杜家滨领导的思科(中国)也有“三讲”：讲学习——员工培训；讲正气——要求好的职业操守和职业认真度；讲政治——讲公司的制度、管理、文化

　　□本报记者金错刀

　　□杜家滨小档案

　　祖籍上海，1958年生于台湾。毕业于台湾“国立交通大学”，获得工程学士学位。毕业进入台湾工业

　　研究院，参与开发研制成功了台湾第一台PC机

　　1984年加盟惠普公司，在销售、市场推广和策划等方面担任各种管理工作

　　1994年进入微软，先是担任代表处的总裁，后担任微软(中国)独资公司总裁

　　1998年起担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁

　　2001年5月，升任思科系统公司副总裁，同时继续担任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁

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　　每个人一生都会有体验真谛的时刻。对思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨而言，这样的时刻发生在2002年，席卷全球的IT寒流在2002年才开始让思科(中国)感受到一丝寒意，首当其冲的是来自电信行业的业务，中国电信和中国网通的重组带来需求下降，证券市场的发展也止步不前，客户锐减。作为IT金牌经理人的杜家滨，其应对决策之一就是付出比平常更多的努力。

　　困局下的变革

　　从1998年到2002年的4年间，杜家滨率领的思科(中国)业绩由思科全球排名的50多位，升至思科全球前五名，在亚太区排名第一。2001财年，思科(中国)的营业额超过10亿美元；2002财年，思科(中国)业绩又取得两位数的增长，2002财年前三季度的营业收入已达10亿美元，占思科亚太区营业总额的一半。

　　但从全局看，全球IT业在2002年创20年最低记录，IT行业的市场规模下降了2.3%。IT业的全面走低虽然没有让思科遭遇业绩滑坡，但也开始让思科(中国)重新调整步伐，并降低预期。

　　杜家滨告诉《财经时报》记者：“没有那么多东西吃，就把肚子绑紧一些。”

　　思科(中国)的变革措施之一就是“节流”。杜家滨说，“我们对公司内部管理及怎么让资源得到更有效利用方面下了很多功夫，我们很多工作都放在网上进行。举个例子，我刚刚就在我的办公室里举行了一个视频会议，就在我的桌上，跟我们成都分公司的经理刚开完一个视频会议，这也帮我省掉了很多费用和时间。”

　　为降低费用，思科(中国)在北京总部部署了“移动办公室”应用。通过这个应用，思科员工在办公室时，如果有人打他的手机，这个电话会自动转到他的座机电话上，从而节省通信费用。同时，思科增强了不少应用功能，将语音、数据和视频的集成传输应用都建立在互联网的基础上，员工随时可以访问，实现网上培训、在线学习等功能，降低费用，提高效率。比如，思科(中国)公司有近700人，只有1个人在处理员工报账的事务。

　　杜的措施之二就是在很短时间里，重新整理资源。比如，为迎合中国电信运营市场拆分、重组后的新格局，杜家滨把思科(中国)的电信事业部划分为两大部分——沉稳的吴世楷负责老牌电信运营商的业务发展，而较具活力的徐启威，则负责开拓新电信运营商。

　　措施之三就是扩大电信、金融之外的业务。电信和金融一直是思科的主攻业务，但思科也较早把眼光放在一些信息化势头强劲的行业，如房地产、中小企业、政府部门、学校等。杜说：“我们还算是比较有运气，在电信开始不行的情况下，我们的企业、政府部门方面的业务可以补充过来，所以是东方不亮西方亮。”

　　措施之四就是思科加强了对渠道、经销商的管理。思科在提高自己效率的同时，也利用同样的方法帮助渠道、经销商提高运作效率，从而使管理机制更有效。

　　“这时候有一点很重要，我们要更健康地生存下去。”杜家滨视挑战为机会，他认为，“在这种低迷、不景气、压力最大的时候，也会有更多的竞争对手从市场上淘汰掉，我们怎么照顾好我们的客户，怎么给客户最好的服务，然后我们才能更好地存活下去，最后，谁走得最远，谁就会赢在最后。”

　　三大决定影响思科(中国)

　　“杜式微笑”、亲和这些词汇已成为杜家滨的标签性用语，尽管为人柔和，但杜家滨却是靠竞争起家的经理人，感性之下，难掩杜氏的勃勃野心。

　　“我们希望继续做得好一点，期望4-5年内，思科中国成为全球第二大的分公司。”杜说。

　　事实上，杜家滨是思科“快鱼吃慢鱼”策略的高明执行者。杜家滨曾这样分析思科跟其他公司差别：我们从客户到市场以及研发的距离是最短的，我们最容易把客户的需求跟我们的产品的研发结合在一起，这种速度特别快。在杜家滨执政思科(中国)的4年内，他有三大决定对思科中国的业绩影响巨大：

　　1.强力实施人才的招募和培养。在中国，思科拥有180所网络技术学院，4年多时间，已毕业的学生达到12000多人，为思科自己和很多企业培养了优秀的技术人才。思科还曾向中国西部地区28所大学捐赠思科网络技术学院项目，包括必要的网络实验设备、师资培训及电子教材，以帮助这些大学开展具有国际领先水平的网络教育课程。

　　2.先帮助客户成功的营销策略。每位思科员工随身都会带有3张卡，卡片上印着思科的核心理念和价值观，其核心就是：客户至上。

　　“我们要在市场中成长，一定要先帮助我们的客户成长，怎么样用这些工具来帮他们的忙，让他们更有能力和资源去建立和管理自己的网络，这其中也包括帮助我们的客户招募和培养人才”。

　　几年时间内，思科发展并拥有自己的授权培训和认证体系，其中包括全球顶尖的CCIE；思科发起并倡导了“APEC人力资源建设促进项目”，还在全国推出了“思科网络技术学院”计划。思科甚至协助中国的客户、中国的企业和中国的政府如何运用网络，发挥网络的效应来提升生产效益和办事效率。

　　3.渠道为赢策略。“我们有4500家左右的代理，思科一年要做这么大营业额，这么大的地方，我们一家公司做不来，我们有许多家代理，可以在全国范围内服务于我们的客户。而且，我们不同的行业，每个行业都需要有专门的支持，我们通过这些行业代理提供解决方案给客户”。

　　尽管标榜自己是“快鱼”，但思科也不免遇到其他“快鱼”的致命威胁。在美国，思科一个强有力的威胁是来自戴尔。而在中国，一个颇具威胁的挑战者是华为公司，华为也生产所有的网络设备，据估计，华为2002年销售收入预计将增长25%，达到30亿美元。

　　“我们看到的最强的威胁，是一些拥有某个行业专有知识的竞争对手，他们具有针对行业应用开发的特别的应用的专长。在这样的情况下，我们的威胁就来得比较大。”杜家滨并不回避思科的威胁，他坦言，“这种竞争威胁的背后是如何满足客户需求，对我们而言，国内客户的需求一直在改变当中，我们怎么样保持自己的进步，是一个很大的挑战。”

　　认真决定一切

　　45岁、双鱼座的杜家滨，按星相学的解释是：集中了十二星座优点和缺点在一身。但是，如果集中一下杜氏的所有优点，可能就是“认真”二字。

　　让杜家滨评价一下自己的管理风格，他认为是：“我觉得我比较认真，我喜欢听，听人家告诉我，人家教我。做决定时，一定要有充分的信息才能解决问题。越来越多的事情，是我不要去做决定，我的部门经理会帮我做决定，而他们自己做决定时已经做了很多准备，思科是一家对员工充分授权的公司，当你对他授权时，他就要充分负责任，当对员工进行授权时，员工的责任就会越来越重。”

　　杜家滨更愿意把自己的管理团队比喻成“六驾马车”，马车跑得有多快，并不是跟跑得最快的马有关系，总是跟最慢的一匹马有关系。因此，怎么样保持沟通协调使彼此并驾齐驱非常重要，什么时候一起前进，一起进攻，一起防守，或者碰到比较大的阻力时，马车可以绕道前行。

　　“认真”在思科绝对是一个份量极重的词汇，这首先和思科独特的授权文化有关。“授权”的前提是“信任”。在思科早期发展历史上曾有过对员工信任程度的大讨论，结果通过了一个信任案，即“思科公司不会因为少数人而设立规矩限制绝大多数员工的行动”。

　　在思科，用人的第一标准是：正直、诚实。为了培养认真，杜家滨在思科推行一些中国特色的方法，思科也有三讲：讲学习——员工的培训，2003财年第一季度，思科中国花在员工身上培训经费就超过100万美元；讲正气——要求一个好的职业操守，职业的认真度；讲政治——就是讲公司的制度、管理、文化。

　　思科公司建有一套客观的评估系统，可以借此看到每一员工在他的责任范围里，每一个星期、每一个月、每一季度带给公司的回报，以此衡量每一个人对自己目标的挑战，看他达到的结果，是否能够继续胜任这份信任。

　　杜家滨正在成为中国经理人的新榜样，假如你有机会问他一个问题：Are you ready？他会给你一个标准答案：I have not yet，But I am working on it。

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