神州数码四大子公司成立新闻发布会现场实录

图为神州数码总裁郭为在与媒体进行沟通
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　　各位网友下午好！

　　主持人：尊敬的各位媒体的朋友们，易观公司的同事们，还有神州数码的同事们，大家下午好，首先请允许我代表神州数码对大家能够光临我们本次“成长源于创新、创新引领IT服务”—神州数码企业创新中心启用暨新财年媒体沟通会的现场，表示热烈的感谢。

　　我想刚才大家参观了神州数码的创新中心，这个创新中心也是我们在新财年刚刚启用，很多内容还有很多具体的内容没有完全的到位，这个创新中心就是向所有的媒体和所有的客户还有各个行业的客户们展示我们神州数码过去五年的工作成果。

　　这个创新中心应该是跟以前的有很大的不同。主要是两点，第一点这个创新中心我们更多加入了客户体验的成分，我们在不同的展区，把我们的解决方案，包括我们的一些客户亲自体验的一部分展现在大家的面前。

　　第二个不同，我们把神州数码过去几年来，我们公司的成长，管理方面的一些理念，我们做了一个充分的总结。这个总结实际上我们浓缩了两个字，也是我们未来公司发展的策略，就是创新。才有了我们今天的会议。

　　从过去神州数码五年来的成长，其实从无线创业始于联想到IT中国，到今天的IT服务创新，神州数码作为一个企业，我们探索着自己企业的信息化之路，经过五年的努力，也是基本上实现了我们的全部的业务流程的电子化，同时我们推动了整个中国的信息化的一个建设。

　　刚才大家看到，我们的清明上河图，把我们所有服务的重点客户，都在我们这里展现出来。其实客户的成功也是神州数码的成功，我们在默默的整个推动着中国IT服务市场的发展，今天我们也是专门给大家准备了一个报告，这个报告我们请易观咨询的张鹰副总裁来介绍中国IT服务市场的一个现状，包括它的整个竞争的情况，包括未来整个IT服务市场的走势，我们这部分大概安排了一个内容。

　　接下来我们请我们公司的常务副总裁林杨，介绍我们整个神州数码过去五年来的成长的经历。

　　最后我们会安排郭为总裁向各位媒体的朋友介绍整个我们神州数码面对未来、面对下一个五年，整个公司的一个发展方面的思考跟大家一起探讨整个公司前进的方向。大概下午就是这样一个日程，我们开始我们正式的议程，下面我们有请易观咨询的张鹰副总裁介绍整个中国IT服务市场的一个情况，有请张总。

　　张鹰：中国的IT咨询厂商，他们觉得第一点用户的期望不合理，有一些东西是需要大家通力合作做多的，有一些需要执行的，第二个中国的用户里面真的缺乏CIO的阶层，虽然每年都在搞这个评选，但是真正起到这个作用的人凤毛麟角，前两天联想一直在分析它的形象，刚才我们说你讲这个东西的时候，有没有想到中国的用户怎么理解它，在中国的管理上有什么样的差异呢，我们非常惊异的是微软的高级经理告诉我们说，这不是微软应该回答的问题，应该是中国的CIO的用户应该回答的问题，但是遗憾的是这样的中国的CIO的阶层非常的多。

　　在集成开发服务方面，我们的客户反映，最后集成商来说，最不了解的除了对行业的理解之外，还有我们的客户向我们说，集成商对集成费用的收费不太合理，用户的需求总在变化，往往需要经过长期的需求分析才能够逐步的形成，在执行的过程中，总体的需求又频繁的变动，还有一个特点就是在中国的大部分用户里面，一把手工程，我们讲的是推动和执行上，需要推动自己的贯彻力，而中国的被区域的认为是只有老板说的算，所以老板的想法一旦发生变化，整个项目的方向需求都有变动，这对项目持续稳定的达到目标制造了非常大的障碍，这是中国市场不成熟体现的典型的事情。中国缺乏IT的人员，我们双方的合作也是难以到位。

　　其实我们用一个二维的图看我们发现，我们的客户和厂商的服务是差距很大，客户最希望得到针对于自己的解决问题的方法，最希望能够提升专业服务的质量，能够有完善的客户培训，并且有长期的服务发展，在解决实际的问题，在提供服务方面商场做的比较欠缺，欠缺的原因是中国有不同的特点，中国的厂商需要围绕中国的需求创造新的完成价值。

　　另一方面，厂商的期望值和用户的差距也是很大的，所有的厂商都希望服务或者是咨询，希望用户有相对清晰合理的机制，要有一个专业化的顺序，但是这个现状很难在短期内得到改正。包括我们知道的，连IT技术和科研技术非常密集的科研机构，也没有一个专业的需求，他们的变化也在不断的转换当中，我们的厂商希望有一个真正起到CIO技术的机构，能够在专业的机构之间做一个很好的适配和转换，这一点也是短期内难以实现的。

　　围绕现在的问题，我们看看，国内的IT厂商面临的挑战非常大，除了国外同行的挑战，我们面临的是一个稳定成长但是不成熟的市场，我们宰割启盟阶段的市场中付出的代价是很大的，我们很多的低端市场存在非常严重的恶性竞争，可能同样一个项目，厂商的报价会差一个数量级，到底怎么样做到对用户负责，没有一个客观公正的标准。这也就是为什么在五年之前，中国的企业上市ERP成功不到30%的原因。

　　目前我们中国的大部分IT厂商，由于核心的产品是来自国外的，有很多的被动性，由于综上的原因所在，国内的IT厂商比较难树立有效的竞争力，一个是如何锻造在中国国内游影响力的品牌，有一个丰富的案例，让大家知道我们可以在这个技术管理上为客户服务价值，第二个是如何最大限度的正合对客户有用的资源，解决用户的技术和方案的资源，这是国内大部分IT厂商的问题所在，第三个缺乏一个解决中国创新性的管理体系，从IT绩效和应用的角度提供这个方法和体系。

　　最后我们看一下，在未来的五到十年内，中国的IT市场面临着这些困难，前景怎么样呢，如果我们从“十一五”规划来说，我们更需要强调创新性的社会，这对中国的IT服务产业是非常利好的消息，中国的GDP成长，全球化的竞争压力，使中国越来越习惯于在本土参与全球的战争，

　　根据市场增长的预测分析，在2006-2010年中国的IT服务市场将以22.0%的增长率增长。从这几个大的行业来看，中国的四大

　　在政府方面，以前投入更多的是纵向为主的，下一段横向的资源整合将是一个中心，我们有关部门发现了一个有趣的现象，当你在实际的地方考察的时候，发现什么所也没有，这些横行的资源整合是非常大的重点，为什么有时候刚刚完工的马路又在刨，国外的很多先进经验在这里很难照办照抄，中国的市场整合有很强的优势和空间。

　　在电信运营商上，我们越多越多中心将会转型服务质量上，我们和中国的电信沟通的时发现，他们说咨询是可以到CIO的，但是集成不会做，他们说国外的厂商服务态度不好，不能够做好我们领导的满意，在一把手说了算，在本土环境不太成熟的情况下，解决中国客户的需求，需要灵活和更多的沟通和创新。

　　在供应链系统的优化和运输等等行业都以每年20%速度增长，但是我们告诉大家，IT的市场和物联网有本质的区别，他会提供一个跟生产力紧密挂钩的现状，这就是中国IT市场，它需要实实在在的提升。未来的方向在哪里呢，我们看到，假如最早期以电子商务为代表的IT服务，更多的解决IT信息资源，第二个阶段我们提升他的管理能力，第三个阶段优化它的管理绩效，在中国的快速提升，又不成熟的市场现象，国内的企业要更多的为客户创造新的价值，无论是企业客户，研究性客户，还是企业性客户，都要提升自己的管理绩效，这才是我们未来的方向和走势所在。

　　最后一点，我们一定要给国内的IT服务厂商有一些建议，第一点真正以客户为核心，是以客户的价值的创造为核心，以提升客户创造的发展目的为核心，以用IT手段提升他的管理为核心。

　　第二个建议就是加强技术管理，正是由于技术的发展越来越快，由于整个产业链的不断成熟，已经形成了有竞争地位的，这是我们的优势所在，也是我们需要真正的为客户解决问题的必备的资源基础。

　　第三个不是为了创新很创新，而是为了找到适应中国目前IT行业落后的情况下，找到新的创造思路，找到新的引领客户创造的机会所在。

　　希望有更多的机会和大家分享和交流关于中国IT服务市场发展的预期和未来的趋势，我们也衷心的祝愿以神州数码为代表的中国IT企业在未来的发展中创造更加辉煌的业绩，谢谢大家。

　　主持人：谢谢易观咨询的张总，他刚才用详细的数据，把中国IT服务的现状和我们现在遇到的问题，做了一个精辟的讲解，身为IT市场的企业来讲，有一些观点我们非常的认同，对我们也是有启发的，过去神州数码的五年，也是我们整个打造新的品牌的五年，我们在过去的五年，其实我们经历了从分拆的痛苦，到03年手机的世界，我们遇到了这么多的困难，但是依然没有忘记我们的使命，就是实现整个中国数字化的理想，我们也要再造一个不叫联想的联想，经过五年的努力，包括大家刚才我们展示中心的参观，我想有了一些感性的认识，下面有请林总对我们五年来整个公司的发展历程，给各位媒体朋友做一个详细的介绍。

　　林杨：各位媒体的朋友大家下午好！今年是神州数码成立第六年，也是神州数码上市的第五年，对于神州数码我觉得是一个里程碑式的时间，一般我们都是以五年作为一个周期，在五年的里程碑的时间点上，我们召开了这么一次记者的发布会，向大家汇报一下我们过去五年做了什么事情，取得了哪些成绩，然后我们都学到了哪些东西，然后我们会跟大家汇报一下我们未来五年怎么做，想达到什么样的目标，这是我们今天的主题。

　　过去五年神州数码从诞生发展到现在这样的规模，也是非常的不容易，我觉得作为媒体的朋友，也是见证了一个企业从小到大的全过程。对于未来五年的总结，我想用三个关键次，就是执行、突破和成长做一个主线，向大家呈现过去五年我们做的事情。

　　首先我们看成长，很多的记者记得我们从2000年从联想分拆出来的状态，那时连一个名字都没有，我们从自自己起名字开始，开始从头建立一个公司，这是郭总在联想的会上接过神州数码的大旗，表情很自信，但是一点普都没有，后来很多时候郭总都提到过这一段，当时的神州数码到底要做什么，到底怎么走，两千多人如何发展，当时我们并没有一个想法。

　　到今天我们觉得我们彻底跨过了感情关，我们经过了三关，感情关，战略感，管理关，我们今天成立了一个独立的公司，也是国内最有价值和影响力的品牌之一。

　　我们在分销领域上面，我们稳居中国的第一名，我们一家份额是二三四名的总和，我们在IT服务的市场上面，我们是中国的品牌第一，同时如果把国际品牌算上的话，我们仅次于IBM和HP，这些年我们品牌在IT服务的影响力非常大的加强，我们获得了非常多的奖项，05年我们获得的中国最具价值品牌企业的奖项，还获得的政府的百强第一，这些都在证明我们在这五年来，我们在IT服务方面有利的探索和实践。

　　大家也会记得，在过去五年，从01年开始，一直到现在，IT产业经历了有史以来最恶劣的气侯，所有的企业面临着严峻的考验，当时任正非在《华为的冬天》讲了这一一场网络的冬天，冷的出奇，没有预见和预防，就会冻死，那时谁有棉衣就会活下来。当时整个的IT市场呈现出下坡的趋势，可以说，神州数码正好是在这个时间开始成为，说一句不好听的话，有一点生不逢时，当时我们也是一个非常严峻的考验，有来自内部的挑战，也有来自外部大环境的变化。

　　今天我们可以说，我们经受住了冷冻的考验，取得了令人瞩目的增长，我们在收入和利润上面五年翻一番，实现了一个再造一个联想的诺言，我们分拆出来之后，第一次开神州数码成立大会的时候，郭为总裁讲了，我们神州数码要用五年的时间，再造一个不叫联想的联想，我们要用五年的时间，达到联想2000年的规模，当时联想是198个亿的规模，今年我们神州数码是超过了200个亿。所以我们实现了这个诺言。

　　我们随着营业额的翻番，我们的利润也是翻一倍，同时我们的增长率，我们统计，IT行业在这五年了累计的平均增长是60%多，所以我们远远超过了大市的成长。

　　成长之三，我们看分销里面，当时我们分开的时候，我们分销业务大概十多个厂商，今天我们的分销业务的总收入已经超过了170%的增长，与国际百家的一流厂商建立了合作关系，准确的是89家。产品超过了一万，渠道也超过了一万家，特别是增值分销业务已经成为公司最重要的一个利润支柱。这几年通本业务增长了150%，系统的分销增长了200%。

　　在五年当中，软件的服务业务也得到了高速的成长，05年我们在软件上的收入跟2000年相比，超过了17倍，同时我们在客户关系，能力、项目管理能力、行业咨询能力以及解决方案，我们任何的IT服务的核心能力方面也获得了长足的进步。

　　我们的员工，因为我们当时神州数码成立的时候有2500多人，到今天随着业务的成长，整个公司已经是5000多人的一个规模了。而我们的年轻的同事，七十年代、八十年代的同事已经成为员工的骨干，像我们新系本的总经理，今天神州数码系统科技公司的总裁杨国荣是七三年的同事，现在已经是公司的高级干部。

　　另外关健词是突破，由于我们有了业务上的，管理上的一系列的突破，所以我们才能够达到业绩上的成长。大家还记得2000年的时候，有一个媒体在讲，由总把未来交给神州数码，我们当时不知道未来是什么，同时我们遇到了一个非常严峻的市场环境，全球化的经济，以及传统的业务增长都遇到了问题，实际上我们2001年上市也是逆市而为，我们利用了香港股市的窗口成功的上市，那个时候整个的股市都走下坡，非常不适合上市的时间。

　　到今天，我们觉得对比来讲，我们不仅学会了一些战略，我们也体会了IT服务随区而动的价值主张，我们把我们的目标客户进行的细分，我们分了五类，从最下面的个人消费的客户到个人办公的、到中小型企业到企业级客户以及大型企业的客户，这些是我们的目标客户群，我们分别用海量分销和IT服务业务覆盖我们的客户群，信号了我们覆盖中国客户的IT的布局，这是我们战略的一个基础。同时我们在网络的业务产品方面，也积极的做了一些探索。

　　第二个突破，我们在这些年，不管是硬件还是软件，在技术创新上都有重大的突破，这里罗列了我们部分的成果，刚刚参观创新中心的时候也可以看到，比如说我们的网络，我们是第一个通过IPV6的厂商，而我们去年卖的网络产品，我们自主研发的网络产品占了我们整个销售额的70%，像我们给国家税务总局，做了CTAIS2.0，也是唯一面临技术领域的技术，去年通过的中科院的验收，我们在金融上的ModeiBANK，这些都是我们这几年开发当中应用的技术解决方案。

　　由于我们在技术上的突破，在中国还获得了很多核心的客户，在软件方面还获得了我刚才说的一系列的增长，才有了我们在IT领域的先进的品牌形象。

　　另外，我们在ATM运营的领域也是做了积极的探索，这可能是我们大家不熟悉的一块业务，大家熟悉我们的分销和服务方面，但是ATM一块，很少遇到，实际上我们现在已经是中国最大的独立的ATM运营商，以前都是说ATM是卖给银行，而现在我们是跟银行用运营的方式进行合作。我们现在是中国第一的独立的ATM的运营商。

　　第四个突破，我觉得在这些年我们在管理上有非常多的突破，不管是流程、观念等等上面，我们建立了整个公司的风险防控的体系，使得我们在中国有质量最高的客户和渠道，也使得我们的价值有核心的提升，这是对手相比的优势。

　　再有就是数字神经网络，我们运用五年的时间，已经把我们的业务流程和管理流程都实现了电子化，这其实我们当初在2000年定的三个目标之一，这里面罗列了我们这些年在信息化的角度获得的奖项，同时我们神州数码的信息化也是入选了哈佛商学院的案例。

　　最后一个关健词我们谈的是执行，因为不管是业务和管理上的突破也好，还是业绩的增长也好，所有的东西必须用执行做保障，最根本的是回到企业的执行力上面，这是屋顶图，如果没有记错的话，就是刘总在哈佛商学院讲课的时候第一次用屋顶列出的神州数码的架构，屋顶的部分是我们的战略和业务，大家通过市场和数字可以直观感觉到的部分。墙体的部分是支撑我们的业务和战略的就是我们的企业核心的能力，这是大家看不到的部分，我们把企业能力和核心能力划分成六个，我们的财务能力，我们的项目管理能力，知识管理能力以及企划的能力等等。我们主要围绕着三个核心能力进行的持续的建设。我们认为屋顶图的地基的部分是我们的数字神经网络，以及我们企业文化的体系，这就是我们一整套的屋顶图的展示。

　　王兆国同志参观我们的时候说神州数码是中国最先进，最现代化的管理企业之一。

　　第二个就是我们平台，平台的模式是神州数码非常独特的地域扩张的模式，很多不熟悉神州数码模式的人都问你们的平台是什么意思，为什么不是分公司，而是平台，这个话讲起来非常长，核心的就是统一运营期，就是分公司到平台的过渡，在这些年当中，其实整个的平台保证了我们整体的战略落实到具体的业务员身上，在整个的业务体系上面，我们的平台起到了非常大的作用，我们现在有覆盖全国的13个平台，我们第14个平台将在一季度之内建立，在安徽建立的。

　　我们还要提的就是我们03年神州数码出了一个大的事情，我们说神州数码摔了一个跟头，我们在手机业务上亏损了1.5亿，这件事为什么我们反复的提，不光是我们在内部提，在记者也提，跟投资人也提这个事情，当时我们把这个事情定义为神州数码的“珍珠港”出事之前，我刚去夏威夷参观了美国的珍珠港的纪念馆。我当时觉得美国非常了不起，珍珠港对美国人来说是非常大的耻辱，是一个伤疤，而美国人我觉得用了一个特殊的方式，让所有的国民都记得美国在历史上曾经由于自己的疏忽，自己没有很强的危机意识吃了大亏，所以他建立了一个纪念馆，不停的向世人展示他历史上的耻辱，我们觉得摔跟头很好，03年我们摔了一个跟头不怕，如果把坏事变成好事，是让神州数码每一个员工，每一个经理都记得住，在我们成长历史上曾经犯过错误，所以我们觉得这件事情我们都要提，今天我们和记者也在提这个事情，我们觉得把这个事情已经变成了一个好事，我们会永远记住我们失败的教训，我们曾经用长征比喻我们亏损的之后翻身的计划。用珍珠港也是说明我们奋发图强的一个态度。

　　06年前的9月6日，我们在人民大会堂开了一个会，当时柳传志说了一句话，联想与的很年的时间打造了联想产品的金字招牌，神州数码一定要不遗余力的在中国创出信息技术应用服务的金字招牌，这是他对我们神州数码的一个嘱托，今天我们可以讲，我们的确走了一个充满艰辛的道路，但是我们终于实现了第一个五年计划提出的目标，我们在神州数码成立的时候提出了三个终期目标，第一个是200个亿的规模，第二个目标就是我们所有的业务流程用五年的时间跟管理流程实现电子化，成为中国电子商务的实践者和推动者，第三个目标我们要用五年的时间，成为中国IT服务的第一品牌，这是我们当时定义的三个目标。

　　我们可以看到，这三个目标我们都实现了，我们05年超过了200亿。提前了两年我们把所有的管理流程和业务流程实现了电子化，成为中国管理最先进的企业之一，神州数码的品牌现在也是在IT服务领域最有影响力的。所以我们2000年定的终期目标05年全部完成了。

　　同时经过这五年的运作，其实我们有成功也有失败，但是更多的是体会，在这里我希望跟各位媒体的朋友分享我们这五年的经历以及我们的体会。

　　第一个我们觉得卓有的执行力是企业最核心的竞争力。这我提的不是执行者，还是卓越这个词，就是大家谈执行力非常多，但是都有执行力凭什么你会赢，你要比别的执行力更强，才会赢，这是所有企业行动的基础。

　　第二个要通过创新，转变增长的模式，实际上神州数码五年的发展历程，也是一个创新的历程，神州数码严格定义来讲，我觉得应该叫创新的企业，我们通过不断的创新方式，实现企业内部的增长。

　　第三个我们认识到业务创新必须爱经历一个发展的周期，要有明显的政策导向和决心，这是我们经常讲的，我们经常说从中关村到天安门的路，你先往南走，后往东走也可以到天安门，关键是你选择定好目标，选择一个道路之后，坚决按照这个道路走下去，早晚有一天会达到这个目标，任何一个模式的创新都会经历一个过程，这个过程也许会非常的痛苦，也许比你当初的预期更长，更艰难，但是一旦有这个目标，我们觉得我们要坚持的走下去。

　　第四，我们不断的通过组织调整，适应我们业务发展的需求，我们不断的调整我们自身的生产关系，这一点也是我们获得成长的一个新的理念。

　　第五个感想，也是最后一个，就是我们决定机制和文化变革使具备企业家谨慎和创新能力的人才脱颖而出，这是公司持续发展的根本所在，其实大家可以看到，这些年我们的业务怎样了一倍利润、能源都增长了一倍，我相信每个神州数码的员工，都能够体会到与企业共同成长的感觉。员工我们觉得是企业的根本。

　　这五点是我们五年来，业务之外的，是我们的心得，希望和大家分享，对于前五年的总结，我讲完了。等一会郭总会跟大家分享后五年的规划，再次感谢各位媒体朋友，在神州数码成立五年当中，给予神州数码的鼎立支持，谢谢大家。

　　主持人：谢谢林总，林总刚才用成长、突破、执行，对我们过去五年的成长和经历做了简单的总结，让各位媒体看到我们的成长当中，我们的成功、失败和教训，包括未来的思考，我们更多的是着眼于未来。接下来我想我们大家都在期待着，也想知道我们的下五年怎么走，最近媒体对神州数码的关注非常的频繁，想请郭总介绍我们下一个五年怎么走向蓝海，有请郭总。

　　郭为：刚才林总代表公司没有感谢媒体的支持，借这机会再次表示感谢，其实我刚才做过了一些工作，这是一个很不容易的事情，因为一个企业接触的人群是有限，大部分时间是媒体的支持，媒体对这个行业的理解也会提醒一个企业家如何走向一个正确的方向，今天很高兴，来了近百位媒体的朋友，这也是神州数码有史以来请到最多的一次媒体的朋友，所以我向你们表示感谢，林总刚才说了神州数码五年过去的历程。我们今天用了一个图《清明上河图》表示神州数码在中国发展的过程，实际上林总基本上用了一个方式把我们过去五年走的辛辛苦苦的事情给大家做了展示，我们接下来必须说我们神州数码下一个五年应该做什么，这是一个方向性的东西。

　　我们说它的方向性，一个战略重要的一点是要把方向讲清楚，每一个里程碑我们都在具体的每一年都体现出来。我这个题目和我们今天的会议题目是一样的——“成长源于创新、创新引领IT服务”，刚才我觉得张总讲的非常大的片子，给我做了一个很好的铺垫，去年参加微软的CEO的会议的时候，发了一个蓝海战略。其实讲的非常好，大家注意到了没有，前面的林总的片子是大量的红色，代表我们过去五年在红海里面熬，我是蓝色，代表了我们通过创新走向蓝海。

　　这张图刚才张总讲过了，我不再重复了，中国的经济成长对未来的IT服务市场提供了非常大的空间，这个是按照不同的客户群和技术产品，企事业在说明IT服务有非常大的空间，这张图刚才张总讲到了，在金融、政府、制造业等等领域里面，实际上在未来有一个非常大的空间，刚才我说这个图应该是到2010年的时候，按照这个分析的话，应该有700多亿人民币的IT服务的市场。

　　这个是从一个技术的角度来谈的，未来的技术发展目前来看，基于服务的体系结构的建立，智能化的建设，开放年代的网络技术等等一系列的技术，为IT企业也创造了一些成长空间。我们有时候经常讲IT是非常苦的行业，为什么我们还在这个里面，他的技术在不断的变化，人的天性是好奇的，愿意接受新的东西，如果接受不了新的东西，说明你年纪大了，就像我们玩游戏一样，不断的提升，其实IT就是一个大的游戏，我们所有搞IT的都是这个游戏里面。所有行业里面最新的就是IT行业，但是大家为什么还能够在这个行业里面，很重要的一点行业技术的变化给未来提供了非常大的想象空间。

　　当然了，我们的创新也是基于我们对整个IT服务的理解，这是一张全景图表明整个的业务，包括一些IT的内涵，我们希望在这些领域里面，一步一步的往前走。

　　再一个，我们看我们整个的从客户的需求来讲，作为神州数码来讲，我们主要所从事的是哪些方面的领域，这张图我们用的非常多，我们做客户分析的时候经常讲，我们认为我们未来的整个的体系建立，应该是以客户为中心的体系的建立，所以从客户的需求分析开始着手，看待我们的业务是什么样的，这是我们一个未来五年的很重要的内容。

　　基于这一点，我们首先从供应链管理开始，也就是说我们会围绕着供应链管理，IT服务构成公司未来发展的领域，在整个的客户群里面基本是这样的体系。

　　第二个我们认真的定义我们是什么类型的企业，其实我们是服务类型的企业，大家习惯了，包括我们自己有时候说我们分销，集成等等，其实我觉得这个定义对神州数码都是不合适的。在中国没有我们真正的同行，我们是一个独特的业务形态，但在这个独特的业务形态里面最核心的东西是服务，我们几乎没有提供任何的硬件产品，我们所有的工作内容都是体现在服务上，我们再做这个供应链的管理，如何建一个新的生态系统，这是我们神州数码未来五年的创新。比如说我们的增值服务，也实际上围绕着企业在产品应用方面面对的问题，如何提升我们增值服务的内容，IT服务是更加鲜明的服务内容。

　　要想完成这样一个过程，我们定义了三个关健词：变革、创新、成长，变革就是我们要在管理体制上做比较大的变革，今年我们将全面的实现子公司的管理体制，深刻的含义就是子公司在这个领域里面成为制订战略的主题，现在整个的业务战略将由子公司作为战略的主题。

　　第二个就是创新，未来的成长基于创新。当然了国家提出了创新体系的建设，为我们提供了很好的机遇，一个企业怎么样利用国家的大环境，实际上真正的成长立足于创新，国家讲原始创新，消化创新，和集成创新，我们在解决方案和业务流程上，我们都会创新，通过这个创新推动整个企业的成长，今天企业的成长，我想未来五年，我们不会定义多少的简单的利润的指标上，我们将体现在全面的企业价值体系，包括你企业的整体的市值，包括企业内部的员工的成长，包括你如何帮助你的客户取得成功，同时成为这个客户的长久的战略合作伙伴，这是我们成长的诉求点。

　　刚才说了，我们的创新如何体现呢？我们设计了一个架构，当然了这个架构并一定是非常合理的，我们不是科学家，我们是根据企业的实践定义出的四S结构，最上面的体现在服务模式，或者是业务模式的体现，从客户需求出发，以服务为导向，大幅度的提高企业竞争力。

　　第二个实际上我们讲的就是解决方案，应用自主的知识产权和解决方案，走一条特色的自主创新的道路。也就是胡锦涛书记讲的真正建立以企业为主题，以市场为导向的创新体系。

　　第三个就是如何构造这个细节，完成上面的两步的话，很重要的一点就是内部要有一整套的体系，排山倒海式的往前走，最终是体现在整个企业的文化上，是否具有一种创新的精神，这就是我们讲的四S的体系。

　　在这个四S体系里面第一个是我们的服务，我们将包括三个方面的内容，一个是在传统的IT服务领域里面，我们在咨询、在解决方案的模式下，因为我们过去的长项在解决方案上，向外包业务模式的扩展，你的合同必须是五到十年的服务合同，而不是简单的产品销售或者是项目的完成的过程。这就是我们怎么项服务之模式的转型。

　　第二个如何向我们的企业级客户和合作伙伴提供一战时的服务的增值服务模式。我们有很多的代理商，他们所需要的IT并不是简单的某一个产品或者是一个小效益，如何从这个方面告诉他你需要的一揽子的东西是什么，我们将提供一站式的服务。

　　第三个关爱价值链的系统。也就是说中国的IT产业的发展，它是怎么样演变过来的，最早有代理，在八十年代九十年代初期，市场上产品相对短缺，那个时候笔记本的市场相对短缺，你代理了这个产品就意味这你能赚到钱，从九十年代中期，到过去的五年来看，由于IT的产品供求增加，这时候我们比的是效益。在N对N的交易过程当，你如何建立你的供应链式的管理服务，这就是我们过去七到八年的时间，在努力做的一个事情，效益越来越高，交货的时候等等，包括你的成本运作，都在缩短，过去我们取得了很大的进步。

　　我们如何从最终客户的IT需求开始，你提供每个结点上上的服务内容，比如说一个记者买一笔记本的时候准备七千块钱买一个适合自己的笔记本，这个时候选择的产品很多，但是谁能够告诉他，七千块钱选择一个适合媒体的笔记本，作为我们来讲我们能够提供，我们是否在第一时间为这个记者朋友，告诉他如何选择这个产品，当他选择之后，我们能否在最短的时间内，帮他找一个产品的提供商，把这个产品送到他那里，教会他如何使用等等，在这个过程当中，神州数码如何提供一整套的内容如何帮助这个代理商赢得这个定单，所有的这些东西我们叫做关爱价值链的系统，我们要建立一个新的生态系统，由此引发我们的内部的组织奖会进行一系列的变革，这是未来五年我们要努力的方向。

　　第二个我们如何通过客户最终的需求，提供技术和增值的能力，从而实现一站式的服务。针对大型的客户，比如说我们过去给电信、金融，大的运营商提供我们叫做整个大的咨询和解决方案的能力，过去我们基本上停留在这样的领域里面，也就是说硬件的集成、软件的集成和软件的应用开发，未来我们将会向外包的服务，加强增值服务，比如说网络的体系的设计等等方向发展，这是我们提供全面IT服务的内容，除了制造业以外。

　　这是前面讲的，我们在服务上三个方面的内容，第二个是我们的技术解决方案，我们的创新点应该说国家是讲这三条的，实际在我们的企业里面都包括，我们的消化吸收创新，我们的集成创新等等，最终演化成一种原始的创新，比如说我们根据中国的税务市场的需要，我们所建立的形态，包括我们在银行里面创作的新的结构，这些都是围绕着国家所提倡的创新点来开展我们的创新工作，当然了，针对不同的行业和领域，我们将会进行一整套的拥有自主知识产权的解决方案。

　　第三个方面我们要在企业内部建立新的创新结构体系，最上面的是子公司，他们是最接近市场和客户的，所有的需求都源于他们产生，在这个需求基础上。张总的报告里面也讲了，对行业经验的积累是非常重要的问题，不仅仅是CIO的问题，作为神州数码的企业，作为中国的IT企业必须解决这个问题，我们长期以来IT企业是不对的，我们讲义务的体系结构等等。举一个简单的例子，我在过去的一年里面，咨询的很多中国金融研究所，突然发现没有一家在研究银行的业务流程，他们研究的都是政策，没有人研究银行的业务流程，那么银行的IT业就照办国外的东西，要么就是完全客制化的东西，之所以我们这些年在市场上不成功，跟这些基本的工作有非常大的关系。

　　包括中国的商学院等等，有多少的商学院研究业务的，很少。所以我觉得神州数码必须承担起这么一个使命，我们未来的发展在客户的方向上，我们从研究院开始，研究的重点不仅仅是IT的结合，更重要的是各个流程，各个主要行业的业务流程和IT架构的结合。也就是说从前面的需求演变成我们研究院的前瞻性的理解。在这个概念的基础上，我们要有自己的独特的平台。我们说在当你完全了解你的业务流程以后，我们会提供一个非程序化，非编程式的编程工作，这样的工作我们叫做平台的技术，将是技术中心未来发展的一个重点。同时也要提供相对应的行业的解决方案，然后由开发基地实施整体的技术开发的内容。

　　今天借这个机会非常欢迎大家到西安，我们有一个开发基地，我自己认为做的还是不错的，至少在国内还是比较领先的，他已经通过了CMMI3的认证，在国内通过3的认证还是不多的，整个的管理体系非常的漂亮。

　　然后由各个行业实施解决方案最终的体现，这就是我们神州数码未来整体的创新体系的结果，而集团和子公司提供的是后台管理的体系，从预算到知识管理体系的方面，这就是我们全面神州数码创新机构，在这样一个创新结构里面，实际上形成了我们的组织模式，就是我们整个的组织模式，由客户到我们的四大业务集团到职能部门，到公司的管理层。

　　第四点就是要建立一个创新的文化。左边是我们的理念，有我们的信念，有我们的经验理念，管理理念，一共有四个企业文化的内容，这是我们的价值观了。价值观如何体现创新的文化，综合起来我觉得体现在三个方面，也就是说在价值观念上，我们要鼓励创新、允许失败，惩罚故步自封，我们要创新机制，充分授权股权改制，以及相应的激励机制。使得子公司形成一个自我发展，自我基地的集体。第三个拥有国际化的视野，专业的经验和学习能力。

　　我们希望在未来的五年当中，我们能够实现市值的巨大成长。第二个我们爱成为客户的战略合作伙伴，成为客户最满意的IT服务品牌；另外我们希望成为员工实现人生抱负的舞台，成为中国优秀人才最向往的企业之一；我们也希望在国家“十一五”，以及未来十五年科技规划的指导上，成为同行业广泛尊重的企业，为实现创新型国家的创新体系。

　　数字化中国既是我们的名字，也是我们的愿望。今天来的是媒体的朋友，我们希望神州数码和中国的整个社会，在实现中国现代化的进程当中，在实现数字化中国过程当中，贡献我们自己的力量，我们也许会成为中国在信息化过程当中的脚踏石，也许会成为发展的航标灯，我们无论如何都会实现自己的理想和中华民族的理想，在信息化建设和发展中树立自己的品牌，谢谢大家。

　　主持人：谢谢郭总，郭总把神州数码的下一个五年，如何从红海到蓝海的创新策略，给媒体做了一个介绍，下面希望大家有什么问题，可以向郭总和林总提问，下面我们请郭总和林总上台，然后我们开始提问。

　　记者：问两个问题，第一个问题和英迈的谈判怎么样？第二个就是实现市值和公司业务的最大成长，这个巨大有多大？是不是要超过联想集团？

　　郭为：关于英迈的问题，我想我们在各种场合都讲过了，我今天就不再重复这个事情了。关于市值的问题我确实觉得没有办法讲，这样对于股市会有一个影响，但我们希望肯定要有倍数的增加才有价值，只不过是增长几倍的问题，是三倍还是五倍是这样的问题。我们今天完全进入了我们自己可以把握的领域里面，所以我们的参考价值一定是我们的自己的同行，而不是自己的兄弟，这是我们未来发展的方向，我们会在我们的同行里面，在中国的哪些同行，在世界范围里面哪些同行，我们的价值怎么样比我们做的更有意义，这是我们发展的方向。

　　记者：成立子公司是不是下一步进行资本方面的合作有关系？

　　郭为：我觉得神州数码的发展，实际上它有它不足的地方，也就是说不足的地方，以今天神州数码的成长速度，单纯利用利润评判企业的成长远远不够，我们必须在资本市场进行融资，有两个，一个是作为上市的神州数码本身是可以融资的，这样可能使得原有的股东的利益受到影响；第二个这个调整，通过子公司的方式，使得子公司逐渐拥有融资的能力，这样对每一块业务的增长都有非常大的帮助，这一块你刚才讲的非常对，子公司我们怎么样把它变成支持发展的过程，很重要的一点是要有融资的能力，保证它高速的增长。

　　记者：我是来自《财富时报》我想知道神州数码今年是不是以资本运作推动发展？第二个问题针对企业ERP业务，今年有哪些资本运作的措施？

　　郭为：我想企业的成长，首先是来自于客户的需求而发展，这么多年的成长，我想我们从这个角度来看，通过各种方式的融资，不管是银行、资本市场，我想仍然是企业发展的非常重要的手段，具体是今年，还是明年，我想我现在还说不清楚，但是我们肯定有这样的计划，根据企业自己的需要，采取不同的做法来实现。现在来讲我觉得整个公司大的资本上还是比较充足的。ERP我不知道是什么样的公司，我们建立ERP是要借钱还是什么意思？目前我们还没有这样的打算，因为ERP发展的速度今年会有非常大的提速，但是我想目前还是公司可以支持他们的发展。

　　记者：非常感谢，我是SP集团的记者，我想问郭总刚才提到有可能三到五倍的增长，过去的五年中，分销业务大概是150%的样子，实现三到五倍是不是要有收购的方式完成，第二个问题是实现了子公司之后，郭总和林总的职责会不会有变化？

　　郭为：第一个问题我是举例说三到五倍，不一定的；第二个我想子公司成立之后，应该讲我和林杨的压力更大，直接管理的时候都习惯了自己直接操盘，就像开车一样，你当过司机之后，坐在司机旁边总觉得不舒服，会遇到很多的问题，但是我想这个挑战对我们两个人来说都是巨大的，但是我们必须要过这关，如果我们永远自己做操盘手，这个公司做不大，如果我们公司有几个，十几个这样大的操盘手，才能够使这个企业发展更壮大，具体怎么样来管，我想首先从控制型到指导型的管理，这是我们未来两三年重要的任务，从心态上我们首先要放下去，经常会看到很多不满意的地方，但是要克服自己，这个事情一定要通过正常的渠道解决，而不是亲自去解决，林杨比我好一点，我就容易直接上手做。

　　记者：我是来自于《财经时报》网络杂志的记者，刚才郭总讲了，你们未来五年是一个创新，实际上我们媒体也在创新，网络杂志是我们最新的创新平台，通过这个平台，我们想给企业更好的宣传自己的渠道，第一个问题，对于神州数码来说，创新有更多的资金投入，不管是有其他的融资渠道，还是企业自身的积累，在创新的过程中，风险是非常大的，在整个风险把控当中，对创新资金，对新的增长点有没有选择，他的成功与否，投入多大是如何衡量操控的？第二个问题我想问一下，一个企业比如您提出新的五年计划的同时，把原来的亲历亲为，变成十几个子公司运作，这是一个新的管理模式，我想知道神州数码在选择这种经营模式的时候，是通过什么样的科学的决策，比如说咨询、通过借鉴其他的企业等等，来做出这样重大的决定，这个决定做出了，在未来的五年当中，你和林总担当这个角色的时候，您觉得最大的挑战在哪里，比如说在知识结构上，在战略眼光上最大的挑战在哪里？

　　郭为：如何通过精确计算创新的价值这是非常困难的事情，我们都愿意投入这个资金的时候预期是什么样的，但是演变的结果并不一定，这就是创新的魅力，有可能你成功了，取得了巨大的收获，创新就是一个企业家也好，或者是精明的管理者也好，我们尽可能的会用一些量化的指标衡量它，比如说这个子公司能够服用到多少，以我们今天的市场覆盖率能够服务多少客户，一个客户预期能够得到的收入是多少，这是量化的，然后我们投入多少人力等等。但是在实践的过程当中，这是不断的演变的，这个过程我觉得是带有一定的风险投资，你可以进行预算，但是最终还是取决于你对这个问题的眼光，当然了你会有大量的数据分析，当年我们做IT服务的时候，我们就是和有钱人打交道，如果他没有钱，你给他做IT服务不可能，刚才我们说了，中国的电信公司为什么不满意IT，因为他有钱了，如果你没钱，他不满意，你早就不做了，这是简单的例子，你说这里面也没有深刻的道理，特朴素。这就是我们从创新的角度来看这个东西。

　　管理模式的变革，我觉得首先是面临自己的问题和将来发展的机会，如果我们面临创新的企业就不可能采用高度控制的管理模式，创新是在交付的过程当中产生的，而不是坐在家里想出来，今天的IT行业来讲，颠覆性的技术不太多了，更多的是应用型的技术，在很多的场合下，我们都说了，在“十一五”规划当中，说了关于人在信息领域里面的原始创新的问题，我说在今天的信息产业里面，什么是核心技术，我们愿意说，核心技术就是CPU，我觉得其实已经不是这样的，当年计算所的所长说了，再过几年生产队都可以生产CPU了，今天很多的大发展商竞争，很多都是技术上的事情。所以应用技术反而会成为一个主题，边缘的东西现在变成了核心，过去应用非重要的，但是今天是最核心的东西，怎么样能够使客户，使我们的商业领域里面，很好的应用IT的技术，我觉得这是最重要的，为什么我们的行业创新点，我们把我们的原始创新点放在商业逻辑和IT的融合上，我们认为应用技术的研究非常重要。

　　我想今天在全世界软件行业的竞争焦点已经不是操作系统，而是系统架构下的应用体系。我觉得我们的很多观点还有问题，从这点来说，你只有不断的满足客户的不断变化的需求当中，才有创新点产生，如果我们是控制的模式，怎么产生创新，最终这个结点到我们这里的时候，我们可能更了解这个细节，我们凭以往的经验判断一定会出问题，谁站在客户的前面就应该向谁授权，前面由于经验、知识等等，有限度，但是一定尽可能的往前走，这是我们管理体系的最核心的问题，就是如何支撑你的创新的发展，不是一个简单的口号上的，应该在你的流程上，在你的整体的管理上要体现这点。

　　第二个，我们为什么要创新，只有创新才有企业的成长，我们必须改变我们原有的成长方式，我们过去的成长方式主要是投入资源完成的，未来的发展必须是通过创新，改变商业模式，提供高科技的解决方案、高附加值的解决方案，提升我们整体的方式，所以要想成长，就必须调动广大的人民群众的积极性，而不是一个人就可以了，而授权我想是一个很简单的道理。我想我在九七年的时候就讲了，授权当时是讲成本聚集的一个方式，你给了他权利，就有了责任，刚才林总讲了，我们13年的总裁了，今年33岁了，他做的非常好，包括我们去年事业部的调整也是一样，新的同志上来之后，比原来的同志好很多，他非常的珍惜，你授权之后，他把他所有的经验完全的发挥出来，授权本身是一个风险，我们今天业面临着巨大的风险，我们也不能说今天的模式和方式就是成功的，我们只是往这个方向走，也许五年之后，我们大家再看这个是怎么一回事，就像总结过去的五年一样，今天我们要往这个方向走，如果不走这个路，神州数码就没有出路了，创新是使我们成长的唯一的途径，而授权是保证创新的先遣道理，如果没有授权就没有创新。今天中午开玩笑，马光同志还讲允许年轻同志犯错误，我说允许你们年轻同志犯错误，但是也允许我们老同志批评你，但是我们会放下权利，这些才能保证这个企业的成长。

　　记者：两个问题，一个是林总总结了我们五年的发展，郭总给我们神州数码五年发展打一个分，刚才林总也提到珍珠港的事件，经常提起这个事情，会不会影响我们以后做决策的时候太保守？还有一个我们现在的IT服务市场，我们神州数码大概是第三位，在未来的五年里面，我们的市场份额或者是排名上是不是有一个更好的目标？谢谢！

　　林杨：我觉得可能用一个分数来看吧，其实这个分数我觉得倒不是说我们自己给自己打，应该是我们的客户给我们打一个分，包括在座的各位媒体朋友都打一个分，我刚才也讲了，实际上我们不能自说自话，我们在总结的时候拿出2000年我们定的三个目标，第一是个达到198亿的规模，第二个全部的业务电子化，第三个成为IT服务市场的第一品牌，从这三个目标来看，我们完全是可以达到，具体说给多少分，我觉得是大家要给我们一个，做一个民意调查。

　　关于手机这个事情，其实我觉得在神州数码成立第三年。我们从上市，然后连续八个季度持续的增长，比前一年同期都增长，但是第九个季度出现亏损，当时觉得天塌下来一样，开始处理这个问题，慢慢的收拾这个局面，过了一两个月之后，我们觉得这一个好事，过了半年、一年之后，我们觉得在神州数码刚刚三年的时候摔了一个跟头，如果我们从失误当中学到更多的东西，对神州数码的长期的发展是一个好的事情。是不是趋于保守，在那个之后我们加强了很多的东西，第一个是加强了内部的问责制，另外我们加强了整体的业务风险的管控体系。说实话，在一定的时间之内，尤其是在一年左右的时间内，这个会保守一点，每个人在做新的业务的时候，尤其是当时一谈手机，大家都不愿意谈这个市场。但是过了这个时间之后，我们现在开始大力倡导创新，尤其我们的创新机制建立机制之后，我觉得这个问题应该可以得到一个合理的解决。因为我们的创新是靠一个机制保证的，刚才郭总讲了，我们鼓励创新，我们要程序故步自封，实际上从我们的导向机制是让大家创新，而且我们允许犯错误，但是是在我们之前有防范的措施基础之上。我们允许犯的是我们犯得起的错误，这个机制建立起来之后，我觉得应该不会有问题。

　　郭为：我们现在排名第三，以后排名第几，我们在内部分析的时候，我们实现了我们要成为中国IT服务市场的第一品牌的目标。但是实际上我们把视野展开了一下看，其实我们发现，我们未来的挑战更加巨大，实际上跟我们所有的竞争对手全是世界一流的公司，这是我们现在面临的巨大的挑战。怎么样能够在这个挑战当中取得成功，我觉得确实需要我们有非常多的努力。当然了也不能因为是世界一流的公司竞争，我们自己就吓回去，因为我觉得我们有我们的优势，比如说在解决方案方面，世界一流公司在解决方案方面都是弱小的，他们主要提供的是集成产品和集成能力，而我们在中国的特殊环境下，我们的解决方案有独特的价值，我们在创新体系里面，很重要的一条就是怎么样建立我们解决方案的能力。

　　第二个就是在服务模式上，比如说刚才说的电信那样的，由于市场客户的不成熟，我们能够建立起独特的交付方式，满足客户的方式，也将是我们很重要的法宝，当然最终还是要拥有世界级的创新和管理能力，这是我们奋斗的方向。我相信中国这样广大的市场，一定会孕育出中国能够走向世界的IT服务公司，所以我们愿意，也努力朝着这个行业的做的方向，这是我们下一个五年或者是十年要奋斗的一个方向。

　　其实今天，我们虽然完成了第一个五年计划，但是我们认真的想一想，面对很多国际的大公司，实在是太渺小了，我们的规模，能力各个方面都很渺小，所以我举例子，我们是用一个很好的刀子，在中国的市场里面不是用力砍，国际的大公司乱砍一通，可能效果差不多，但是我们要用最节约的办法创造最高的价值，这是我们的方式。

　　记者：两位总裁好，我是《电脑商报》记者，刚才林总说的是原来在红海里面折腾，您目前对分销业务这一块，你看的神州数码的蓝海在哪里？可以让神州数码在新的蓝海里面折腾；另外一个问题，我们注意到从今天开始，国内的大的分销企业并购一些新的公司的情况，我想神州数码是不是在这块有新的举动？

　　林杨：这个问题不能说，一说之后，明天这个蓝海就变成红海了。开玩笑，实际上不是那么好找的，如果蓝海这么好找，我觉得找就不是蓝海的，所有人都可以看见，刚才郭总在规划当中谈了，在分销里面，最重要的是观念的转换，我们必须换一个角度看这个问题，才可以看到业务模式创新的地方，这个角度就是从客户端，从客户端看这个问题，我们叫做关爱价值链的方式。实际上现在其实我们一直是以产品为核心的，就是市场上卖的产品，以前我们认为我们的客户是渠道，实际上我们缺乏对最终客户的研究，现在最重要的是把角度做一个调换，并不是我们直接卖到最终的客户手里，但是你的产品最终还是卖到最终的客户手里，这些人是您最终的产品的使用者，所以我们必须研究他的需求和他购买的习惯才可以。

　　现在我们说分销的蓝海在哪里，刚才交流的时候，我说昨天晚上我和郭总谈这个问题，就是谈分销，最后我们谈出了很多可做的事情，现在没有人做的事情，而且我觉得都是非常好的，但是具体说我们今天会实施每一项的东西现在还没有定。

　　在分销这个里面，现在我们暂时还没有太多的考虑通过收购的方式发展，但是整个的分销里面，其实整个的分销发展，基本上我们始终是靠三种方式，第一个是产品；第二个是区域；渗透更多的区域；第三个就是你扩展新的客户群。实际上我们的增长是反复做这个事情，从现在的分销来讲，可能下面会在硬件的市场和软件的市场上面做，这方面我觉得还有更大的空间。

　　记者：我来自工程杂志，第一个问题是郭总在文化体系创新当中你看重哪种？第二个想问林总，在接下来的五年中会不会再创造一个联想，如果不是联想那是什么？

　　郭为：你刚才说的这些条每一条都很重要，如果你哪一条太烂太差，都不可能参与竞争，我们现在面临的是全世界一流的公司竞争，这和五年不一样，如果五年前你说客户关系好或者怎么样就可以完成这个竞争，但是今天不一样，你面临的是跨国公司的竞争，从这个方面来说，任何一点都不可缺少。今天作为神州数码来讲，我们重点会放在业务体系等等方面有投入，在管理能力或者是开发能力我们都有了很好的模式，如果往前看，如何把这些融合在一起，形成我们独特的解决方案，将是我们下一步的重点的内容。

　　林杨：其实刚才郭总在讲话的时候提到了，没有说在创一个联想的目标，实际上郭总刚才讲的我们体会到，我们下一步没有提出具体的利润的的话，前五年我们明确提出了200个亿的指标，这是我们自己的导向的转变，实际上前五年我们是做大做强，一定要先做大，但是后五年我们觉得现在是做强做大的指导思想，很多人讨论你中国的企业到底是做大做强还是做强做大，一面倒都是说先做大后做强，但是从我们企业管理的实践角度来看，我们觉得做强做大这句话不是随便什么人都可以说，只有做强做大之后才可以有资格说这个话，前五年神州数码我觉得是生存的问题，我没有选择，只有先做大，但是后五年我们占制高点之后，我们会强调我们公司的价值，会强调公司业务的能力，会提高投资回报，对我们客户价值的要求，所以基本围绕着通过做强再进一步扩大规模的思路做后面的规划。

　　郭为：我补充一下，今天我觉得挺高兴的，记者朋友问了很多的问题，第一个问题在提的时候和刚才的宣传有很大的关系，我想强调一下，并购也好，融资也好，永远是企业发展的手段，我们在未来的发展过程当中，这些问题都会摆在我们很重要的战略位置上，但是这是手段，绝不是我们的目的；第二个我们认为，在未来的五年、或者是十年的发展当中，我们还会遇到很多的风浪，我们在走完这五年的时候，盘点这五年的时候，我们很喜悦，我们回忆我们的“珍珠港”未来应该还会有，这个不可能是一帆风顺，所以我们希望媒体朋友在那个时候像以前那样支持我们，帮助我们，让我们有自信，挑战自我，挑战环境，真正的实现我们的理想。

　　主持人：由于时间的关系，我们今天的记者提问只能到这里了，我想再一次的感谢各位媒体的朋友们，在过去五年以来，一直对神州数码的关注，我们也是希望在下一个五年，能够继续得到媒体朋友的一些支持和关注。今年实际上我们整个全年的市场活动的大幕刚刚的拉开，可能有更多的场合和时间和大家见面，我想利用这样的机会，因为今年我们的主题是亮剑行动，这个剑还没有亮出来，只是拉开帷幕而已，所以我希望今年的活动当中能够得到所有的媒体朋友的支持、关心、帮助，能够和我们神州数码一起找到蓝海，能够帮我们找到蓝海，我想今天我们的媒体沟通会就到这里，谢谢大家！