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神州数码副总裁华祉年:宁可去赚笨一些的钱


http://www.sina.com.cn 2005年07月18日 11:15 赛迪网-中国计算机报

  作者:覃特

  时间:2005年6月24日

  人物:神州数码高级副总裁 华祉年

  中国计算机报社高级副总编 郭旭

  【赛迪网讯】对于IT服务企业而言,转型不仅仅是在业务上,更需要公司内部组织架构、相关制度都向服务转型,在短期不赢利的情况下,这往往会让很多企业难以执行下去。对此,从2000年开始涉足软件和IT服务领域的神州数码,也想借软博会之机告诉业界这五年转型的酸甜苦辣。

  2005第九届中国国际软件博览会日前在北京隆重开幕。神州数码在国际展览中心北京馆设立展台,首次展示了包括金融、税务、电子政务、ERP和电信在内的全线软件业务,显示了神州数码在软件领域的实力和成就。

  神州数码转型IT服务已经不是一朝一夕了,在这场马拉松赛跑中,它彻底走上了模仿IBM的道路。如果说,2000年是神州数码转型IT服务的开端,那么,经过5年持续不断的努力,2005年,神州数码更加清晰了其IT服务发展战略,并且通过整合核心业务和加强内部管理,更加坚定地加快了向IT服务转型的步伐。

  在欧美市场,服务比重从27%增长到40%用了10年时间,而中国需要多久才能达到这个比例呢?从2005年开始,神州数码将把软件与服务由事业部变成子公司,独立运营。神州数码对这些子公司的要求是做大规模,抢占市场先机,开拓新的商业模式。那么对于赢利,神州数码是否也制定了相应的时间表?软件服务有足够的空间支撑神州数码成长吗?

  革命尚未成功

  郭旭:最近神州数码的出镜率显得颇高,包括郭为和你在内的很多神州数码高层出席了一系列对外活动。这其中有什么特殊的原因吗?

  华祉年:神州数码在2000年制定了一个面向未来的发展规划,开始涉足软件与IT服务领域。如今我们做这一行业也有5年了。按照中国人的习惯,今年是一个大年。另外前些日子是软博会,我们也想借这个机会告诉业界这5年我们都做了哪些事情,同时跟媒体有一个互动和交流。这样一来,大家也许就觉得我们稍有些高调。

  郭旭:神州数码提出向IT服务转型已经5年了,单单从营收上看,似乎还不能说明神州数码已经达到预期目的。根据现在的业绩,我们可以说神州数码已经转型成功了吗?软件服务能够支撑神州数码的高速增长吗?

  华祉年:你说得没错,如果光从比例来看,现在硬件业务在集团所占的比重还相当大。不过这其中要从几个原因去分析,首先我们认为这样的比例是和中国市场现在的发展阶段相适应的。在美国IT市场,70%左右是软件服务。日本市场超过60%是软件服务。而在中国IT市场,软件服务所占份额不到30%。这样的比例证明我们的产业需要大规模升级,证明神州数码还有很大的拓展空间。

  谈及发展,其实从我们自身来看,纵向的速度还是非常快的,5年间,神州数码自主软件的收入差不多增长了20倍,如果横向去比还有很大的问题。这里有几个问题,一个方面是客户,他们对软件服务有一个认识和提升的过程。另外,很多客户对软件开发商的评判也比较简单。比如一个项目招标投标,大家的投标报价可能差10倍甚至100倍,这在硬件投标上面是绝无可能的。

  我现在的体会就是软件就像下围棋,看似很简单,但要做好非常难。所以神州数码从长线的角度看到了未来。要把软件做好,需要项目管理能力、解决方案的能力、质量交付的能力、客户关系管理能力、行业需求能力,像这些东西都需要内部整合很多资源,所以我现在大部分时间还是忙这些。真正把资源整合起来,把自身能力规划好,才能去服务好客户,同时在行业竞争中立于不败之地。而这一切,如果拿到外面去说,意义不是很大。

  特赚钱的生意并不好做

  郭旭:咱们做软件一般有两种做法,一种是做产品,另外一种是做服务。不过在我看来,做服务有一个瓶颈,其利润率也许会有一个限度,毕竟人的成本摆在那里,越多的服务自然要求越多的人,而任何一家企业,员工是不可能无限增多的,但是产品是可以的。比如要是推出一个非常受欢迎的产品,可以无限拷贝,利润就可以非常大。而神州数码为什么没有选择一个产品?以你们的实力其实是可以做的。你们选择的是一种偏向于服务的方式,这是为什么?

  华祉年:根据我们的市场分析来看,你讲的特别对。大家说做软件特别赚钱,因为他把这个东西做出来以后,就可以按照微软的方式去卖,可以卖100块钱,也能卖1000块钱,他的成本说白了就是一个光盘的钱,其他的全是知识创造的价值,所以利润非常之高。但我们现在的感觉是,产品型的东西给中国产业留的空间不是特别大。

  咱们所说的产品竞争无非是几个,一个是操作系统一类,微软已经形成了事实上的垄断;也有Linux,它的背后实际上也有很多产业集团来支撑,而且不以盈利模式来建立,要与它们竞争都比较困难,缺乏好的商业模式;数据库也不行,虽然感觉它赚钱是很丰厚,但这个需要很好的技术基础;中间件也比较困难,国内厂商目前能做的大多是一些产品层面的东西。

  总而言之,我现在感觉,这些产品的优势都已经让对手占据了,我们再去正面赶,实际上有相当大的难度。为什么说神州数码会选择IT服务呢?有其特定的背景。我们去一些行业卖大型机,大型机里面要编这些软件,我们才开始涉足软件,然后再看这样的软件也是有市场的,所以才往这个方向走。

  这就是我们常说的跟出身有关系。由于时间地点的限制,做应用软件是神州数码最合适的选择。在这样的条件下,我们宁可去赚在别人看来是笨一些的钱,但这样的盈利模式是健康长远的。

  郭旭:但是你们与鼎新合作的ERP产品,在我看来是按照产品方向做的。现在这一部分的业务进展如何?

  华祉年:对,ERP一定要按产品去推。而且神州数码目前推得非常好。我们这块业务的收入增长每年都超过50%,而且是盈利的。到现在为止,神州数码ERP的签约客户已经超过1000家,都是制造业的。低端的ERP产品,我们会找一些代理来销售,高端的肯定都是我们自己来做。

  华祉年认为,做软件就像下围棋,谁都会摆,但要下好则很难。

  神州数码的布局很独特

  郭旭:看看如今神州数码在软件产品领域的布局,包括金融、电信、税务、电子政务等主要行业,还有ERP以及软件外包。这样的产品布局有什么导向吗?

  华祉年:简单地说,我们觉得什么机会大,并且有能力去做,神州数码就会涉足该领域。但神州数码选择的时候,还会恪守这样一个原则,那就是“IT服务中国”的使命感。

  郭旭:神州数码在软件的产品布局里面,肯定也有一些想法吧。比如我们自身的优势是什么,做行业的应用还是去做外包,这些都会有很多差别。

  华祉年:做行业应用软件,要不断地把这个行业用户的需求把握住。这样将来这些业务的核心点将是你的服务。这与单纯做产品是不一样的。服务就是我把这些有前景的行业都要看住。我们为什么要不断地做这么多行业,而不只是做一个行业,这是业务本身的特征决定的。

  看似我是做了很多的行业,不过很多行业有很多共性的东西,我们能把握住这个共性,神州数码就会成为一个巨无霸。印度做外包只是做了其中的开发部分,我们则是基本上有需求就会去做,实施部署都会参与,我们的目标就是要比印度软件做得更全。

  通吃的战略

  郭旭:在服务市场,大厂商所占的市场份额都不高,市场零散度非常高。在这种情况下,神州数码的市场份额也许不会很大。这种情况下神州数码如何做到“巨无霸的规模”?

  华祉年:如果在每个行业我们都能形成自己的优势,这样的点滴优势汇集起来,就能做到绝对优势的地位。

  当然,在不同行业我们会执行不同的策略。比如像金融这块,我们基本上是准备通吃,通吃的策略也会不一样。在高端,我们会以服务和解决方案提供商来定位自己。比如和建行合作,我们跟他一签都是好几年的服务。跟踪服务建行的是上百人的队伍,长期与建行一起做计划,做开发,做实施。在低端一些的领域,比如说农信社,我们可以通过核心的产品,通过一些合作伙伴的增值来提供这样的服务。要覆盖所有的领域的确有一定的难度,我们的策略就是去找垂直应用的一些行业。所以你看到中国的软件市场可能有几十万家公司,零散度非常高,但是也有很集中的,我们侧重的领域就是偏向中高端。

  郭旭:你觉得大公司还是小公司做服务更有优势,或者是说各有优势?

  华祉年:只有你是一个大公司的时候,才能跟这些大企业形成战略合作伙伴关系,因为彼此技术的交流会非常多。小公司要做到技术上深层次的交流,普遍来讲不容易。另一方面,小公司的人员流动会频繁一些,不太稳定。所以把一个大的合同交给小公司,从现实来看不太合理。

  曙光就在前头

  郭旭:从对中国软件产业大的趋势来讲,服务的领域,尤其是行业软件应用的领域,今后会朝什么方向发展?

  华祉年:我们目前的困难实际上在于两方面,一个就是现在很多大的采购都会采用招标的方式,有些企业会采用乱报价、乱杀价的方式来竞标,这有其不成熟的地方。另外从开发方面来讲,中国还处在高速成长阶段,客户的需求变化会导致后期很多成本的增加,这样不确定的因素的确会导致不少的问题。

  不过即使是这样,我仍然觉得曙光应该不远。举一个例子,现在建行做每年工作总结报告的时候,他们能主动总结出神州数码开发一个银行软件的时候前期花了多长时间,中间花了多长时间,策划花了多长时间。他们已经能够按照软件的生产过程去管理项目。客户既然已经这么专业,我们的曙光就在前面了。

  另外,为什么软件价格体系还比较乱,也有自身的原因。一个重要原因就是定价没有原则。现在我们开始尝试一些新的定价模式,例如我们提供一项软件服务,最后价格按照每个月每个人的模式去跟客户结算。如今不少客户已经接受了这一模式。

  郭旭:这个实际上就是外包的模式。你觉得中国的企业能接受IT外包吗?

  华祉年:一定会接受。因为随着竞争越来越激烈,专业化要求越来也高。另外我如果有IT服务的能力并体现出来,外包就被会接受的。我想这是第一步。外包再往下一步,就是一些运营。像现在的淘宝网,他负责很多的支付,就是说我可以帮助你把工商银行的钱转到建行,他能帮你做支付服务网。你说他是不是变成一种银行业务了?

  郭旭:应该说是,就跟邮局一样,邮局后来也开展了绿卡之类的很多业务。难道说神州数码也有成为运营商的念头吗?

  华祉年:比如说电信业务,发展下去也会出现很多新的电信运营商。将来网络的、IP的电话会涌现得越来越多,如果我现在再做整个电信计费的客户关系管理,客户可以通过我的系统来通电话,我帮你去收钱。这样你就很难分清楚我是个IT服务商还是一个运营商。这个定义将来越来越模糊,这个产业做起来会很有意思。

  为什么我个人非常看好运营呢?我觉得运营到一定程度的时候就相当于一个产品公司。为什么软件产品赚钱赚得多?因为它的固定成本是非常有限的,可以负载很多的东西。将来我们也可以去产生一个运营平台,使其成本固定,我们就可以在上面附加很多的服务。

  记者手记

  战略先行 服务后动

  柳传志日前在视察神州数码时曾说:“定战略的方面,联想要向神州数码学习。”和联想重新调整战略方向不同,神州数码这5年来一直朝着既定的战略方向——IT服务纵深高歌前行。

  在神州数码看来,如果将供应链管理服务、增值服务和IT服务三块业务用一个杠杆来表示,处于中间的是增值业务,前端最重的是供应链管理服务,后端较轻的是IT服务。目前,国内市场硬件、软件和IT服务的比例大约是7∶1∶2,趋势是朝发达IT市场的三分天下方向发展。随着IT应用的逐步成熟,相关的增值服务将以较快的增长率增长,重心将逐步后移,最终达到IT服务快速增长,形成一个平衡的业务结构。

  华祉年负责的是将来毛利最大、但目前规模最小的IT服务。在清晰的战略目标下,他考虑最多的就是如何尽快执行这种转型,其中包括以资本的手段去推动这种转型。“神州数码也许会成为一个运营商”在很多人看来也许是非常新鲜的说法,但在华祉年对未来清晰的规划中,这应该是水到渠成的事情。


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