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宏碁新帅首度亮相 欧洲模式应对戴尔直销


http://www.sina.com.cn 2004年09月29日 10:02 21世纪经济报道
宏碁新帅首度亮相 欧洲模式应对戴尔直销
图为宏碁新帅兰奇(新浪科技配图)
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  本报记者 候继勇 苏州报道

  “宏碁已经把准了这两个市场的脉,通过在这两地重塑管理渠道,宏碁有信心在中国大陆和美国市场复制欧洲模式,在全球市场取得成功。”兰奇的讲话充满自信。

  与常有鲜活管理思想出炉的宏碁创始人施政荣相比,即将在明年1月出任宏碁总裁的兰
奇并没有那么多的妙语连珠,但在现场的经销商听来,其说话方式更直接、实用。

  9月26日,宏碁中国2004年渠道代理商大会在苏州召开,65位大陆核心代理商到会捧场。这也是兰奇被确定为宏碁候任总裁以来首次在大陆公开露面。

  “国际化将是宏碁战略的重点,但宏碁新一轮的国际化将以欧洲为起点。”加强宏碁在美国与中国大陆的业务,目标是3到5年内,PC(包括笔记本台式机)销量在这两地进入三甲。”兰奇如此规划宏碁的未来目标。

  而宏碁目前在此两地并不强势:9个月前刚刚宣布重返美国市场;在中国大陆市场,宏碁笔记本销量排在戴尔、惠普、IBM、富士通之后,名列第五,台式机销量更排在10名之外。

  兰奇将实现目标的手段寄希望于“借鉴在意大利与欧洲的成功经验”。此前,欧洲是宏碁最为成功的市场,笔记本销量名列榜首,超过戴尔、惠普等国际巨头,其台式机、显示器的销量亦名列前茅。

  更为重要的是,兰奇本人也是从欧洲南部的半岛国家意大利出发,一步一个脚印,走向宏碁全球总裁的位置。“宏碁已经把准了这两个市场的脉,通过在这两地重塑管理渠道,宏碁有信心在中国大陆和美国市场复制欧洲模式,在全球市场取得成功。”兰奇的讲话充满自信。

  大陆市场渠道调整

  兰奇这样解释欧洲模式:“充分信任经销商,为下游的经销商合作伙伴提供技术与服务的支持,创造共赢的生态圈。”

  这与全球最大的PC厂商戴尔的直销模式截然相反。戴尔认为,产品直达终端用户层,根据订单生产,能减少中间经销商环节的成本与库存压力,甚至达到零库存。这样就能增加赢利空间,在与对手的竞争中,能把握更多的主动。

  兰奇认为,如果全世界都采取戴尔的直销模式,那么全世界的经销商都将喝西北风。在经销商大会上,施政荣与兰奇均表示,宏碁不是这种玩法,因为这样不利于产业的共生共荣,与戴尔不同,宏碁不想赚尽所有的钱,而是希望与在座的经销商们共创产业的繁荣。

  事实上,宏碁要想实现目标,戴尔无疑是最大的“拦路虎”之一。要与强势的戴尔竞争,宏碁如果采用戴尔的模式,就会陷入与戴尔、惠普等国际厂商及联想、方正等本土厂商单线做战的境地。兰奇的策略是,联合本地经销商的力量,聚小成大,在竞争对手的围堵中撕开一条裂缝,以欧洲模式致胜。

  事实上,在中国大陆市场,兰奇已经有所动作:从1000多家渠道经销商中遴选出65家,做为省级代理,他们专攻行业客户,大客户,其余经销商则从这65家省级代理拿货。

  “这样的好处是加大省级代理的活动空间,减少了宏碁与渠道代理沟通的压力与成本。宏碁中国区的管理层将抽出更多的力量进行宏碁品牌推广。”兰奇表示。

  此外,宏碁还为这些省级代理提供相应的服务支持。比如省级代理们进行区域产品推广活动时,可以提交方案给宏碁审批。如果获得宏碁的认同,宏碁就会提供相应的费用支持。

  宏碁内部人士评价,这些正是“欧洲模式”的翻版。

  欧洲模式的推行获得了渠道代理们的支持,一些原先联想、方正渠道代理商们在此项政策出台后,开始代理宏碁的产品。而据宏碁大中华总裁林显郎透露:在台式机销售方面,参与经销商大会的65家代理商每月代理宏碁产品均超过500台。

  而台式机一直是宏碁在大陆市场的短板。据林显郎透露,按照这样的销售业绩,宏碁台式机的销量在2004年有望超过30万台。本土厂商中,老大联想年销量约200万台,老二方正约100万台,老三同方约50万台。兰奇认为,宏碁按照这样的速度,很快就可能重返前三。

  兰奇认为,戴尔的优势在于迅速反应,按订单生产,没有库存压力,自己的欧洲模式并不输于戴尔。宏碁现在从经销商那里拿到定单后,立刻就能找到上游的供货进行生产,然后在很短的时间内就能将货发到经销商与终端用户处。兰奇说,宏碁既团结了终端用户,又拥了戴尔的优势。施政荣进一步总结,对于品牌PC厂商来说,制造不是问题,随时能找到上游供货商。

  10多年前,当宏碁初入大陆市场,联想还隐藏在国际厂商的身后,丝毫不起眼,但10年后,联想登上中国本土PC厂商老大的宝座,这使得中国本土市场成为施政荣心中永远的痛。施政荣心痛的背后是宏碁国际化之际没有一个强大的本土市场支持,这使其在与戴尔、惠普等国际厂商竞争时,失去了理想中的家园。

  而戴尔、惠普等美国巨头厂商在美国有充裕的市场空间,美国作为世界上第一大PC消费大国,为这些公司进入新兴市场提供了充裕的现金流支持。退位前夕,施政荣无数次的强调本土市场的重要。施政荣把复兴本土厂商的梦想交给了王振堂与兰奇。但作为全球最大的新兴市场,戴尔、惠普等国际巨头不会轻言放弃,联想、方正等本土厂商更会坚挺到底,王振堂与兰奇任重道远。

  美国服务外包

  早在1990年代宏碁国际化初始,宏碁就宣布进军美国市场。但在与IBM、康柏、戴尔的较量中,宏碁并没有体现明显的优势。特别是作为美国本土厂商,康柏、戴尔等厂商已经建立起了相当的品牌知名度,宏碁面前竖立着这些厂商们筑起的门槛。

  兰奇认为,宏碁当时选择进入美国本土市场并没有错,但进入的方式有问题。宏碁当时在美国主力推广的是消费类PC,面对的是一般消费者,而且渠道主要是零售市场。而一般消费者对于美国品牌具有相当的认知度,宏碁要在这些领域攻城掠地显得免为其难。

  而宏碁9个月前重新进入美国市场时,选取了不同的方式。那就是选择与本土经销商伙伴合作,利用本土经销商的力量进攻企业、行业采购市场。尽管刚刚进入美国9个月,宏碁已经在美国拥了英曼这样的渠道合作伙伴。

  与在中国大陆市场的一样,宏碁将在品牌推广方面给予合作伙伴支持。兰奇透露,在美国市场,宏碁还将寻找第三方的合作伙伴,为用户提供贴身的专业服务。兰奇认为,服务外包,扩大合作伙伴范围是全球PC产业发展的趋势,宏碁要在美国本土市场致胜,一定要借助第三方合作伙伴的力量。

  宏碁内部人士表示,这事实上又是兰奇欧洲经验的复制。

  该人士透露,为了向美国市场重新发起进攻,宏碁全球员工都会将英语作为工作语言,宏碁内部员工全员参加培训,还定期进行考试,英语成绩将成为绩效考核和职位提升的一个标准。

  兰奇表示,为了把欧洲的那一套全部学过来,需要的时候,宏碁总部就派几个人到欧洲学习,这样会相对有效。针对宏碁在美国的经营模式,随着具体情况来调整。“欧洲经验已经在欧洲许多不同文化的国家取得成功,宏碁对此有信心。”兰奇表示。

  至于兰奇自己,“虽然会在意大利呆的时间多些,但每年至少会有一到两月的时候在美国、中国大陆来办公,对两地进行现场指导。”

  兰奇并没有因为美国市场强手林立而将宏碁在美国市场的目标调低。兰奇表示,宏碁在美国的目标是在笔记本电脑与台式机的销量在美国名列第三。兰奇认为:“宏碁在美国的战略经过调整,特别欧洲经验的学习,宏碁有实力问鼎美国市场三甲。”

  重走老路

  兰奇将宏碁的国际化旧话重提,但旧瓶已装了新酒,宏碁新一轮国际化冲动是拓展了的国际化。但既使是扩展的国际,这对于宏碁也不是第一次。

  宏碁第一轮扩展的国际始于1980年代末,但那一次,宏碁在国际化拓展的道路上走了弯路。正因为此,业界担心,兰奇会不会把宏碁带回刘英武时代。

  1989年4月,施政荣任命刘英武为宏碁执行总裁。刘英武是美国普林斯顿大学博士,任美国IBM公司一软件开发实验室负责人长达20年之久。是美国电脑界声望最高、职务最高的华人。施振荣很器重他,称他是宏碁全球化扩展的“秘密武器”,把经营决策权全部交给刘英武。

  刘英武上任之后,就马不停蹄的将IBM的企业文化精髓灌输给宏碁,召集经理们开马拉松式的会议,让人们听从他的决定。一位经理后来回忆,他总是强迫人们听从他的决定,这与宏碁的文化大相径庭。许多人无法接受这种管理方式,先后离开宏碁,离开的人当中包括现任明碁总裁的李碁耀,直到刘英武离开宏碁,李才重新回到宏碁。

  任命刘英武造成了宏碁历史上的第一次危机,1990年到1992年,宏碁陷入财务危机。宏碁人后来回忆,我们经历了太多的争吵的过程。施政荣也逐渐认识到任命刘英武是一个错误。他后来总结:我认为IBM是世界上管理最好的公司,刘英武理所当然比我更有能力和经验。但他不是企业家,我对他授权太多了,太早了。

  对于此次兰奇就任后全盘复制欧洲模式会不会带来类似的影响,兰奇表示:“自己在宏碁工作长达7年之外,已经是十足的宏碁人”。他说:“欧洲大陆与其他大陆不一样的是,欧洲大陆的文化是多元的文化,从意大利到挪威,从俄罗斯到西班牙,各国的文化都自成体系,宏碁在欧洲的成功模式是有包容性的。他进一步认为,宏碁在欧洲的模式能适用欧洲大陆的所有国家,也能适应美国,或是中国”。

  宏碁第二轮国际化的冲动也许会不一样,因为兰奇与刘英武确实不一样。如果宏碁第二轮国际化的冲动成为一种现实,那么施政荣打造全球最知名华人品牌的梦想就将成为现实。当年因代工与品牌经营出现矛盾,宏碁处于上受代工厂商排挤,下受品牌厂商非难的最艰难时期,施政荣没有放弃宏碁品牌,就是要将实现这个梦想。

  现在,施政荣把放飞国际知名品牌的梦想交到兰奇的手中,新人新宏碁,这也许是一个重新的开始。


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