孙振耀坦言坚守惠普之道 沿着卡莉道路前进 | |||||||||
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| http://www.sina.com.cn 2005年03月19日 10:27 经济观察报 | |||||||||
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-本报记者 沈建缘 北京报道 “我加入惠普工作的二十三年间，这六年惠普变化最大。”孙振耀坦率承认，“不管怎么说，企业最高领导人的突然变更，都会带来多多少少的负面影响，但没有卡莉，惠普也许还是一家作风保守、追求稳定、步调缓慢的公司。”
在卡莉“下课”一个多月之后，中国惠普公司总裁孙振耀接受了本报记者的采访。 “卡莉是最重视中国市场的领导人” 孙振耀认为，虽然惠普公司在过去的60年中也曾多次更换总裁，像卡莉这样的方式还是第一次，但卡莉留给惠普最大的财富是“带来变化的创新精神和勇于实践的精神”。同时他一再强调，惠普公司的现有战略不会改变，“董事会坚信公司的战略方针，将继续坚持现有的策略方向，对此无需任何争论。中国市场在惠普全球战略中的地位，也不会发生任何改变。” 2005年春节上班的第一天，孙振耀按照惯例，在惠普大楼中逐层给员工拜年。这个春节与往年略有不同，2月9日，惠普公司刚刚发出公告，解除了CEO卡莉·费奥瑞纳的职务。但孙振耀发现，各部门员工各自忙于手头的工作，神情一如往常，“没有任何不安”。 作为中国业务的负责人，在过去六年的时间里，孙振耀四次接待了卡莉对中国的访问。孙振耀认为，在自己经历过的多任惠普总裁中，卡莉不仅是工作最勤奋的CEO，也是惠普公司历史上最重视中国市场的领导人。“在中国期间，她曾经两天安排40多个活动，其中一天有21个日程，但她毫无怨言地全部完成了它们。”孙振耀感谢卡莉对中国的重视，尤其是她对于“中国计划”投资方式的坚持，“我们多次争执，但这件事情她是对的。”在惠普每一阶段涉及的新业务中，卡莉使对于中国市场投资的费用从各机构的支出形成了规范，而不是流于形式。 2004财年，中国惠普的增长率为市场平均增长率的两倍；并在刚刚过去的2005财年第一季度获得了高速增长。 并购的对与错 卡莉曾对她选择与康柏合并而不是收购PWC普华永道管理咨询公司向孙振耀表示，“我从来没有后悔过不收购PWC。” 她认为，满足客户的需求需要更多的企业共同投入，惠普应选择将重点放在基础设施部分，在应用软件和顾问咨询领域与伙伴合作，而不是什么都做。“如果惠普选择像IBM那样什么都做，那么用100年的时间都不见得能超越IBM。”孙振耀说。 有分析师认为，“如果惠普没有完成对康柏的合并，不仅在企业市场的各个领域全面落后于IBM，而且在PC市场会出现落后DELL一个数量级的巨大差距。” 而卡莉最大的贡献恰恰是“在最短的时间内快速有效地让惠普成长”。 在完成了对康柏公司的合并之后，2004年，惠普实际净收入为35亿美元，比2003年增长了38%，比合并前的2001年增长了近70%。在1939年到1999年的60年间，惠普公司从产值6亿到发展成为400亿美元的企业，而惠普从与康柏合并前的400亿美元增长到2004年800亿美元的规模，只用了五年。 “应该说卡莉基本上实现了她当初提出并购时要达到的目标。”赛迪顾问高级副总裁黄勇说，“这样两家巨大公司的合并，能做到目前的状况已经实属不易了。” 孙振耀认为，并购既带来了规模增长，又不违背惠普一贯的经营原则——向银行大举借债来维持公司的发展，因此得到了惠普董事会的“完全”认可。“多元化战略”最明晰的成绩是，惠普打印机部门的利润从合并前接近总体利润的100%，降到了合并后的70%左右，而PC部门的利润从2003年的0.2%上升到2004年的2.1%。这也是为什么惠普董事会在宣布卡莉辞职的时候特别强调，“卡莉辞职的原因不是因为战略分歧”。 虽然卡莉“在执行过程中对于公司的市场价值没有起太大的作用，让股东获得很好的回报”。但孙振耀认为，华尔街对一家企业的判断主要来自股票的价格，而不是企业的未来发展。这是一个主观判断的结果。 日前，惠普公司正处在“选择新任CEO的敏感阶段”，对于新的继任者会给惠普公司带来的业绩影响，孙振耀表示，“对公司和首席执行官的业绩进行不断地评估，是一个持续性的工作，”但他强调，“惠普董事会即便寻找一位新的CEO来取代卡莉，也是为了能更有效地执行卡莉制定的战略，而不是改变它。” 分拆惠普不利于发展 合并康柏之后，卡莉对惠普进行过三次重大调整，其中最重要的一次就是将惠普打印成像部门(打印机、耗材、数码相机和投影仪)与个人系统部门(主营台式机、笔记本和掌上电脑业务)合并。 尽管在卡莉辞职之后，华尔街和业内的分析师一直存在分拆惠普的种种设想。但在孙振耀看来，投资人并没有意识到规模对企业的重要性，“将这样的一个企业活活分拆，除了抛售股票套现之外，很难再找出正当的理由。” 在卡莉宣布辞职后，孙振耀拜访了很多惠普的大客户，“很多客户都希望惠普能够继续保持强大的规模，使客户可以有更多选择。”惠普公司近期对全球100家大型客户的调查结果也显示，几乎所有的客户都希望保持惠普的完整性，强烈反对分拆惠普。据说，“这一结果与惠普董事会的决定相同。” 孙振耀认为，“惠普之道”作为企业管理的精髓，虽然实践方式发生了很多变化，但其内涵并没有改变。他特别强调，企业分拆并不是灵丹妙药，“今天惠普面临的不是战略问题，而是怎么把战略转化为市场价值。”并表示已经收到来自惠普公司总部的明确信息，在坚持目前企业战略的前提下，重点做好三个方面的工作：持续创新的能力、不断加强协作和更好地执行。 “投资人所关心的都是三个月、六个月，最多两年内企业的股票能挣多少钱，而不是这种分拆会对企业和客户造成的损害。”一位业内分析人士也表示，目前惠普品牌价值排名全球第12位，在产业规模上与IBM接近，都在800亿美元左右。但在台式机、工作站、掌上电脑产品和企业级IT解决方案和外包服务等领域仍排在IBM等企业之后。“惠普的投资人应该吸取上世纪九十年代初的IBM发生的类似的分拆教训。”
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