冠捷宣建生：7月后正式收编飞利浦PC显示器业务(2)

图为冠捷科技董事局主席兼行政总裁宣建生
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　　新浪科技讯 3月21日14时，冠捷科技董事局主席兼行政总裁宣建生作客新浪总裁在线，就冠捷收购飞利浦显示器业务的具体进展，及未来的整合等计划，与网友进行在线沟通。以下为聊天实录全文第二部分：

　　主持人： 冠捷到目前它的全球化的战略究竟是一个什么样的架构？

　　宣建生：冠捷在一开始就是一个全球化的公司，我们的研发起初是在台湾，把制造在九十年代初的时候就搬到中国来，通过这十年来我们在福建的研发人员已经扩充到500，我们台北的研发人员从20个，30个，到现在200多个，所以两岸我们都在布局。产品本来也销到全世界超过30个国家，我们对欧洲、美国、印度、巴西、俄罗斯、东欧都有我们的销售跟售后服务，跟后勤资源在那，所以将来这部分全球化会做得更彻底。

　　主持人： 您在全球化步伐当中，您认为您所走过的最艰苦的那段时间是怎么样？或者对您来说最难忘记的一些挑战是什么？

　　宣建生：就是如何去吸收一些当地好的人才，来融入我们冠捷大家庭里面，在文化能够有充分的融合，互相的了解，互相的包容，互相的尊重，这个是我们最大的挑战，因为IT基本上还是靠人来打出天下。当初我们来国内设厂，也交了很多学费，初期也碰到很多挫折，针对中国的管理人员和我们了解不够深刻，台籍管理人员也花了很长的心血来了解当地的管理人员，经过几年的调整，现在非常融合了，因为毕竟两岸都是中国人，在这么一个好的天时地利人和的优势之下，我们绝对有信心来跟韩国，跟日本，跟其它国外的厂商来较量。

　　主持人： 现在在冠捷科技内部，大概来说海外员工现在占什么样的比例？

　　宣建生：我们的国籍有20个不同的国籍，人数我记不清了，反正海外销售可以想象在每个国家当地销售基本上都有当地的干部来担任，这是管理跟后勤，或在财务我们派一些中国或者是台湾区的干部，或者是当地寻找的已经在那入籍生根的华人来担任。

　　主持人： 二十多个国籍的员工，冠捷还在多个地方有自己的工厂、研发、销售，这么多的不同地方的员工，不同地方的本土文化，冠捷是怎样把这些员工捏成一个团体？

　　宣建生：多沟通。第一个，经常的沟通，让他们回到总部来，了解总部这边的发展，我们也常常出去，去了解他们的一些想法，我想通过包容跟尊重，同时让他们不断的学习，这就可以成为一个全球性的大企业。主要是领导者，要有包容、尊重，所以在并购飞利浦宣布了以后的第一天，我就跟所有我们的干部说，我们要学习邓小平在接受香港的时候就说要一国两制，要尊重对方。我想其实在冠捷科技里边，有欧洲公司，有印度公司，有南美公司，有中国公司，台湾公司，本来就是一国五制了，多一制也无所谓。

　　主持人：在报道当中我们注意到这一点，在收购飞利浦显示器部分业务当中，说它整个业务所有员工都要划分为冠捷，是这样吗？

　　宣建生：是这样。

　　主持人： 他们以后都会变成冠捷人，是这样吗？

　　宣建生：对。

　　主持人： 对他们融入冠捷已有的文化大家庭中来，您有些什么样的计划吗？

　　宣建生：有，我们很有信心。第一个，台湾、苏州跟东莞99%都是中国人，我们在融合的过程中，没有民主跟语言上的障碍，所以这部分对我们来讲挑战性就比别的公司小一点，沟通也比较容易一点。再加上我们干部已经在目前，在做一些模拟，去充分的了解那边的部门是怎么运作，互相做一些了解，等到正式交易完成的时候，他们已经就知道应该怎么做，来把它产生1＋1＞2的效应。

　　主持人： 您刚才说到模拟，是不是冠捷旗下所有的分公司或者部门涉及到交易的都在模拟进行相关的工作吗？

　　宣建生：那当然。

　　主持人： 您在模拟一些什么？

　　宣建生：我在模拟一个如何把飞利浦注入的业务这部分，除了能够确保以外，还能够扩大。那各个部门在制造上，在采购上，在设计上，如何好好做一个规划来节省成本，来节省资源，这是我们每个部门要做的。我想的是，未来哪一些业务上我们可以透过并购来做得更大，飞利浦当初是预算有20亿美元的业务的注入，我们看看将来除了飞利浦的20亿的业务之外，能不能透过我们取得的人力的资源跟技术，能够争取到更多的业务，让冠捷未来的业务成长得更好。

　　主持人： 对于即将变成您旗下的业务，您最看重的是它的市场、客户、人才、研发或者制造？

　　宣建生：我想主要是人，最重要的还是人，其次当然是品牌，飞利浦在欧洲的品牌已经行销了百年，有它的一个地位。最近我读了一篇报道，飞利浦他们现在平板电视已经爬升第二名，市场占有率已经在15%之内。

　　主持人： 在多大范围之内飞利浦允许你使用它的品牌？

　　宣建生：这个交易里面没有包括我们可以使用它的品牌，品牌完全在飞利浦旗下自己的销售部门继续销售，我们只是有的商品帮它设计、制造而已。

　　主持人： 我们也注意到在冠捷宣布这个消息的前后，国内最热门的一个词就是“国际化”，包括您在宣布与飞利浦宣布合作之后几天，联想也宣布了收购IBM PC的案子，在这种国际化企业在国际化道路中遇到的情况，您觉得中国企业国际化他们最应该注意什么问题？

　　宣建生：人才，我想人才可能要针对中国想跨入国际的一些大公司，可能在人才的培育上要提早加紧准备，这是我给他们一个建议。我想中国将来凭着中国本身这么大市场，绝对可以培养出很多家具有国际竞争能力的公司，只要他们把自己的人才提早的培养，将来一定会找得到这样并购的对象，而成功的把自己变成国际化公司，中国改革开放二十年不到，这部分人才需要快速成长。

　　主持人： 联想这样的公司走出去，突然间变成在全球几十个国家有自己的分公司，有自己的销售，您觉得它首先会碰到什么样的问题？

　　宣建生：我想就是我刚才提到的，就是包容，如何能和广大IBM在海外的很多的人才，不要让他们流失，这恐怕是联想的首要之务，在业务上，我听说国外业务，最近在IBM跟联想没有什么流失，我最近听这样的报道，也为他们感到高兴。

　　主持人： 在您的全球化当中，内地市场占有什么样的地位或者比重？

　　宣建生：中国市场占我们整个集团的营业额超过25%，上市公司的30%，显然知道中国在我们业务中的重要性，这块很多做显示器的同业没有的这块。也是我们15年来，用心经营的一个结果，在中国包括OEM，我们占有40-45%的市场，我们现在有武汉厂，有福建厂，有北京厂，将来还有两个，苏州跟东莞，在中国有这样的布局，也表达了我们在中国要加强我们市场份额的一个决心。我们透过跟飞利浦研发人员，针对自己的品牌，可以推出更多、更新的产品，来支持AOC在中国的品牌跟发展。多年来，我们自有的品牌占我们的整个集团数量15%，我们也有将近400万台，去年将近400万台，也是有我们的品牌在销售。我们的广告做得比较少，比较保守，可能很多人不知道我们有这么多数量。

　　主持人： 您也会建议其它也在国际化进程当中的企业，也把中国市场作为根本吗？

　　宣建生：中国每一家公司都要来，兵家必争之地，尤其是日本跟韩国这些大公司，我看他们将越来越多的比重放在中国。当然，我认为这是正确的，中国市场要好好的经营，中国有十多亿的人口，非常大的市场。

　　主持人： 冠捷在它的全球化发展过程当中，哪些过程最惊险？您有没有做过冒险的事情？

　　宣建生：有，第一个是在我们福清设厂，我们在那个时候在厦门，在广东，在青岛，在上海考察完了以后，最后决定在福清落脚，当然最重要是我很幸运，有林董，我们的股东这样的支持，他是很成功的一个华人，在做水泥、面粉，做得非常成功，他在80年代就回馈很多给家乡，所以在他的支持之下我们到福清设厂。那个时候福清以零件的供应的条件都比不上广东，但是我们毅然在那里设了厂。结果虽然我们运输成本比广东这些厂商来得高一点，但是看来很多显示器最后做不下去的厂商都是在广东。

　　所以运输当然是一个条件之一，但是一个企业运作的整体的效益不能够纯以运输或者某一些零件的供应的价值成本来看，要讲整个企业的效应，这个可以说是有点风险，不能说一点风险没有。我们在中国刚销售的时候也碰到过挫折，在美国我们的销售公司也遭受过挫折，这些挫折我想很多企业都面临过。

　　主持人： 有过挫折可能会导致冠捷面临生死存亡吗？

　　宣建生：倒还不至于公司要倒闭这样严重，我想做CEO最大的责任，即使有冒险，最坏的情况发生也不要让公司有倒闭，这是CEO最大的责任，我们可以冒一点险，但是不能动摇公司的根本。

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　　聊天视频：冠捷总裁宣建生谈购飞利浦显示器业务（1）、(2)、(3)、(4)