”将会成为中国网通集团公司在未来管理创新方面的一个重要的战略举措。

　　共享服务是管理模式的创新

　　随着企业向集约化、全球化发展，信息化的革命给企业带来了变革的机遇。作为一种管理的创新，共享服务的管理模式在现代企业中不断被实践和广泛应用。共享服务管理模式不同于传统的集中式或完全分散的管理模式，它是一个独立的实体为多个公司提供跨公司/跨地区的专业的服务。通过对企业组织架构的分析，我们发现传统的组织架构有两种形式：一种是集中式的，即每一支持职能都服务于所有的业务单元或地区；另一种组织形式称之为事业部或者是地方分公司的组织形式，其结构是在分公司或者在一个事业部的层面上拥有自身所需的所有后线支持部门，这种组织结构也称为分散式。而在共享服务的管理模式下，企业将能够共享的各个职能中的服务部分独立出来，作为一个专门的运营机构提供共享服务，这种架构创造了世界级/地区级的服务体系以满足企业特别服务的需求。

　　在共享模式下，各个组织的职能在三个层面发生了变化：第一，从公司总部或者公司管理层面来讲，它所注重的是制订公司总体战略和政策，统一规划人力资源和资金资源分配，进行技术资源开发，设定各职能的标准以及公司总体业绩的管理；第二，在事业部或地区分公司层面，它所专注的是事业部或地区分公司的管理和绩效衡量，管理生产、销售、服务，承担各自的损益，关注本事业部的战略或者自己特有的职能；第三，作为共享服务中心，它所提供的是一个跨地区、跨部门、具有规模经济效应的共享服务。

　　同一职能在以上三个不同层面的组织中，其作用和工作目标是不一样的，其对人力资源的要求差别也甚大。以财务职能为例，在公司总部层面，其作用应专注公司总体战略，负责财务政策和标准的制订，为各事业部和分公司设定目标，评价他们的经营成果，进行监督控制以及资源的分配；在事业部或者地方公司，它的作用是负责本业务单元的财务核算、编制财务报告，对业务单元的决策提供财务方面的支持；对于共享服务中心的财务职能而言，它的作用就是为多个公司提供专业的财务服务。在各个层面中财务人员的构成也有很大的区别：在公司总部层面，需要的是经验丰富的高级职业管理人员；在事业部或者地区公司层面上，需要的可能是具有MBA或较高管理教育背景的财务管理人才或高级职业管理人员；而在共享服务中心更需要有专业技能的专职人员或专家型的人才。

　　经过近几年的努力，国际上许多跨国公司的共享服务实施得卓有成效，根据管理顾问公司2002年底对共享服务体系建立所作的各种调查可以看到，在全球范围内，大约有41%的公司已经实施了共享服务体系，45%的公司正在建设中，4%的公司正处在计划实施阶段。90%的企业对共享服务采取支持的态度，并已经付诸实施。

　　共享服务的优势体现在哪里？

　　共享服务平台可以在诸多方面提供专业的服务，其中包括财务、人力资源管理、信息服务、后勤、物料管理、客户服务、法律事务服务等。“共享服务”的优势体现在三个方面。

　　其一，建立共享服务的首要驱动因素是成本降低。成本的降低有两种情况：一是在业务量不增加的情况下人员要减少，这是非常直观的成本降低；还有一种情况是业务量增加而人员不增加，这是一个相对的节省。作为成长型的公司，业务总是在增加而且增长的速度很快，而我们希望在业务规模增加的同时，人员可以有少量的增加或者不增加。美国运通公司和美国摩托罗拉公司的管理模式改革是成功典范。美国运通公司最初有46个业务处理站，且分布不均匀，各站点的系统重叠且不统一，效率低下、成本很高。当时处理业务的人员有4200人，费用高达4亿多美元。通过推行共享服务，美国运通将全球业务处理合并为三个财务中心，通过标准化的流程管理，提高规模经济效率，降低了成本，服务人员从原来4200人减少到1200人，此后业务量每年上涨，人员数量却逐年在减少。摩托罗拉将其在亚太地区14个国家的财务服务包括总账、应付应收账款的处理都集中在中国的天津开发区，同时亚洲的财务中心为全球摩托罗拉提供财务支付，而服务人员仅有180人。这些看上去不可想象的事情，他们都做到了，成本也随之大幅降低。

　　其二，通过集中规模把复杂的工作变得更简单、更标准、分工更细，工作效率和质量将进一步提高，它把传统的会计记账变成了“会计工厂”的运营；把人事服务变成了“人事管理工厂”。在规模服务经营过程中，引进“六个西格码”质量管理理念，开通客户服务热线，在共享下把服务作为工作的重点，一切聚焦在服务上。

　　其三，在很多亚洲国家的企业里，共享服务的意义已远远超过了单纯的成本节约，在共享服务平台处理一些烦琐、重复性强的业务时，各个业务单元能够更专注于自己的核心业务，而且共享服务平台提供了一个标准的工作程序，可避免地区和业务部门之间出现标准执行的偏差和内部管理的“黑洞”现象，使更多的管理数据在统一标准下得以比较，这无疑是公司管理层、董事会取信于股东的利好因素。另外作为一个服务中心，它可以在比较短的时间内开发出更专业的技术并在组织内得到推广。这种形式的共享服务可以作为新的组织架构的实践来尝试，业界很多人士普遍认为，实现共享后的第二步就是外包，“建立共享服务平台”是实现更专业化服务体系的第一步。

　　成功建立共享服务的关键因素

　　建立共享服务既是机遇也是挑战，任何新生事物都面临巨大的挑战，共享服务也不例外，在中国网通集团国际通信公司推行共享服务过程中我们发现，要成功地实施共享服务，如下因素非常关键：第一，纵观一些跨国公司，其实施共享服务成功的最重要因素是有效的管理变革和思维方式的改变以及高层管理人员、基层经理和工作人员强有力的支持。第二，共享服务在技术上要有统一的系统支持，企业的信息系统是实现共享服务的基础和保障，因此，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的第一步。“他山之石，可以攻玉”，我们在学习和借鉴一些知名跨国公司实施共享服务的成功经验中发现，统一的ERP系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素。第三，共享服务作为一个独立的运营实体，需要有一个非常好的商业模型，即使是内部的一个事业部门，也需要一个内部结算体系。因此，共享服务需要向服务对象提供一个能为他们所接受的低成本服务，同时又需要在低成本之上建立合理的价格体系。第四，我们要面对的是初期磨合的考验，要改变旧有的流程，需要一些时间和精力来实现平稳的过渡。

　　在此基础上，共享服务要不断地思考如何将挑战转化为机会，要对业务增长进行有效的支持，要持续进行业务创新，流程优化。要以客户为中心，将客户的需求放在最重要的位置上，因为客户的满意才是共享服务成功的真正标志。

　　实施共享服务的目的是使公司的管理追求更多的利益和更高的效率。中国网通国际公司在实践中已经初步建立了这个平台并作了共享和服务外包的初步尝试。中国网通集团公司以及旗下的北方、南方、国际公司三家子公司已致力于探讨如何去实施共享服务策略，如何使资源得到最合理的分配、使成本不断降低、使复杂的管理流程进一步简化。我们将不断努力，朝着更专业化的管理目标迈进。