集成分销对抗戴尔惠普 联想胜算有几何

　　作者：申耀

　　在8个月的运作中，联想推行的集成分销模式真正使它首次解决了两个关系到其未来生存发展的核心问题：一是减轻了分销商此前的赢利抱怨；二是在多元化道路不通之后找到了新的赢利方向，并且更好地扛住了来自惠普、戴尔等国际厂商的竞争压力。

　　正式落地并实施以来，联想集成分销模式已经走过了8个月的时间。联想集团副总裁、大中华区总经理陈绍鹏表示，截止目前，联想已初步完成了这个模式的设计和基础竞争力设计的阶段，它将会成为联想未来业务增长的一个强劲动力。

　　可以想像，在对行业客户的开发中，联想及其庞大的渠道肯定并不甘心仅仅只是抓住那些“又小又圆的糖果”。

　　因此，在2006年乃至更长一段时间里，联想将会小心翼翼地解决以下问题：如何把集成分销战略持续地深化和优化，让它的两类模式协同发展，真正成为联想非常长远的、业务增长的核心

　　一箭双雕的新模式

　　如今已广为业界所知的是，联想的集成分销是指把大客户产品线和中小客户产品线分离，两类面对不同客户的营销模式自成体系；把渠道纳入整体设计，与联想分工协同，高度契合。

　　当然，联想也在内部划出了两类模式--产品营销模式和客户营销模式。其中，在产品营销模式中，产品开发是关键环节，产品按照既定的渠道方式销售；而在客户营销模式中，销售是最重要的环节，联想划分出几万家大客户，合作伙伴覆盖其力所能及的范围；联想直销则覆盖更高端用户；锁定伙伴与客户的关系，伙伴通过申报项目和客户申请批点；“大客户产品”报价只在媒体出现最终价格，给合作伙伴充足的议价空间。

　　与此同时，两种模式分离之后，联想大客户部、渠道大客户销售(联想内部称之为客户服务商)和渠道对中小企业销售分别针对不同的客户群。在产品线的分配上，开天、启天及昭阳笔记本完全划归大客户部管理，而其余商用PC产品则仍归渠道部门负责。从上述调整和变化中可以发现，集成分销模式要解决的问题，乃是联想为了寻找出一种合适的针对行业客户市场的销售方法。

　　但现实的难题在于，在行业市场的销售中，联想及其渠道必然会遭遇到东西两线作战的问题：首先，可以把东线看作是联想渠道中传统的分销业务，在这块业务中，联想及其渠道面对的是方正、同方、浪潮、TCL等竞争对手的压力，其主要战场在政府和教育等市场。

　　而近年来，在政府招标和教育采购等市场中，不同厂商和渠道之间拼得非常残酷，联想的竞争对手们也经常不计成本地打单，如在2005年的江苏校校通项目中，联想的收获就不尽理想。而在更广阔的三、四级城市中，联想与竞争对手之间也往往是互相打个平手而已。

　　在山东省泰安市，浪潮教育行业金牌代理泰安众志电子有限公司总经理李松和在接受记者的电话采访时表示，联想的代理商近几年在当地市场中的打单优势并不明显。他认为，泰安的联想代理商对传统的分销模式依赖性比较强，联想的集成分销策略提出来之后，他并没有感觉到日常竞争中特别大的压力。

　　面对“东线”这样的竞争环境，可以想像，联想集成分销模式最直接的攻击目标，乃是一些长期由SI/ISV(系统集成商和软件

　　因此，从这两个不同的角度进行观察，联想借攻击西线的SI/ISV市场，进而打开新的行业，必然就成为集成分销模式的主要意图。这样变革之后，联想也用到了其最强的力量--亦即庞大的渠道资源，打开一条通往中高端行业市场的赢利之路。

　　对联想及其庞大的渠道而言，集成分销模式的方向显然是正确的。从某种意义上说，它首次解决了两个关系到联想未来生存发展的核心问题：一是减轻了分销商此前的赢利抱怨；二是在多元化道路不通的情况下找到了新的赢利方向，并更好地扛住了来自惠普、戴尔等国际厂商的竞争压力。