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联想迎来一年级会考 三项考试确定是否升级


http://www.sina.com.cn 2006年03月25日 13:05 经济观察报

  本报记者 周璐 冯大刚 施春华

  北京、上海报道

  就像哈利·波特在霍格华兹魔法学校所面对的一样,中国的联想公司也迎来了自己的一年级考试。不过,考试的题目并非魔咒和药剂学,而是借冬奥会打造Lonovo品牌、在全球
渠道复制中国模式以及在全球平稳裁员。如果顺利通过这三项考试,这家全球排名第三的电脑商就将证明自己是个合格的一年级生,并获准升入国际市场的二年级。目前的情况是,联想已经赢得了第一项考试——在都灵冬奥会上,联想的5000台电脑和工程师表现近乎完美——第二项和第三项考试则刚刚开始。

  3月20日,

可口可乐和联想两大奥运TOP赞助商在上海宣布结成市场战略合作伙伴关系;3月21日联想在上海发布ThinkPadT60、X60新品,并宣称联想将使用ThinkPad进军中小企业市场。

  3月22日,戴尔公司创始人兼董事长迈克尔·戴尔来华,表示将进一步扩大戴尔中国设计中心的规模,增加70%(约200名)设计人员,这是戴尔公司进一步扩展在华投资的重要举措。3月22日外电报道,戴尔宣布大规模下调产品线售价计划,降价最高幅度达28%。

  “我们要做到最有竞争力,但不是以打价格战的方式。”联想大中国区总经理陈绍鹏在接受本报专访时特别指出,“中国PC市场的竞争随时在变化,我很难保证不降价。但是从目前来看,我们不会大规模降价。”

  3月16日,联想宣布在美洲、亚太和欧洲裁减1000名主要属于销售和采购部门的员工,并把总部从纽约州珀切斯迁至北卡罗来纳州的罗利。2月底,联想首次在全球推广其自有品牌Lenovo电脑。

  此番热闹喧哗的背后逐渐明晰的是,联想在经过了如履薄冰的一年级后开始在全球市场变守为攻,而他的老对手戴尔正步步为营,没有丝毫懈怠。

  融合:从五星酒店到三星酒店

  去年3月10日,美国外国投资委员会(CFIUS)提前通过对联想的审查之际,联想集团董事局主席杨元庆曾对本报表示:“我们这两间公司实际上业务的冲突非常小,所以我们没有必要马上就‘

火星撞地球’,非得把它撞成一个实体。我们觉得这必须是一个渐进式的变革和整合。”

  时光荏苒,转眼一年,今日的“火星”和“地球”是否得以相撞?

  “裁员是联想必须要做的事情,这是对新联想一个非常有利的举措,”联想大中国区总经理陈绍鹏对本报表示,“裁员的目的是提高公司的运营效率,降低运营成本,长期对公司是有利的。短期内对裁减的这些员工的工作和生活会有影响,但我们会给他们做就业的指导和合理的补偿,希望得到他们的理解和支持。”

  在很多评论者眼中,裁员的进行也被看作是并购后深层次文化整合的必然结果。“我只想说,过去舒服的日子一去不复返了。”一位经历了并购过程的IBM PC部门老员工慨叹道。从合并以后联想就开始控制支出,过去普通员工出差都可以住五星级酒店,现在就只能住三星。IBM员工称自己的公司为“资本主义大锅饭”、“就业者的天堂”,其高福利、稳定性及平均主义可见一斑。

  “现在‘资本主义大锅饭’要被打破了。”联想大中国区一位高管对本报说。

  “联想本身就是一头狼,加上新来的CEO,这头狼的野性更足了。”这位员工说的新来的CEO就是几个月前从“残酷的戴尔”副总裁职位上跳槽过来的威廉·阿梅里奥。这个被称为“成本控制专家”的美国人恰逢其时地出现在联想,恰逢其时地展开了大刀阔斧的改造,并如大家所料地把联想变成了戴尔狼

性文化与IBM的老爷文化撞击的试验场。现在看来,两种文化撞击的结果就是,融合期的温情开始消褪,盈利重新成为最重要的经营目标,业绩成为最重要的考核指标。为此联想开始节流,用强有力的手段来控制成本。

  “在并购最初我们是需要稳定,但之后我们要想做全球PC市场的第二名,第一名,必须要采取进攻的态势,”陈绍鹏说,“我们需要有一个进攻型的CEO来领导这个团队,需要引入更有进攻性的企业文化。”

  “Think Pad 团队这一年来的工作非常出色,”陈绍鹏如此评价他去年10月接手的这个团队,“初期,他们遏制了整合后可能出现的大幅滑波的势头;2005年11月、12月和1月他们在终端客户的出货量上和同比销售增长上都创了历史新高。”

  渠道:让这一半学习那一半

  在个人电脑这个渠道为王的大市场,联想能否取得一张漂亮的成绩单,更关键的问题是要通过第三项考试——渠道。联想已经感受到了现有渠道的问题所在,即大中华区比重过大。联想刚刚公布的2005财年第三季度财报显示,联想当季收入和利润来源过度集中在大中华区——联想大中华区的销售占联想全球的总收入的37%,利润贡献率更高达91%。然而,在联想全部21400名员工中,有大概一半为中国之外的市场工作,联想显然希望这一半员工向另外一半员工学习,也能以中国市场的高效率工作。

  “从新联想成立之初,我们一直在努力把中国的渠道模式推广到全球,”陈绍鹏说,“联想总部成立了一个名为‘交易型业务模式’的团队,其主要任务是把中国的经验推广出去,第一步是把中国团队好的经验做总结,第二步是把这些经验结合准备推广的国外市场的特点,订制出一个好的可以操作的蓝本,第三步是实施。这个计划正在进行中,前不久Lenovo 品牌产品海外上市就是加速实施‘在全球推广中国模式’的一个重要标志。”

  “这项工作从目前进展来看还不错,但因为刚刚开始,很难把长期的情况看得很清楚。”陈绍鹏如是分析。

  联想集团董事局主席杨元庆认为,联想中国模式值得推崇。因为这种模式在中国的消费市场及中小企业市场成效显著,这种模式的最大特点正是集成分销与扁平而高效的渠道。就此,联想CEO阿梅里奥明确地表示,他并不会因自己出身戴尔就偏爱直销模式。“满足客户的需要是我们的最终目标。假如客户需要直销,我们也可以提供。”他说。

  在近期举行的PartnerWorld大会上,联想宣布了新的渠道计划,推出了“联想合作伙伴网络”渠道工程。新计划从中国式的实用主义出发,简化了合作伙伴达到优先级别的要求标准:只看重市场能力和销售收入增长两项指标。此外,联想还积极在全球范围内招募增值经销商。联想全球商业合作伙伴部门副总裁Mark Enzweiler透露,该公司要在今年内将全球增值经销商的数量从3000家增加到5000家。

  这位副总裁说,为了实现这一目标,联想将向全球各地的分销商寻求帮助,他们愿意与任何想在中小企业市场分得一杯羹的伙伴合作。

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