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观察:IT“空降”热的冷思考


http://www.sina.com.cn 2004年09月20日 11:14 ChinaByte

  文/苍浪客

  不是每个身负重任的空降兵,都能完成诺曼底登陆的。对于竞争激烈的IT业而言,更是如此。从吴士宏高调投奔TCL,到何经华的洋伞兵登陆用友,到唐竣低调入主盛大,再到之后的周险峰率众跳槽海信,中国的IT空降兵一直活跃在业界人士的视野。尽管空降前都是雄心壮志,但是最终的结局,还是铩羽而归的居多。这就引出一个严肃的问题,IT空降兵对
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于IT企业而言到底有多大意义?

  以TCL为例,在中国所有的IT企业中,TCL的人事制度可以说是非常活跃的。在吴士宏离开微软而投奔TCL的时候,业界大部分人给予了热烈的掌声。据说TCL集团的人事部门老总,一时之间都说不出级集团下属64家公司中近几年引进的副总以上和相当于副总级别以上的工程师的数量。

  外来的和尚念了好经,人才成为TCL制胜的法宝。许多人认同这样的一种评论:TCL在家电业中有些另类,它是跟随者,更是创新者,往往能够出奇制胜。其中起关键作用的是人才和团队。李东生在谈到TCL的人才战略在其发展中的作用时认为,企业的竞争很大程度上是人才的竞争,TCL每年50%的增长如果没有人才的支持是无法实现的。特别是在企业国际化的进程中国际型经营人才的作用越发重要。

  来自TCL的声音是,TCL之所以能够吸引并敢于请来那么多"空降兵",首先是它自身企业文化较好,有很好地吸引人才和消化人才的土壤。因为大多是外来人士,没有排外心理,只要你有能力,TCL就能让你得到重用,有很大的发展空间。

  然而,由于自身的缺陷,在很多时候空降兵的劣势也体现无余。李东生吸收吴士宏到TCL很大程度上是看中其显赫的名声这一无形资产,利用空降事件吸引业界的关注,提高TCL的知名度。但吴士宏认为自己大权在握,难免设定种种力不能及的目标。她提出将TCL的家当移植到IT战舰上的宏伟设想,可惜那只是乌托邦。

  尽管吴士宏进入TCL之后,大力推广3C战略。然而由于TCL当时的主营业务是彩电和手机,吴士宏显然过高估计了当时TCL集团对于IT业的期许。由于TCL错误的估计了网络彩电在中国市场的发展前景,而且片面的认为有线数字电视产业化会在当时的启动,结果高额的投入没有溅起一片水花,TCL被迫放弃网络彩电战略。它最大的竞争对手、沉寂一年的长虹却依靠背投彩电,重新领跑市场,而TCL则错失了成为市场领导者的机会。吴士宏这个TCL引进的最高规格的IT空降兵,最终也摆脱不了黯然离去的命运。

  事实上,TCL的空降兵基本上是集中于的IT业和国际业务方面,直接冲突不大,但IT部门和国际业务部门毕竟不是独立传统业务之外'世外桃源',不早做打算的话,一定时间之后出现负面影响,几乎是不可避免的。

  随着"空降兵"的越来越多,TCL原有的一些优势行业却落后了:远的如磁带产品,随着产品本身的没落而没落;借以起家的电话机现在也表现平平。彩电产销量虽然居全国第二,但新产品的推出不及同业,如长虹、创维等。这些很难说和"空降兵"的到来挫败了原来那些元老们的积极性或者说干脆忽视了他们没有关系。

  有些人可能认为解决问题的出口是统一标准。有业内人士认为,这对已经到位的"空降兵"也许是办法,但将来怎么吸引更多更优秀的人才呢?同时,从支持企业战略的角度出发,集团该如何处理既得利益者和空降兵的关系?这同样也是个问题。很明显,这方面TCL集团做的还不够。

  那么,IT企业到底需要怎样的空降兵?德才兼备也许是普遍的选择。IT空降兵应有领袖风范,无论降到哪里,周围都会形成一个以其为核心的富有战斗力的团队。领袖的魅力来源于人格的魅力,而不是权力。空降兵要为企业负责,不能只为体现自身价值而急功近利。激进的结果往往是好心办坏事,让自己树敌过多,陷入"四面楚歌"的尴尬境地。

  领导者需具备良好的沟通能力解决矛盾,而个性太强的人则由于过于固执而致行事不当。吴士宏向媒体表示TCL拟投入逾2亿元支援互联网的业务发展。然而在一个月之后,董事长兼总裁李东生却向新闻界坦言"在互联网业务TCL不会有大规模动作"。显然,吴士宏越权决定了不应该她决定的事情,其张扬的个性为日后与TCL的分手埋下伏笔。

  IT空降兵的才华需要与IT企业的战略相匹配。有的人在外企做得再好,也不过是一个螺丝钉,未必能胜任国内企业战略决策者的角色。有的人天生是将才,难以统领全局;有的人天生是帅才,可能将低层的工作干得一塌糊涂。能否识别千里马将考验企业家的眼光。

  空降到方正当CEO李汉生在完成遏止方正电子亏损任务后,未能在方正数码的运营上做出出色业绩,以互联网业务为主的方正数码2000、2001年连续亏损。互联网泡沫破灭固然是他未能成功的客观原因,但除此以外,能力和资源与他的职位不匹配是最主要的原因。李汉生的失误很大程度上在于未能找到合适的人选实现他的产品构想,做销售出身使他周围多是渠道人士,缺乏对产品和市场都了如指掌的人才。

  今年3月,原方正的周险峰率部下十几人加入海信,出任海信数码的CEO。这个事件的背景是:以家电生产起家的海信,决定改变战略,逐鹿IT产业。缺乏熟悉IT界的引路人是海信的劣势,而直接引入有着丰富从业经验的业界人士,无疑是一条捷径。

  众所周知,方正是以技术起家的,也一直以技术为本,公司的一切都依赖于技术。另一方面,从海信来讲,基于其以往大规模生产家电的经验,转入IT界,主攻硬件生产应是其"演而优则导"的战略选择:运用其既有经验,将IT硬件像家电产品一样大规模低成本地生产出来。

  应该说,与吴士宏入主TCL相比,周险峰的空降对于海信来说,成功几率显然更大。因为海信一直想在IT领域重塑辉煌,而TCL在IT业上一直踌躇不定。而且,周险峰操盘IT业务一向游刃有余,而且海信现在所处的创业环境,要比当年吴士宏白手起家搞3C的恶劣环境好许多。因此,业界普遍看好周险峰在海信的前景。毕竟,对于周这样的IT空降兵而言,给他一个良好的环境,要交出一份满意的财务报表并不难。

  应该说,IT企业如此频繁的引入空降兵,各自的动机不尽相同,因此,IT企业引入"空降兵"前要检讨企业策略,明确动机。很多传统企业转型IT是时势所趋,但转型不是一日之功,IT产业又风云变幻。为此,传统企业往往会审时度势,先做一个时尚的形象工程。这时,具有某种无形资产的人就会被作为空降兵引进,但这样的空降兵不会取得很大的实权,吴士宏就是这样一个经典的例子。

  而为了弥补空降兵跳槽的风险,企业应提供丰厚的物质回报。但倘若薪金过高,一方面对空降兵造成压力,急功近利反而不利。"子弟兵"不患贫而患不公的心态会导致消极情绪,打击工作积极性。这一点,用友的何经华又是一个经典的例子。

  当年王文京亲自给他拍板500万的薪水,一度让用友的老员工心理失衡,而导致之后众多的中高层领导的离职。因此,比较可行的办法是制定多因素的业绩评估模型,按任务完成的情况来发放薪酬。这样不仅缓解了空降兵的赢利压力,也不会让老员工产生厚此薄彼的想法。

  应该说选择每个空降兵的IT企业,都迫切地希望请来的人才能够给企业带来转机。然而从一系列失败的案例看出,IT企业还远远跟不上空降文化的软硬件要求。很遗憾,现在的IT业的空降之风愈演愈烈,这很大程度上为企业今后的发展带来不确定因素。对于空降兵和空降文化,现在他们需要的是理性思维,而不是盲目的跟从!


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