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飞利浦总裁张玥:中国企业知识产权非做不可(2)


http://www.sina.com.cn 2005年03月23日 17:58 新浪科技
科技时代_飞利浦总裁张玥:中国企业知识产权非做不可(2)
图为飞利浦电子中国集团总裁张玥
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  访谈视频:飞利浦中国总裁张玥作客新浪谈DVD专利

  主持人:我们还是回到飞利浦在中国来做一些解读。从去年开始,我们也注意到飞利浦在中国推出了一些全新的广告,非常引人注目,所以请问张总,今年飞利浦在中国会有一些什么样的市场举措?

  张玥:去年推出一系列新广告,主要支持新的品牌承诺和新的品牌定位,“精于心、简于形”,大家也知道让我们的客户充分了解我们新的品牌地位的意义,根植于心不是广告能够达成的。所以我们今年当然会继续就这一方面从广告上让大家知道。我们用的这些产品都称之为旗舰产品,这些产品本身所代表的意义就是“精于心,简于形”,我们让大家知道不是喊口号和贴一个标语。

  另外一方面我们要推出一些新的产品,我绝对不敢说目前所有的产品都已经符合新的品牌地位了。陆续推出一些新的产品,把原来的产品慢慢取代掉,这是第一个动作。

  第二个动作在飞利浦中国内部我们推行非常重要的一个运动,怎么样让每一个人解释自己的工作,每一个人解释他部门的工作只要任何跟客户接触有关系的,不管是内部客户,还是外部客户,不管是跟合作伙伴有关系的,全部要做一个全面性的了解,看哪些地方可以简化,哪些地方可以更加合理性,充分的兑现我们精于心,简于形的承诺。

  主持人:张总提出了一个售后服务点要统一为一个,是不是叫做一个飞利浦的概念?

  张玥:一个飞利浦这个概念,真正的意义认为我们所有在飞利浦工作的人,以及所有飞利浦与外界接触工作方式的一种思维和一种工作的方法,意思是说,该做什么,不该做什么,怎么样做,哪些资源怎么利用,必须是依照这件事情,这些资源这么做是不是对,飞利浦对客户有利,只要是有利,组织架构不代表任何意义,充分利用资源才是有意义,这是飞利浦的一个概念。当然在这个情况下,我们把产品单位的服务单位整合也是很好的例子,不要说你每一个产品服务都划一个小圈圈和框框,你要搞服务?不是,我们让这个服务为客户创造价值,我们一起做,一方面增加效果,一方面增加效率。

  从飞利浦广义的面我来介绍一下。在中国2003年我们提出了一个非常完整的策略,因为这个策略非得能执行才行,我们这个策略是在2002年和2003年准备的,2003年飞利浦全球管理委员会在11月到了中国做了访问,在这个访问期间他们批准了我们提出的一个飞利浦的概念,有三个构架,第一个构架所有专业的服务跟资源共享。早期或者是现在,我们飞利浦有35个企业,这35个企业如果各自搞自己的人事制度和人事处理的方法,或者说每一个人用自己的财务的话,那是既浪费资源又混乱,所以我们在中国成立了人力资源共享单位,财务共享单位,和IT共享单位,一些非生产性产品采购的资源共享单位这一类东西我们基本上属于最基本的架构,其他的税务、财务和法务,我们就集中起来向这35个企业提供服务,这是第一层“一个飞利浦”的意思。

  第二对跨部门都有一些协调性和功能性我们制定一个飞利浦的策略,我们目前定义了三个,一个是人才的发展,第二个是品牌的发展;第三个政府关系与媒体关系,公共关系这方面的共同发展。我们是针对这三项制定了“一个飞利浦”的战略,因为这是与跨部门都有关的。

  第三个我们五个产品部门,消费电子,家庭小电器,照明,医疗系统,还有半导体,都特别针对中国未来的发展制定了一些很清楚的策略方向,甚至于资产部门也在中国定了很清楚的目标。

  经过这样的做法,我们把这三个层次的目标定的很清楚了。经由他们的努力,用“一个飞利浦”的做法,我们希望达到一个很清楚的目标,这个背后有一个很重要一个新的做法,这跟以往的做法不一样,第一个为了统筹飞利浦在中国整个策略的执行成立了一个管理团队,五个部门统统提名的在中国的总负责人,再加上功能性的财务、营销、技术等等,大家共同对在中国的发展负责,不是说各自为政。

  我们曾经因为DVD处理的问题,曾经因为内部沟通不良和政府沟通不良造成了一些问题,成立了一个中国政策委员会,是由全球的总裁当主席,五个产品部门都派了主要的负责人,我们委员会对任何部门,在全球任何地方,要采取对可能对中国比较敏感性的,贸易性的行为的话必须到这个委员会讨论,这个有没有意义做,第二个怎么做,怎么样跟政府沟通。经过这样的安排,我相信从过去几年大家都可以看得到,像这一类没有必要的困扰几乎都没有了。根据这样我们把策略面统和起来称为“一个飞利浦”的中国策略。目标是营业额我们希望到2007年翻一番,另外一个我们希望到2007年飞利浦中国能够被大家评价为在中国的跨国企业,最受羡慕还是最受赞赏的跨国企业之一。

  从几个目标来看,第一个公司本身的信誉,第二个希望看雇主的形象,第三个是产品的喜好度,希望从这个综合的指标让大家来告诉我,飞利浦是不是到那时候是一个大家很尊敬,愿意来参加我们和给我们工作的这么一个企业。

  主持人:我个人觉得飞利浦采取这种管理政策,对于很多问题都非常有利,包括我们刚才提到的DVD的问题,如果你的决策,并且把中国所有分支的企业跟政府的沟通能力聚合在一起话,肯定是会一个很大的改良。今年是飞利浦20周年庆典,一般企业有三个核心,一个是合作伙伴,一个是消费者,一个是员工,您可以谈一下,飞利浦对这三方面,包括合作伙伴,消费者或者说员工,对飞利浦的重要性。

  张玥 :其实有更多方面了,但是这三个方面对飞利浦来讲都非常重要,属于缺一不可的关系。

  首先我们来谈谈客户,没有客户买我们的东西,这个公司也就活不下去了。基本上对客户面,主要的观念就是刚才所提出的,所有我们推出的产品跟所有做事的方法都必须是从他们的出发点来看,就再度提出我们这个“精于心,简于形”的概念,这个很清楚。

  从合作伙伴来讲,飞利浦跟合作伙伴的配合,我们一向是提倡一个很清楚的观念叫做“共创双赢”,这个合作伙伴事实上从很广的面看,不是只有合资企业的伙伴,不是只是我们供应厂商,不是只是我们的客户,不是只是我们的政府单位,包括媒体都在里面,这每一块都非常重要。我特别想提一下,合作伙伴特别重要的是政府。

  我们在这方面事实上也充分了解,以飞利浦在中国投资了34亿美金,营业额这么大,三分之二创汇,我们在中国有两万员工,事实上在中国有5万名员工,以这么样的贡献来讲,我们跟政府没有不好的道理。可是就是因为沟通不了,造成了我们有一阵子跟政府的关系陷入低沉,我个人认为这是非常可惜的事情,所以我们在过去三年做了很多的努力,包括在北京、上海的同事我们共同努力。

  在这之间,我想特别提的是,我们的努力不是只说大家谈谈话,拉拉交情,这已经都是传统,落伍了。我们跟政府建立的沟通模式是想办法了解中国政府需要我们做哪些事情。而我们怎么样来配合他,这个层次大家可以充分观察到,体现到目前我们政府的领导层所强调的两个观念,一个是中国和平发展,第二个可持续性发展。

  这两大题目,飞利浦统统跟中国政府做全力的配合,中国要走出去,不是只是我们走出去而已,而是别人要接受我们,中国发展很快。跨国企业一定会在这方面帮中国政府做一些事情,让国际社会能够更容易接受中国,让中国可以进入国际社会可以持续我们的发展。

  可持续发展,我们特别强调飞利浦在科技方面的能力,怎么样利用最复杂和最尖端的科技,同时涉及一些简单的,比如用低成本的产品来帮中国农村怎么样取得干净的饮水。

  比如说环保方面我们也跟政府配合,怎么样就一些产品的回收和重复使用推荐给中国,种种这些方面跟政府合作。只有提升到这个层次,解决问题,找到互相可以帮忙的地方,我们的关系才可以提升。去年9月份,温家宝总理亲自接见了我们全球的总裁,从2003年11月份,我们集团管理委员会来中国一周得到各个政府部门的亲切接待,到去年温家宝总理在他去参加中欧峰会的时候,特别在百忙之中到飞利浦的总部看了一下科技展,都可以证明我们的努力是得到了相当的回馈的。

  特别强调在跟伙伴关系,对于内部,如果我们没有人,飞利浦不能开发东西,人才对于飞利浦非常重要,我们提了一个飞利浦策略,中间一个很重要的跨部门的策略就是人才策略,这包括三个层面,怎么样吸引人才,怎么样培养人才,这还不够,怎么样留得住人才,这方面都有很具体的做法,这代表我们对三个群体都一样注重,而且花了很多的精力想办法做的更好。

  主持人 :飞利浦作为全球500强,而且是排名比较前的大企业来讲,在人才的吸引、培养和保留方面有没有什么特别的举措,给中国企业一些启示和一些借鉴的地方?

  张玥:启示和借鉴不敢当,基本上飞利浦是一个全球性的公司,所以对于人才的培养方面已经有一套相当完整的人才培养的一些课程,这些课程是放之天下皆准的,我们当然利用已经建立好的课程,让人才能够经常性的培训,这个培训的特殊点并不局限于我给他上上课,我们非常强调的是所谓的利用实践工作的一些实际操作来加强这个训练的效果。

  我们有一个项目叫做“未来人才实际操作训练模式”,是把中国选一些培养的人才,从不同部门放在一起,我们把项目和各个部门去谈,你有什么部门,你们平常很难解决的,你这个部门有没有什么新的项目,让这些人就这个项目去提出他们的解决方案,然后对各个部门提出报告,经过了训练之后,他就变成了有工作经验,会很快吸收飞利浦不同部门之间的做法的不同和了解。再加上这些群体从不同的地方来,他们在一起工作就有很强的团队精神,对于一个飞利浦的做事的方法很有帮助。

  吸引人才的部分,基本上特别想强调的是吸引人才,要保住人才,都是从薪资调整去着手,这个是必须条件,那个本身你就要有竞争力,但是怎么样做的跟别人不一样,我们基本上是希望让所有的人才能够看到他到飞利浦来的可能的发展的方向。因为你不是只来做一个工作,你来工作大部分希望在飞利浦,他看到了远景,这一点飞利浦有我们一些特殊的做法,我们通常都会把我们的人才尽量从不同的部门之间能够移来移去,不是局限在一个部门里面。

  我们通常可以让这个人才不是只在中国,可以派到国外培训,然后再回来,他如果喜欢在国外发展,我们在国外会有相应的工作的话,也让他在国外发展。这种企业是跨国企业本身能够提供的比较方便和特殊的一些做法。

  这些方面蛮花精神的,其实在一个公司里面,要能够达到吸引人才,留住人才最重要的先决条件就是管理团队本身是不是那种可以让我们未来的人才,或者说现在的人才愿意工作的主管,留得住人才的主管,花精神在人的身上的主管。

  这方面我们有特别的要求,大部分主管都比较偏向于只教工作不谈别的,这种只谈工作不教别的,大家会觉得是我看不到别的方向,所以这方面我们做了相当多的有关管理团队的一个培训,管理团队本身在这方面的概念对,多花点心思在人身上,很自然能够吸引人才和留住人才,这是我们做的比较不一样的地方。

  主持人:听说飞利浦在未来几年要有一个计划要培养100名总经理级的本土管理人才,是不是有这回事?

  张玥:我想100只是一个数字,这可能是两百,假如我们发展更快的话,我们会需要500名,100只是一个代表数字,我们的确有这么一个目标。因为中国除了它的市场吸引人之外,其实中国的人才也是非常吸引你的方面。我们吸引人才从几个步骤来做:

  第一个我们希望中国的人才当然为了飞利浦在中国的发展来发挥才能,我们希望目前在中国非中国的主管渐渐被取代掉,到目前为止,中国主管占30%,希望在后面几年之内提升到50%,这是我们的目标。但是这个公司不能变成单一文化和单一血统,我相信各位晓得这样不会很成功做一个国际性的企业,我们要合理配置,但是目前绝对有成长的空间。

  第二个我们基本上希望是在所有的管理阶层的人才培养方面,希望能够针对未来在飞利浦中国所需要的功能性上来发展。大部分现在谈的管理人才,都比较偏向于你有工厂在这边,所以你有工厂的管理人才,你有研发单位,所以你有研发的管理人才,你有销售单位,所以你有销售管理人才。但是各位要晓得,中国市场上如果这样成长下去的话,中国的份量在所有跨国企业全球运营的份量越来越重,你是不是有一个思考,这些全球企业的总部,或者说一些重要产品部门的总部,是不是应该搬到中国来,答案一定是。

  这是最重要的一个事情,最重要的研发中心,一定要总部搬到这边来。问题是搬不搬来的问题,问题是有没有人才去支持这么一个重要的问题,所以我们在培养人才方面,我们非常强调要从这个角度来考虑,我也希望所有愿意加入飞利浦的人才,在你自己思考加入飞利浦的时候,也从这个角度来考虑一下,这样我相信所有跟我们配合的人才都能够有一个很清楚的一个发展的方向。

  主持人 :您是如何成长为一个高级的职业经理人的?

  张玥:这个问题可以简单回答,也可以复杂回答。你只要有耐心,一定做得到。

  事实上一个人的成长其实很大一部分是在于你是不是能够按部就班,能够很实在在你工作途中快速吸收一些新的知识来把你的智慧层次一直往上提。这是一种很不容易的心态,因为我必须坦白讲,作为一个好的职业经理人,和你的收入不见得一定是对等的,你可能做别的工作你的收入可能更好。

  有不同的思考的话,有一些人可能会利用市场的需求就比较容易跳工作。我比较坦白讲,这一辈子从一毕业出来,飞利浦只是我的第三个工作,我的第一个工作只有一个星期,我很快决定那个不适合我,那个不能算,我真正工作过的,前面一个工作是89年,这个工作我已经做了26年了。

  我是认为,因为我本身比较属于希望利用不同的工作机会,让自己踏实的学上来。使得我可能在某些有限的机会中间能够拿得住机会,可是因此我失去其他的机会,搞不好我出去创业现在在全球排名也排得上富豪榜,这是个人选择的问题,这是我个人的一个思路,尤其在中国快速成长的时候提供给大家参考一下。

  第二个心态,我本身非常强调一个原则就是对自己负责,现在有很多种情况,大家说你要对社会负责,对家庭负责,对公司负责,一大堆,其实所有对谁负责的只有一个来源,一个人不能对自己负责,绝对不可能对任何其他的地方负责。就是说人的成长你能不能把你的潜能发挥出来,事实上背后有一个激发潜能这么一个动作,你很愿意工作,很愿意拼,很愿意花时间和精神,这个潜力的来源不能只靠钱,这个来源必须靠很多的肯定,但是这种肯定,当然外来的肯定很重要,可是你不要忘了有很多的肯定是你自己要给。

  今天的老板不见得是明天的老板,今天你做的公司不见得是明天的公司,今天这个公司对你肯定,可是不见得明天这个公司对你肯定。可是你自己要扪心自问我是不是对自己负责任。有的老板没办法,道不同,这种情况下不能因为老板不给你肯定你就泄气了,你要自己对自己肯定。你这样的潜能在你所有的职位上都保持很好的状态,你成功的机会和别人对你的观感起伏不大,在这样的情况下一个人可以成长的速度应该快一些。简单讲讲就是这两个方向。

  主持人:能不能谈一下您的家庭对您个人生涯的支持?

  张玥:家庭方面,尤其是现代的职业人通常都犯的一个毛病,如果今天让我回过40年前重新开始,我还会做得不一样,我在过去犯了一个比较大的错误,就是我在事业跟家庭中间的平衡做的不好,太偏事业了,以至于在家庭方面比较忽视,所以造成第一次婚姻不成功,现在在后面这6、7年的时间我特别珍惜,我学会了。

  我现在花很多精神,做很多的工作跟家里人多花点时间,平衡一下这方面的关系,这很重要。各位在将来的发展,没有好的家庭关系,你在外面的工作事实上也不顺利的,你赚再多的钱,做什么总裁,到最后旁边一个亲人都没有,这是很悲哀的事情,我希望这是可以提供给大家参考的。

  主持人:最后请张总做一个总结性的发言。

  张玥:我想很简单地说一下,飞利浦在过去20年,在中国的投入,跟我们本身所花的心血大家都是共同看得见的。但是这20年我们一直都是在学习的过程中间,我们也有一些可以值得改进的地方,相信经由我们很诚意的建立一个完整的沟通管道,我们这些关系基本上已经是建立非常好。

  我们基本的思路很清楚,飞利浦根植中国,我们是诚心承诺,只有中国持续、健康的成长,飞利浦在中国才能够持续、健康的成长,也只有飞利浦在中国能够持续、健康的成长,飞利浦全球也才能持续、健康的成长,感谢各位过去对我们的支持,希望以后尽量给我们多的指导,希望我们的合作关系能够更上一层楼。谢谢大家。

  主持人 :非常感谢张总今天的到来,也非常感谢广大的网友,由于时间的关系,今天的嘉宾访谈,就到此结束,谢谢。

  张玥:谢谢主持人,谢谢网友,希望有机会多联络联络,再见。

  本次聊天到此结束

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