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杰牌控股:优化流程提升管理


http://www.sina.com.cn 2006年06月05日 16:35 中国计算机报

  【赛迪网讯】

  流程整合

  浙江杰牌控股集团有限公司在上ERP之前,早就发觉自身的业务流程因陈旧和老化而存在很多不合理之处,流程执行中人为的随意操作现象严重。采购部门下订单时,有时候直
接用电话通知供应商来代替订单流转,导致订单是否下达,对方是否确认无从查证;仓库出货时,常常出现先出货后填单的现象,造成账实不符;下达销售订单时经常绕过财务部门的商务审核环节,直接向生产公司下单、排产导致应收款难以管理、销售价格失去监控等等,诸如此类流程不规范的现象还有很多,严重影响公司的生产效率。

  面对这些流程上的缺陷,杰牌控股也尝试从许多方面去改善,但是往往新的规章制度出来不到一个月,员工的

执行力度就大打折扣,逐渐恢复到原来状态,第一次上ERP的失败经历又让公司领导对再上ERP系统心存顾虑。

  准确生成计划

  作为一家以传动产品为主的生产企业,杰牌控股生产的组织特点是:同一型号规格产品批量小,不同型号规格产品品种多。公司每天的装配生产与一家中药房的日常工作类似,根据不同病人的需求进行抓药配药,生产在储备半成品的基础上围绕客户的个性要求来装配各种型号规格的传动产品。

  可以说,杰牌控股每天都在生产着不一样的产品,而整个产品系列的型号规格种类又极其繁多。如果明细到型号规格速比,传统的蜗杆减速机品种大约有两三万种,硬齿面齿轮减速机品种在理论上甚至高达几百万种。面对如此众多型号规格的产品,杰牌控股要想通过人工方式规范企业的仓库出入库管理和生产组织,难度非常大。

  流程的不规范,给杰牌控股带来诸多生产上的问题。以往,每年春节过后杰牌控股都会迎来一个生产旺季,而由于对库存掌控能力的不足,半成品的成套性较差,难以准确、高效排产,致使公司处于一种焦头烂额、疲于应付的忙碌状态。

  为此,生产部门经常需要去库房查看实际库存量来安排生产。但实际上是,即使在库房内看到相关物料,也无法保证能够安排出准确的生产计划。因为这些物料可能早就被另外一批生产订单预定了,并且采购部门可能会因为看到有相关物料的库存,而将一些物料订单取消。人工管理模式下,公司难以掌控物料的收发存动态以及各种预约量状态,给生产计划的制定与安排造成了极大不便。

  面对上述情况,杰牌控股再次选择了上ERP,期望通过用友U8来规范其流程提高生产效率。公司将自身业务流程尽可能向U8的标准流程靠拢,并将这些流程固化在ERP系统内,迫使公司员工必须按照系统流程安排日常工作。以前采购人员可能通过电话直接下达采购订单,由于缺乏书面登记,造成每周统计采购订单时,经常发现账面上比实际下达的订单少许多。

  现在采购人员必须通过ERP系统下达采购订单,否则要是在采购物料入库时发现系统内没有相应的订单信息,公司将追究采购部门责任,仓库可拒绝入库。同样在生产、销售等各个环节,如果上一道流程没有做好,也必然会被下一道流程纠出来并进行纠正、预防处理。通过ERP,杰牌控股完成了对业务流程的整合,基本实现了业务流程的合理化、标准化、固定化。

  财务管理

  杰牌控股上ERP的初衷是为了加强财务对产供销业务的监控能力。ERP上线之前,公司财务与产供销业务系统是脱节的,财务管理浮在账面上,无法真正实现对公司财、物的全过程管理。

  全程监控业务

  以往由于缺乏信息渠道、管理平台等系统支撑,财务部门对自己应当行使的职能工作总是鞭长莫及。现在,杰牌控股将包括产供销在内的所有业务环节整体置入用友ERP系统内,打破了以往各个系统各自为政的状况。

  表现在采购部门,以往采购部门将订单下达就算完成工作,出现差错也少有人过问,在采购价格上更是难以监控。现在,采购部门需要考虑订单与财务、生产、库存等方面的关联,必须协调各部门之间的关系尽量完善其采购订单。采购价格不但有财务部门根据以往订单价格进行比较监控,而且有对物料成本比较熟悉的仓库和生产部门参与监控。利用ERP平台,杰牌控股实现了从采购订单开始的对采购成本的有效督导。

  生产上,以前杰牌控股缺乏产品结构分解表(BOM),不同型号的产品需要用哪些物料,全凭仓库管理人员根据经验判断发料,经常出错,导致生产现场常常需要临时更换物料并且仓库账实不符。而且由于缺乏监控手段,员工也经常随意前往库房更换物料乃至报废物料。财务上无法准确核算生产成本更难以做到对生产成本进行分析和控制。

  ERP上线后,通过ERP对生产计划展开,产品所需物料一目了然,库房对生产车间的物料需求数量也变得非常明了,通过系统生成的备料表的应用,改变了物料领取的随意性。财务部门通过系统内生产实际用料信息,也能自动准确计算出每批订单的产品成本,实现对生产过程的财务监控。

  销售上,以前由于销售下单流程执行的随意性,财务部门很难进行应收账款的督导和销售价格的监控,并且手工模式下无法实现对上千家客户的应收账款进行账龄分析。通过应用ERP系统,财务部门执行销售订单的审核权,借助系统提供的销售、信用和应收款等信息以及账龄分析等手段,若审查发现客户未能有效执行销售价格体系和结算体系,则该批订单不能予以审核,生产公司无法通过ERP系统进行排产,实现了财务部门从源头上对应收账款和销售价格的监控。

  交期保证

  杰牌控股的客户对产品的品种数量、型号规格呈多样化、个性化的需求,而且这种多样化、个性化需求随时间改变而迅速变化,稳定性差。此外客户还对交货期提出了更高的要求,杰牌控股面对的交付周期越来越短。

  但是在以前传统的生产方式下,由于物料供应经常出现问题,杰牌控股很难及时有效地根据订单安排生产。如何保证客户的交付期成为公司上下关注的亟待解决的重要课题。

  统筹安排生产

  杰牌控股在实际生产中有时跟不上客户对交货期的需求,主要原因在于企业内部资源、采购、库存等与生产不协调。现在,通过ERP系统,杰牌控股基本实现了对企业上下游资源的统筹安排。客户服务部每日下午三点前,将当日接到的销售订单录入系统,经财务部门审核确认,然后下达各生产公司,生产公司制造部当天进行MRP运算生成生产计划,并于次日早晨8点向客户服务部进行订单复命。

  以前在手工状态下,杰牌控股的计划工作人员无法准确判断现有库存组件能否满足客户订单的总装要求,致使销售人员在面对客户交期要求常常处于被动局面。为此,杰牌控股在ERP系统内设置了用于管理产成品配件的配件仓库和管理外购标准件类料品的标准件仓库,让系统更加有效地对生产进行统筹安排,让销售人员在接收客户订单伊始就能准确承诺交货期。

  浙江杰牌控股集团有限公司财务总监钱立文认为:通过ERP系统的上线,杰牌控股实现了企业内各种物料信息的准确与完整,企业各部门可以通过ERP系统实时共享这些信息。通过系统对各种信息的统筹,公司产品零部件的成套性显著改善,生产计划的准确性以及对客户的交期承诺有了保证,从而提升了产品本身的

竞争力和企业的综合实力。

  钱立文认为:真正理解ERP系统是ERP上线和应用成功的重要保证。

  点评

  杰牌控股的ERP项目有两个显著特点:一是非常重视基础数据的规范,例如经过多次设计和反复论证而最终确定的集团物品编码方案;二是特别强调业务流程的梳理和优化,借助ERP-U8所体现的先进管理思想和理念,启发并设计了更合理的业务管理流程。而通过固化流程与管理模式,杰牌控股实现了对采购、生产、销售、仓库和财务等主要业务的流程化管控。

  采用先进的管理思想、方法和技术,实现企业管理、制度和技术的创新,进而提高企业整体竞争力,是企业ERP项目的主要目标之一。相对于具体的软件功能实现和业务信息的自动化处理,企业管理基础的提升和业务流程的优化更为重要。从这个意义上说,杰牌控股ERP项目是成功的。

  —用友软件股份有限公司咨询专家叶根平(n101)

  作者:李琨

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