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孙振耀延续卡莉战略:分拆惠普不是好想法


http://www.sina.com.cn 2005年03月23日 06:59 21世纪经济报道

  见习记者 郑迪 北京报道

  “现在确实到了最为关键的时刻。”站在惠普大厦10层会议室巨大的落地窗前,阳光下的孙振耀坦言。

  对于卡莉离开后,一直为业界所关注惠普公司(NYSE:HP)的战略走向,孙振耀以中国
惠普有限公司总裁的身份给出了明确答案,他说,“卡莉为惠普制定了正确的企业战略,董事会希望新的CEO能够把这一战略更为有效地执行下去。”

  谁要分拆惠普?

  对于2002年与康柏那场触及惠普灵魂的合并,孙振耀是卡莉坚定的卫道士。“如果没有与康柏公司的合并,也许再用20年,惠普也不一定能够达到今天年营业额800亿美元的水平。”他还指出,不仅惠普,包括Oracle这样的企业,同样也在通过合并来提高企业的竞争力。“卡莉为惠普制定了正确的企业战略,我们会继续坚持这样的战略,董事会也并不准备改变这样的战略。”孙振耀表示。

  的确,从1939年到1999年,惠普用了将近60年的时间从0做到400亿美元的市场规模;而在卡莉主导下,惠普用了不到6年的时间,成就了现在818亿美元的市场规模,成为唯一一家能够跟IBM平起平坐的公司。

  “在短短几年时间内,惠普在全球品牌价值的排名中,从20名之外快速提升到第12名。品牌地位的提升,来自合并后每一个产品部门的共同努力,也是惠普所有业务的共同财富。”孙振耀认为,“与分拆相比,合并才能够使惠普变得更强大。”

  孙振耀称,对于惠普来说,打印业务是当之无愧的“金牛”业务,而企业计算业务是奠定产业地位和客户忠诚度的“明星”业务。面对不同的竞争对手,它们既可以分别完成自选动作,又能相互配合打出漂亮的组合拳。如果将打印机业务从惠普中分拆出来,不仅企业计算业务的抗风险能力会大大降低,打印机业务也会失去产业领袖的光彩。

  “分拆的想法可能迎合目前一部分投资者的短期效益,但却忽视了大部分股东更加关心的长期利益,忽视了企业健康、良性发展的原则。”孙振耀进一步指出,在上世纪90年代初,IBM就将打印机部门分拆出去成立Lexmark公司,但事实证明其很快在高速发展的成像打印市场中沦为看客,并未能成长为惠普、爱普生、佳能这些打印巨头有分量的竞争对手。

  推进打印与PC业务的合并

  对于惠普公司下一步的路,孙振耀已经有了明确的信念,他称,在坚持企业整合战略的前提下,今后的工作重点是“创新、协作与执行”。

  创新是“惠普之道”的核心。一位中国惠普资深员工也表示,创新是与卡莉的多元化企业战略紧密整合的。至于协作,在过去的60年,惠普在这方面的工作少之又少,还需要一个学习的过程。具体到执行力,孙振耀特别指出,卡莉的离开并非因为企业战略分歧,更多是来自董事会对其具体执行力上的不满。他进一步补充说,“面对竞争激烈的市场,惠普必须更加专注于加速执行和提高经营业绩。”

  事实上,整合了打印与PC业务的新的信息产品集团(IPSG)的出现,可以看作是惠普推进企业战略执行力最为具体的一个措施。因为在以个人消费类业务为导向的IPSG平台下,惠普的打印机、PC、数码相机以及今后的“家庭娱乐中心”系列产品已经形成了一个很紧密的链条。“以这样整合的方式去销售,将会是一个更具有执行力的营销策略。”上述惠普员工评价。

  面临竞争对手的挑战,惠普董事会已经明确选择了“重装上阵”,而非“逃避”。“我们重组的计划是让新的部门成为DELL的直接对手。”惠普技术支持服务集团执行副总裁Ann Livermore此前在接受采访时直言。

  在2月上旬美国加州圣何塞市举行的首届移动高峰会议上,惠普宣布2005年为“HP移动年”,并发布了一系列全新的移动产品、服务和解决方案。中国惠普IPSG集团移动信息产品部副总裁张永利称,“我们将成为全球最大的笔记本电脑供应商。”

  对于IBM PC业务的变化,张永利坦言,这对惠普是一个绝好的机会。“在全球厂商来讲,这代表IBM退出PC领域;从用户端来讲,惠普将在市场上占据更加重要的地位。而整合后的IPSG集团的商业模式,则可以更好地满足各种规模企业的更多计算需求。”

  在IPSG集团的支撑下,2005年,惠普PC新品比以往任何时候都来得迅猛,不仅外观时尚,价格也锋利。3月初,惠普一口气推出了19款家用电脑时尚新品,价格范围从3999元到9999元不等。业内人士认为,此次惠普大规模推出价格、配置、外观均具竞争力的系列产品,显然是有针对性的。来自IDC的数据显示,去年第三季度,惠普在中国PC市场的份额为4.0%,第四季度市场份额上升至4.6%,排名第五。

  同时,在此次推出的系列PC产品中,均使用了来自于惠普打印与成像技术及电脑技术的融合产品LightScribe盘面光刻技术。中国惠普IPSG集团消费电脑产品部副总裁陈国维进一步透露,“在IPSG框架下,除了推进打印与PC在产品与技术上的创新合作外,在渠道、营销模式等领域,惠普也在积极尝试推进适宜整合并能够创造出更多价值的业务环节。”

  “推进打印机与PC业务的合并,是来自于惠普董事们的深思熟虑,业务架构的合并或拆分不会因为卡莉的去留而改变。”其实孙振耀心里最清楚,现在要做的,是如何让IPSG这个年销售额500亿美元的庞然大物能够更加轻盈、更为高效地去迎战DELL、新联想这样的对手。

  记者手记

  惠普整合仍在路上

  2004财政年度(截止2004年12月31日)的惠普销售收入为799亿美元,这与惠普合并康柏之前的2001年相比,增长了近70%。而自去年第二季度到目前为止的四个季度里,这些数字再度被刷新,达到818亿美元。相比之下,IBM公司在售出价值约90亿美元的PC业务之后,其在去年四个季度的销售收入约为810亿美元。3年前,若有人质疑“IBM统治地位”,还会被视为冒昧和唐突。而随着惠普完成与康柏的合并、IBM放弃PC业务以及DELL的进一步发展,全球IT产业已呈现出全新的竞争格局。

  为了应对日益残酷的竞争,自2003年12月开始,惠普就陆续在全球范围内掀起了一轮力度强大的机构重组风暴。在惠普原有的企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)、打印成像及消费市场集团(IPG)、信息产品及商用渠道集团(PSG)等四大业务集团中,ESG与HPS分别被企业客户及公共事业集团(CSG)和技术支持服务集团(TSG)取代。此次调整的收尾工作尚未完全结束,惠普新一轮的机构重组迫不急待地又拉开了序幕。

  今年1月15日,惠普宣布将打印成像及消费市场集团(IPG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为新的信息产品集团(IPSG)。此前,IPG在惠普所有业务集团中,业绩表现最为稳定和出色。惠普2004年第四财季数据显示,IPG与PSG部门的销售收入均为65亿美元。但IPG的利润高达11亿美元,而PSG只有7800万美元。

  “企业改革创新过程中的不断尝试将有助于惠普将自身优势最大化。”孙振耀表示,“惠普将会根据自己的情况寻找最适合的模式,ISPG的成立是一个必然,这样能够使惠普在个人消费市场上更具备执行力。并且一个具有500亿美元的市场规模的新IPSG,也将在与DELL的竞争中具备更多的产品市场以及资源优势。”

  同时孙也指出,CSG和TSG现阶段仍旧会是两个独立平台,一个是前端的销售部门,一个是解决方案和服务性产品的产生部门。他认为,在企业的商业客户里面,因为产品和解决方案比较复杂,需要独立的组织专门来操作,而独立的销售团队面对客户,则需要做很多内部及外部集成的工作,这一意义上看,CSG和TSG即相互独立,又要求有很强的协作性。但在个人消费市场则不存在集成问题。因此,“这也不会是惠普最终的组织形态。随着惠普诸如外包服务、管理软件等新兴业务的迅速发展,惠普还会产生新的组织结构。”

  在孙所描述的未来惠普架构中,以消费类业务整合为导向的IPSG集团已经逐渐清晰,这个营业规模超过DELL 100亿美元的庞大子系统,其战斗方向不言自明。而面对比DELL更难对付的IBM,惠普又将如何出招?是寄望于CSG与TSG进一步协作,还是迅速崛起的外包服务与管理软件业务?

  不管怎样,作别了卡莉的惠普仍然在整合之道上继续前行,答案会在路上。


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