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长虹求变经营机制 赵勇誓言要让大象跳舞


http://www.sina.com.cn 2004年10月13日 08:44 四川在线-华西都市报

  文/李鸿友

  目前,长虹正在进行建厂46年来最大的变革;长虹内部组织机构重组,转换新的经营机制,再造业务流程;产业大调整,优进劣退;体制改革酝酿破冰;长虹败就败在速度,长虹经营机制变革的核心就是提速

  长虹是只反应迟钝的大象,赵勇要让大象跳出敏捷的舞步

  这场改革能否成功,将决定长虹未来的命运

  中年之惑

  10月18日,中国家电大王———四川长虹将迎来自己的46岁生日。

  人生四十而不惑。46岁的长虹遇到了自己的“中年之惑”。

  8月19日,曾作为沪深两市绩优股旗帜的长虹变盘,受大盘及谣言影响,其股价史无前例地跌破6.1元的每股净资产。尽管部分投资者认为可能引发强劲反弹而大举介入,但长虹股价稍微平静三天后,再次开始暴跌。在前后6天时间里,每股下跌1.4元,损失流通市值13.3亿元。

  长虹股价一路下跌,令众多业内人士大跌眼镜,人们不禁惊叹:长虹怎么了?长虹真的盛极而衰,自此一蹶不振?赵勇及其团队,能否担当重振长虹雄风的大任?一时,市场谣言四起,揣测日盛。

  面对外界的猜测,长虹高层一直保持缄默。

  2004年,对于长虹而言,的确是很特殊的一年。7月8日,执掌长虹20年的老帅倪润峰卸任,少帅赵勇走马上任。新官上任三把火,面对如此复杂的局面,以赵勇为首的长虹新高层,烧的第一把火会是什么呢?业界关注,市场关注。

  9月26日,赵勇首次在公众面前亮相,在国美双楠店签名售机。与此同时,长虹全体高层在“虹色十月”的国庆大型促销活动中频频登场,但面对媒体,他们还是选择了沉默。9月28日,长虹和5家公司签约,出席会议的赵勇对于公司未来,仍不执一词,令人摸不透其葫芦里到底装的是什么药?

  长虹究竟怎么了?记者决定前去探个虚实。

  惊闻变革

  近日,记者前往长虹总部绵阳采访。虽然外面风起云涌,但长虹内部看起来一片安静,公司仍在按部就班地运作。赵勇、王凤朝等长虹高层人士,以目前仍是新闻禁言期不便多说为由,避不见面。据称,长虹新班子在7月8日,就统一了口径:近段时间,几个高层领导都不接受任何媒体的采访。

  虽然见不到长虹高层,颇为遗憾。但记者通过在长虹一周的明查暗访却发现:长虹人正在经历一场思想和观念的巨变。

  到达的第二天,记者在长虹公司总部,刚好看到长虹数字平面显示公司召集了该公司各级领导、党、工、团负责人,围坐在一间会议室中,进行一场大讨论。场面十分热烈,其间有人发言,有人鼓掌,十分热闹。

  “目前长虹人心思变。长虹曾经辉煌过,但最近几年一直在走下坡路。而竞争对手凭借体制和机制的优势发展很快,在有些方面已经赶上和超过我们。因此,长虹必须改革。”数字平面显示公司副总经理陈宁语气激昂。

  “就是。”数字平面显示公司副总经理莫烨,激动地站了起来:“自98年以来,长虹一直在调整。不断调整,事实上给竞争对手留出了追赶的时间。现在的市场对手已不是5年前的情况了,要在目前不利的情况下走出困境,我们必须变革,必须要使长虹的各个业务单元变成专业、快速、适应市场的组织。”

  “你们说得对极了。”组织部长包涵力,双手捧着茶杯,一字一句地说:“本次改革对于长虹而言,和十一届三中全会一样具有划时代的意义。”

  记者疑惑顿生:长虹在进行什么改革,具有如此重大的意义?

  据了解,类似的大讨论长虹各公司都在举行,并且已进行半个月了。一股大讨论之风,正在长虹公司狂刮。目前长虹各部门,正在进行全体总动员,要求所属员工积极参加,畅所欲言地提意见和建议,找不足。

  据悉,这场大讨论,是按照赵勇、王凤朝的指示进行的。是日,长虹召开了经营机制改革动员会。高层要求长虹各部门:“开展一场长虹经营机制改革的大讨论,带动员工思想大解放,促进企业生产力大解放。”

  46年之变

  一场员工大讨论,被提到如此高度,足以显示长虹新高层对此事的重视。

  据悉,目前经营机制改革已成为长虹的头等大事,作为“一把手工程”来抓。此举,被视为落实新班子提出的让“员工满意、顾客满意、股东满意”三宗旨的一个具体措施。

  8月16日,长虹公司召开了经营机制改革动员会。赵勇和王凤朝在会上作了重要讲话,并作出几个重要决定。

  一是在当日,长虹成立了公司经营机制改革推进小组,负责公司经营机制改革的推进工作。组长由赵勇亲自担任,王凤朝任常务副组长。刘体斌、杨学军、李克兴、郑光清、邬江、谭明献、何明芬任副组长。公司各部门的第一负责人作为成员。推进领导小组设财务、营销、物资、计划管理、技术质量、人力资源、审计等7个推进小组。主要职责为制订公司经营机制改革的整体战略,对各系统的经营机制改革方案进行评审,对各部门的推进工作进行监督、考核。二是,为解放思想,要求各部门组织全体干部,积极开展有关经营机制改革的大讨论。三是,为倾听员工声音,立即在网上开通长虹论坛,赵勇等公司高层随时上网,倾听员工心声。

  长虹如火如荼的改革大潮,就此一波接一波地展开。

  8月26日,长虹本次改革的“军师”———欧洲最大的咨询公司罗兰贝格,对长虹的二级经理进行了培训。

  9月4日,长虹党委办公室、党委组织部、党委宣传部联合发文,要求各党(总)支高度重视经营机制改革的重要性,积极推进各项工作。

  9月20日,长虹公司全体公司领导、中层干部参加了公司经营机制改革启动会。

  据悉,根据安排,长虹此次经营体制改革自8月16日启动,至今年12月31日结束。分成方案设计,方案完善、推广实施、优化调整四个阶段,每个阶段都有时间表,13个产业公司均制定了“90天快速推进计划”。

  相关信息表明,长虹高层对此次改革寄予厚望,认为此次改革能否成功,将决定长虹未来三五年的命运,故下了破釜沉舟的决心。赵勇表示:“要按照时间表坚决往前推”。相关高层也称:“谁的观念不行,谁阻扰改革的进程,那就请他让贤。”

  这场改革,被长虹内部人士称之为建厂46年以来最大的改革。赵勇,这位长虹的新帅,以一场轰轰烈烈的改革浪潮,掀开了长虹二次创业的新篇章。

  大象之症

  对一个企业而言,每一次变革,都是一次阵痛。长虹为什么要变?

  有这样一件小事,或许可以说明一些问题:7月,一个身处销售一线的员工,发现长虹某款产品存在问题。员工立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后,信息传到部门领导那里。怎么办?部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量,事情还得请示一把手。等到一把手下令解决此事时,相关部门还需要一番协调。而作出决策,并层层传达下去,真正实施时已经严重滞后,不适应市场了。

  类似这样因信息传递环节多,导致反应慢的事情还有很多。

  曾经敏捷如风,行动如电的长虹,随着产业的日益庞大,机构的日渐臃肿,已如同一个戴着脚镣的巨人。虽然身高马大,但反应迟钝,行动迟缓,越来越不适应市场变化。

  对此,长虹的两任主帅,都是看在眼里,急在心里。

  2001年,倪润峰经过深刻反思长虹的现状,最后得出结论:长虹过早地患了大企业病,必须对症下药及时医治。长虹“大企业病”的“临床”表现,一是“高烧”,企业的高速增长让管理者头脑有些发热,缺乏冷静;二是“肥胖”,企业组织结构膨胀,管理层次增多,决策执行的有效性大打折扣。于是,从当年2月份开始,长虹大量压缩机构,精简人员。

  英雄所见略同。现在,赵勇也在长虹内部直言长虹败就败在速度。市场决策慢、资金周转慢。“我们长虹就像一头大象,看似规模很大,但皮很厚,对外界的冷暖感受慢、传导慢、里面五脏六腑感受不到变化。”

  可以说,提高速度、加快反应,成了前后两任长虹掌门人共同的任务和目标。

  从此角度讲,赵勇此刻进行的改革,并非对倪润峰的否定,相反是继往开来,在继续倪未完成的事业,这就是———想办法,让长虹这头大象跳出灵巧的舞步。

  转机提速

  长虹的问题是慢,但慢的主要症结是什么?吃什么药方能解决问题呢?长虹新领导班子,经过一番诸葛亮会,群策群力,最后目光落到了长虹的经营机制上。

  46年来,经过艰苦创业,长虹从一个年工业总产值仅1700万的军工企业,发展到年销售额200多亿元的大型企业,创造了中国工业史上的奇迹。但在市场营销上屡出奇招的同时,长虹内部的管理模式却几乎从未变过。

  这种管理模式曾为长虹带来过巨大辉煌,但现在却成为长虹发展的桎梏。

  对此,赵勇、王凤朝这两位目前长虹最高实权派人物,都有深刻的理解。

  长虹新帅赵勇说:长虹现在的组织管理,业务运营的基本模式,甚至可以追溯到建厂之初,是一种典型的直线参谋式管理体系。长期以来,长虹已习惯了这样一种管理模式。但这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。“穷则变、变则通、通则久。”长虹要求生存和更大的发展,就必须变,而且必须快变。

  总经理王凤朝则认为:一直以来,长虹在内部的组织机构设置上和运营模式上,是一种严格的计划经济模式。由上而下,层层下指令,而各个部门都是被动地接受指令,缺乏主动性。这种被称之为“火车头模式”的管理,靠的是公司层面的强力拉动。因此,这次经营机制的改革,就是要打破这种模式,建立联合舰队模式。

  高层看法一致,于是长虹新的管理团队,决定以经营机制为突破口,为长虹提速。按赵勇的说法,经营机制改革,要达到三个目的,一是明晰责任体系,二是使长虹反应快速,三是培养一批企业家队伍。

  转型放权

  目前,以提速为目的之一的长虹经营机制改革已进行得轰轰烈烈。长虹经营机制改革的主要内容是什么呢?

  据长虹内部人士介绍,根据赵勇上任后的一系列讲话和措施,可以看出,长虹在经营理念、经营机制、产业战略与推进三个方面或层次上发生着巨变。

  首先,长虹在经营思路上进行了大调整。长期以来,长虹实施的“独生子女”政策,以集约化规模效益求胜。而现在,长虹公司的经营管理思路已调整为:以财务为主线,利润为核心。实现公司经营由“生产型”模式向“经营型”模式转变。

  其次,为保证这个经营思路得到顺利实施,长虹对存在46年之久的经营机制进行了改革,第一步就是机构设置的基础上进行组织转型。以业务为中心,使管理模式从直线参谋式向事业部型、向子公司型转变。长虹根据目前国际跨国公司的经验,结合长虹的实际,以业务为中心,进行横向和纵向的分拆,成立了事业部和13个产业子公司。

  在此过程中,为把市场竞争压力引入到企业中,增强各子公司在市场经营中的自主性、灵活性,长虹总部一改过去高度集权,事无巨细大包大揽之习惯,首次对产业公司总经理“放权”。

  放权后,各个产业公司的总经理,将成为一个类似独立企业的经营者一样,被授予“尚方宝剑”,拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力。其目的,是使13个产业公司向独立经营的子公司方向发展。

  再造流程

  于是,一夜之间,长虹各产业公司总经理的角色,发生了重大变化。由以前的“乘客”变成了“司机”,由接受命令者变成了独当一面的决策者。

  面对这突如其来的权力,各方能否用好呢?

  从集权到分权,通常会出现两种情况。一是有权不敢用,二是滥用权力。对于第一种情况,赵勇毫不客气地称,一团和气是国有企业的通病。有权不用,是对公司资源的浪费,是不称职。而滥用权力,损公肥私,则是腐败。

  所以长虹作了两手准备。一手放权,一手加强监督。

  其目的是,帮助各部门用好“权”,干“好”事,做“好”人。使长虹各职能部门改革后,体现出“规划、监督、服务”的职能。

  产业公司总经理权力大了,总部如何评价这些总经理的工作成绩,并有效监督呢?

  为此,长虹决定重建业务体系,包括聘请国际咨询公司罗兰贝格,对长虹业务流程进行再造。借鉴世界优秀企业的管理经验,结合长虹实际,对长虹的各个岗位的业务流程进行再审视,重新制订业务流程,并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系,以财务为核心的业务评价体系,以成果为标准的业务奖惩体系。

  新的责任体系明确规定:今后,各子公司总经理,就是该产业的第一责任人,将立下目标“军令状”。一旦产业发展不好,将负完全责任。

  这一系列的内部改革,对于长虹来说,无疑于开膛洗胃。换言之,借助改革,长虹将脱胎换骨,浴火重生。

  合纵连横

  除了在内部经营机制上进行改革外,长虹在产业战略上,也做出了重大调整。

  细心的人会发现,在赵勇上任后,前来长虹视察的领导较为集中。

  8月2日,四川省副省长杨志文到长虹调研。8月6日,温家宝总理视察长虹,对长虹的发展给予厚望。8月27日,四川省省委副书记、省国资委书记甘道明、绵阳市市委书记黄学玖等省市领导到长虹现场办公。9月21日,四川省副省长黄小祥到长虹调研。10月9日,黄菊副总理视察长虹,对长虹的改革表示支持。

  与此同时,长虹频频与外界结盟。其次数之多,涉及范围之广,实属罕见。该公司在短短两月之间,对外签署的战略合作协议就有8份之多:

  7月17日,泰国第一副总理差瓦立一行访问长虹,就泰国政府采购项目对长虹进行考察,双方签署了合作框架协议;

  8月2日,四川长虹与四川九洲在绵阳签署战略意向书。双方表示:将在军品与数字网络产品等方面展开全面合作,共同拓展军品民品两个市场;

  9月8日,长虹集团董事长赵勇与中远集团总裁魏家福,代表两家单位签署了战略合作协议,双方称将在国际运输、物流、服务、信息方面展开更深入更广泛的合作;

  9月28日上午,在绵阳长虹总部,长虹董事长赵勇分别与来自朝华科技(集团)股份有限公司控股的上海朝华科技有限责任公司、中国远洋物流有限公司、广州金发股份有限公司等五家IT、物流、化工材料以及专业器件制造领域的企业老总,握手签下五份战略合作协议,签约数量之多,涉及领域之广,创下中国家电业纪录。由此,五家有上海、广东等沿海企业背景的长虹合作公司分别落户绵阳科创园区;

  长虹频频出击,与主营业务不相关的企业握手结盟,究竟想干什么?业内人士分析,从长虹近期涉足的产业动向看,可以得出一个结论:长虹的产业战略正在发生重大变化。

  据称,赵勇上任后,对长虹的产业布局重新作了梳理,并确定了长虹的产业新战略。即有进有退,突出优势。

  对于符合长虹的整体战略的产业,坚决做大做强。比如在彩电等优势产业上,长虹将面向国际市场,运用包括资本运作在内的各种手段,强化其优势,促进该产业的生产、销售、技术进步。而对一些不具有市场比较优势的产业,或者进行收缩,或者与国内外的优势企业进行资源整合,借力求生。

  体改破冰

  在此次长虹经营机制改革中,还有一个引人瞩目的地方:就是长虹尝试进行体制改革。

  自2002年以来,便传出有关长虹“民营化”的说法,令业界十分关注长虹的产权改革。但只闻雷声大,未见下雨滴。赵勇上任后,长虹产权改革会有突破吗?

  对此敏感问题,8月16日,赵勇在公司的改革动员会上,郑重申明:作为公司这个层面的体制改革,今年不会搞,今后什么时候搞还没有时间表。

  但这并不表明,长虹不在内部体制改革中创新。

  据知情人士透露,在此次长虹内部组织转型中,将从内部选择几个合适的,符合企业整体战略发展目标的产业来进行改革。在此次改革中,长虹有相当多的部门设置不叫事业部而叫子公司,就是预留下了各个业务单元进行体制改革的可能。

  据称,长虹将对一些部门的骨干员工,进行长效激励机制试点。此外,还有一些产业虽然不是主业,但是企业需要这些产业,可以主动请别的企业合资。按此分析,此前和长虹签署一系列战略合作的企业,比如微软、朝华、中远,都有可能参与长虹的二级企业的合作。

  据称,同为国企的四川九洲,就在各个子公司实行了新体制试点,运营得很好。

  业内人士称,长虹此次体制创新,虽为摸着石头过河,但如同TCL改制一样,只要功夫深,自有水到渠成的一天。

  背水一战

  目前,长虹的改革如火如荼,在员工中引起了巨大反响,并赢得了员工们的支持。物资部部长任松道说:“这个改革做得好,我们举双手赞成。”市场营销处的薛文军甚至用诗一般的语言称:“让(改革)暴风雨来得更猛烈些吧。”

  但任何事件都有两面性。不改革是死路,改革是冒险之路。变革对长虹的风险在哪里呢?

  长虹经营机制,已有46年之寿,由此可以想见其生命力之顽强。冰冻三尺非一日之寒。长虹要从生产型企业转为经营型企业,并非一个简单的过程,它涉及到大量的业务单元和业务流程的动态调整,涉及到众多利益团体的重新分配和平衡。其中必然有阵痛。长虹高层对此并不讳言。赵勇在内部会议上称,这次机构调整,组织转型虽然是过渡的,但仍然会有震动,这个过渡的过程是痛苦的,大量的事情还需要衔接。但改革本身不可能一蹴而就,一步到位。

  虽然长虹领导层对此早有心理准备,但一个企业要在运行中进行这么大规模的调整,会有相当的风险。拥有37000名员工的长虹能承受这场改革之痛吗?

  其次,长虹的问题并非始自今日。倪润峰诊断过长虹,结论是:长虹过早地患了大企业病,必须对症下药及时医治。为此大量压缩机构,精简人员,机构一度由原来的72个部门减至61个,缩减比例是15.3%,中层以上干部由原来的337人减至181人,缩减比例是46.3%。力度不可谓不大,但效果众所周知。此次,赵勇的经营机制改革,能否根治长虹的大企业病呢?

  其三,此次经营机制改革,长虹开始对各产业公司总经理“放权”。这样一来,过去一些长期在老倪光环下的长虹管理者,一夜之间成了拥有生杀大权的“封疆大吏”。权力大了,能力要求高了,这些老总们准备好了吗?赵勇坦言,长虹需要的不是一个企业家,而是一批企业家。招贤纳士之心可鉴,但人才之窘也可见一斑。长虹有足够的高素质人才来保证创新辉煌吗?

  再造辉煌

  由于目前正处在改革的关键时期,赵勇及长虹高层均奉行沉默是金,十分低调。但长虹内部人士称,实际上长虹高层对创造新辉煌,信心十足。

  据知情人称,长虹新高层的信心,来源于长虹坚实的基础。虽然目前长虹在市场上有些被动,但经过倪润峰的多年打拼,为长虹留下了雄厚的“本钱”。

  具体而言:第一,长虹有非常不错的无形资产。今年刚公布的品牌价值榜中,长虹品牌评估价值达300多亿元;

  第二,长虹目前有140多亿的净资产,拥有9大产业,资金实力雄厚。在目前国家紧缩银根的情况下,长虹运转仍然十分良好。各大银行的授信额度加起来高达几十个亿。资金链条充足,产业链条扎实,加上政府倾力支持,长虹对再造辉煌信心十足。

  第三,长虹经过几十年发展,积累了一大批企业管理、技术等方面人才。人才队伍配套,结构合理,远远优于国内一些大型企业。这些人能拼能打能吃苦,使长虹征战市场底气十足。

  第四,长虹拥有一个年轻的管理团队。目前以赵勇、王凤朝为首的长虹新高层,年纪轻,学历高。中高层平均年纪仅30多岁,据称是目前四川省大型国有企业中最年轻的领导班子。年轻人特有的冲劲、活力,将使长虹焕发勃勃生机。

  赵勇明确表示,对创造长虹的新辉煌充满信心。而一向沉稳的王凤朝则在内部表示:一年以后,长虹组织结构调整的真正潜力,就会真正显现出来。

  业内专家认为,以长虹的超强实力,一旦转型成功,重现辉煌是很自然的事情。

  巨龙一旦腾飞,必将气贯长虹。

  后记

  勇者无畏

  赵勇,外形清秀儒雅,清华博士后。撇开其三年从政经历,按中国传统,乃一介书生是矣。但这书生,此刻却像个斗士一样,勇敢地站在国企改革的风口浪尖,带领长虹这艘超级巨舰,在密布险滩和暗礁的市场中破冰前行。

  鲁老夫子说,真的猛士敢于直面惨淡的人生,敢于正视淋漓的鲜血。这是指战争时代的勇,而和平时代的勇,则更多体现在知难而上。

  四川长虹,偏安西南一隅,脱胎于军工企业,勃发于倪氏时代。20年前,正当盛年的倪润峰执掌长虹,费尽苦心,屡出妙笔,使长虹由小变大,由弱变强,并最终成为中国彩电大王。一时,长虹盛况空前,倪氏威望大盛,为后人留下了难以攀越的高山。而当长虹盛极而衰,呈下滑之势时,要力挽狂澜何等难事?赵勇放下副市长不做,重返长虹称:“我喜欢挑战”。知难而上,此为勇之一。

  创业难,守业更难。老倪开创了长虹的一个时代,而赵勇则担负着创造长虹新辉煌的重任。时下在国企,因前人遗策,按部就班运转,不求有功,但求无过,是很多领导者采取的上策。但赵勇却偏偏自己“找罪受”,启动了长虹46年来最大的改革。改革,意味着将打破旧有的框框,破坏原有的利益平衡。阵痛和希望共存,阻力和动力博弈。赵勇不因循守旧,敢于启动改革,称“改革没有退路”。把个人前途和企业前途捆在一起,此为勇之二。

  目前,长虹有3万多员工,产业纵横,公司棋布。水大难改流,船大难转舵,如何改革,颇费思量。赵勇在长虹8年磨剑,绵阳3年铸刀。对于如何改革,早已胸有韬略。甫一上任,即采取策略:首先,团结班子,肯定倪润峰对长虹的贡献,以安众老臣之心。其次,中层干部全部照用,此乃稳定军心。最后,开启员工论坛,进行改革大讨论,此是激发众人的进取之心。三心归一,众望所归的基础上,方抛出企业发展战略。对准长虹的“大象之症”,出重手,下猛药,启动机构改革,转变经营机制,探索体制改革。同时,为保改革顺利进行,请来国际咨询军师保驾;为解改革之痛,提出员工长效激励机制计划。上任二月,顿使长虹生机勃发。择关键部分下刀,按轻重缓急行事。不逞匹夫之勇,不贪急求快,此为勇之三。

  勇者无畏,愿长虹长红!


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