诺基亚董事长:不是硅谷打败了我们

诺基亚董事长:不是硅谷打败了我们
2019年10月30日 08:42 中国企业家

  一代通讯巨头诺基亚出售手机业务已5年,作为一家手机品牌,它已逐渐退出了主流市场。现任诺基亚董事长总结,并不是硅谷打败了诺基亚,而是诺基亚沿袭了硬件时代的思维,因此而被打败。

  文|《中国企业家》记者 梁睿瑶

  编辑|李薇 图片来源|受访者

  “我们缺乏软件人才?其实不是这样的,诺基亚本身就有数以千计的软件工程师,但是诺基亚老的领导层仍然以硬件时代的老式思维去管理他们。”

  一代通讯巨头诺基亚出售手机业务、从主流手机终端市场衰落已5年,但回忆起当初的失败,诺基亚董事长李思拓依然充满感慨。

  近日,李思拓在其新书《偏执乐观:诺基亚转型的创业式领导力》发布会之后,接受了《中国企业家》等媒体的采访。他向《中国企业家》总结,诺基亚当初的领导层从硬件时代遗留下来的“硬件为王”思维害了这家公司, “其实并不是硅谷打败了我们,或者说硅谷的软件工程师更厉害,而是诺基亚这种传统的领导风格,沿袭了硬件时代的思维,成为(失败的)一个原因。”

  不过,失去手机终端市场的诺基亚正在重新启航。

  2019年是5G元年,转型为全球通信设备制造商的诺基亚,开始在新赛道上发力。正如李思拓所形容的:“诺基亚已经有150年的历史了,我们公司已经上市有100年了,但我们同时也是一个新公司。”

  5G终端格局尚不明朗,但设备供应商之间的硝烟已经开始。2018年,部分国家和地区开始启动5G商用,网络设备逐步铺设。英国调研机构IHS Markit的数据显示,2018年手机基站出货量前三是华为、爱立信和诺基亚,华为以30.9%的份额居首位,爱立信的份额为27%,老牌巨头诺基亚的份额为21.9%。

  前三甲名次与2017年相同,诺基亚与华为、爱立信占据接近80%的市场份额。行业正在集中化,诺基亚距离下一个巅峰还有多久?

  危机

  “坏消息就是好消息,没有消息就是坏消息。”

  如今,李思拓已回到诺基亚董事长的位置,他告诉《中国企业家》,诺基亚现在要打造的文化,就是让坏消息能够以最快的速度传播开来,让这些信息不被过滤。

  回顾诺基亚的黑暗岁月,李思拓痛定思痛地反思了“报喜不报忧”的习惯。远离前线的炮火,让公司高层面对危机始终钝感,当青蛙意识到需要跳出锅时,温水已经成开水。

  2007年,苹果公司创始人乔布斯在MacWorld大会上发布iPhone,宣称将淘汰一切使用键盘或触控笔的手机。李思拓远程观看了这场发布会,他认定这是一场“过去、现在乃至未来世界上最好的产品发布会”。

  不过,诺基亚当时傲人的销量让诺基亚董事会异常淡定,他们认为苹果是一名“昙花一现”的对手。2008年第一季度,诺基亚全球销量高达1.15亿台,苹果手机出货量仅为170万台。

  当诺基亚真正重视苹果,并于2009年推出号称“iPhone终结者”的诺基亚5800时,一切为时已晚。

  2009年初,李思拓参观位于纽约第五大道的诺基亚旗舰店,整个店内几乎只有他一人,当他走入同一街道的苹果专卖店,拥挤的人群让他难以穿行。

  “尽管警钟在我的脑海中已经长鸣了好几个月,但从那一刻开始,这钟声变得更加响亮。”李思拓在其自传中写道。

  2012年4月11日,诺基亚发布预测,第一季度,终端设备及服务业务营收同比下降40%,营业利润下降近8亿欧元。彼时,诺基亚市值缩水至100亿欧元,苹果则为6000亿美元,两者的市值在2008年尚接近,短短4年,在市值上,苹果已经将诺基亚抛出了60倍的差距。

  诺基亚也曾试图与微软合作,推出了Windows Phone系统手机,但是在iOS和安卓系统的夹击下,诺基亚困于自身的技术与管理漩涡,积重难返。

  重生

  2014年4月25日,经过漫长谈判,诺基亚将几乎所有终端设备及服务业务出售给了微软,原总部诺基亚大厦转至微软,新诺基亚总部设立在诺西通信园区。

  属于诺基亚的辉煌时代结束。但,一个新的诺基亚诞生。

  作为一家百年企业,内部分拆、重组,业务分离、转型,对于员工、高层或者客户来说,都需要一个信任重建的过程。

  对内,李思拓提出了“创业式领导力”,他认为诺基亚有着深厚的历史以及崇尚的价值观,对于每一个加入诺基亚的人都产生了非常根本的影响,但是,全新的诺基亚需要创业精神,需要有质疑先例的勇气。

  对外,李思拓在多次的业务收购、剥离中,总结出了“4×4”方法论,即谈判时推开律师、银行家等外部影响,谈判双方的董事长、CEO、首席财务官、首次法务官各自配对,组成谈判四重奏。李思拓称,律师、银行家总是不断强调传统的做法,但是谈判双方可以建立信任,不按惯例方法去促成一笔交易。

  这种变化,帮助诺基亚建立了业务转型的基础——收购法国电信设备供应商阿尔卡特-朗讯。若收购成功,诺基亚在无线通信市场的份额将超过华为,直逼首位的爱立信。

  2015年3月5日,诺基亚与阿尔卡特-朗讯在巴黎进行首次正式谈判。同年4月15日,诺基亚宣布以156亿欧元收购阿尔卡特-朗讯,与爱立信、华为逐鹿全球通信设备市场。

  从2012年到2016年,诺基亚企业价值增长了20多倍,成功涅槃。在5G通信设备的竞争中,诺基亚又以黑马之姿入场。公开数据显示,诺基亚已经与全球16家运营商达成合作,签订了30份5G合同,仅次于华为签订的50份,数量超过最先布局5G的爱立信。

  诺基亚再次回来,重生的它,能否成为新的终结者?

  以下为李思拓回应《中国企业家》等媒体提问,内容有删减:

  记者:您从外部原因谈了诺基亚手机的衰落,比如来自于前诺基亚执行副总裁。他认为,在硬件时代,欧洲、芬兰会提供很优秀的人才、大量的投资,还有更好的市场准入的标准,但是在以软件为主的时代,欧洲落后于美国,硅谷就给科技公司带来了海量投资、更优秀的人才,还有特别巨大的单一市场,您怎么看待这个说法?    

  李思拓:你说到我们缺乏软件人才,其实不是这样的,诺基亚本身就有数以千计的软件工程师,但是诺基亚老的领导层仍然以硬件时代的老式思维去管理他们。

  从硬件时代遗留下来的思维是什么?硬件为王,硬件比软件重要。所以其实并不是硅谷打败了我们,或者说硅谷的软件工程师更厉害,而是诺基亚的这种传统的领导风格沿袭了硬件时代思维,成为(失败的)一个原因。

  记者:国际巨头的转型不止一次提到一个词“文化”,您如何在诺基亚这样具有百年历史的公司发挥所谓“创业式的领导力”?这对于转型中的诺基亚起到了什么作用,带来的变化是什么?

  李思拓:诺基亚作为一家百年的公司,有深厚的历史以及崇尚的价值观,对于每一个加入诺基亚的人都产生了非常根本的影响,这其实也是我们所称的,打造了一个对所有诺基亚人而言共同的平台。

  这就相当于一个宗教,打个比方,宗教也是一个信仰的平台,把所有相同信仰的人聚集在了一起。诺基亚是一家拥有悠久历史的公司,正是这样一种历史的积淀,让这家公司的员工能够在艰难困苦的时候一起风雨同舟,正是公司悠久的历史帮他们建立了信心,每一次的难关我们都能够度过。

  创业精神,这是一个很难被具体定义的一个概念,在书中我也尝试去解释到底什么是创业。我觉得创业还需要有一点,那就是要有去质疑先例的勇气。

  诺基亚后来卖出了很多业务,又收购了一些公司,在商业谈判的过程中,有很多律师、银行家告诉我们惯常的做法是什么样的,我们就有勇气说不想完全按照惯例去做,而是能够从我们自己的角度出发,从建立信任的方式出发,去完成这样的一笔交易。

  记者:职位越来越高的时候,离最前线的炮火就越来越远了,这可能是大公司的通病,管理层无法接触到最前线的信息,可能会影响到决策。您现在已经坐在这个位置了,还能听到最前线的声音吗?您是怎么保证您的信息是没有被过滤的?

  李思拓: 要保证信息不被过滤,第一是企业文化的塑造;第二,作为高层的领导者要自己积极主动地去接触员工。

  我经常跟员工会面。我一般在诺基亚的员工餐厅吃饭,如果我坐在那儿,可能会有员工说:“对不起,我能不能跟你共进午餐?”比如我看到有五个员工坐在一起,我就主动找他们谈话,这样就可以打造一个途径,员工可以和我保持交流。

  但是千万不要误解,我去员工餐厅吃饭,并不意味着我能从他们口中获得真实的信息,这只是一种行动,说明董事长不是那么高不可攀,董事长也和普通人一样,我们的等级结构没有那么森严,这只是一种我个人以行为告诉员工,可以和领导有这种交流。

  记者:您一周去员工餐厅吃饭的频率有多高?    

  李思拓:员工餐厅不光是饭点的时候有人,平常也是开放的,可以去喝咖啡,只要不出差我每天都去,有时就是过去喝杯咖啡。    

  记者:如今,诺基亚99%的员工都是近3年加入公司的,转型通信相当于转型2B,带来了新的组织重塑,之前的很多员工不再具有重要的效能,对于这部分如何来妥善处理、怎么来做修复的?    

  李思拓:首先一点,如果要让一个企业文化有机性地发生转变,很难,而且速度很慢。

  我们打造了一个新的诺基亚,通过很多原来老的部分脱离,又收购了一些新的公司。诺基亚也被迫裁员,但真正给我们带来转型的一些举措,首先是诺基亚把自己的手机业务卖出去,这些员工也就跟着也转到了微软,我们地图的业务卖给了德国的车企,人员也随之转移出去,这是旧的剥离的业务。而新进来的部分,我们收购阿尔卡特、西门子,随着这些收购带来新的员工。

  因为业务发展速度如此之迅猛,所以诺基亚无法通过自身有机消化的方式来实现这种变革,因此我们走过了捷径,通过这样一种并购和业务剥离的方式来实现了转型。    

  记者:转型时期如何建立向下的信任,使员工保持对未来的持续乐观?   

  李思拓:建立信任最好的方式,就是向他人来展示你对他的信任。在我们诺基亚的董事会,有一个黄金规则,就是要以最善意的方式去看待别人,绝对不会对别人去品头论足。    

  记者:当前诺基亚处于一个什么样的阶段?面临的机遇和挑战是什么?    

  李思拓:诺基亚是一家源于芬兰的公司,但现在已经全球化,包含德国、美国、日本,甚至中国元素的公司。我们是世界上非常少有的,来自于任何背景、任何国家的人都可以成为我们公司CEO的公司。

  我们诺基亚的管理团队目前只有两个芬兰人,其他都是来自于各个国家,比如我们的CEO是印度裔,我们管理团队来自美国、德国,甚至黎巴嫩这样的国家,我们认为这样的多元化也是诺基亚的优势,我们是融汇多元文化、多个层面的一家公司。

  诺基亚公司有统一的企业文化,但在这个文化之下融入了不同国家的文化元素,当然这是我们的优势,同时也是我们的挑战。    

  记者:中国国有企业在这个进入国际化进程中,并购了很多企业,进入很多不同的国家、市场,您在这个过程中有什么经验或者建议可以分享?    

  李思拓:我认为一家成功的企业必然是一家快速学习的企业。我可以打个比喻,就像这个企业有一个实时的操作系统,任何来自于客户竞争对手,或者是市场的信息,都可以快速触发成功企业的决策流程。

  中国企业中有一个非常好的制度,就是轮岗制度。为什么在不同的企业的领导之间,要让他们轮流到不同企业去做呢?来了一个新的领导,下面的人可能觉得摸不着领导风格是什么,其实这也是一个机会,可以在这个企业打造一种全新领导力的。所以我觉得要更好的加以利用中国的人力轮岗制度,可以产生更多的领导力的工具,打造更新的领导力的风格。

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