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价值链生态系统浮出水面 软件渠道谋变

http://www.sina.com.cn 2004年08月25日 09:12 计算机产品与流通

计算机产品与流通 2004年8月23日封面
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  在经历了产品较量,直销较量之后,应用软件的竞争正在向一个新的阶段过渡,那便是渠道的较量,在这一阶段中,按照先进理念建立起的新型软件渠道,将在与结构单一的传统渠道的较量中胜出。

  多软件企业的CCO在谈到渠道建设时,一开始都会说一句:“软件渠道建设和硬件渠道绝对不同。”随后又会加上一句:“建设软件渠道比建设硬件渠道难太多了。”

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  的确如此。与硬件渠道相比,软件渠道(特别是大型应用软件渠道)的参与者们必须具备核心价值,否则在渠道体系中将完全失去存在的必要。

  这一点与硬件渠道存在本质的区别。在硬件渠道中,代理的业绩再差,也绝少有“颗粒无收,业绩挂零”的现象。但是软件渠道则不然,这种业绩挂零的现象不仅存在,而且相当普遍。

  对此,中关村科技软件公司总裁朱希铎深有感触,他说:“硬件代理商就是卖不出去货,他的门市也能起到品牌推广作用;软件代理则不同,如果不能做单,就很难找到自己在渠道中的位置。”

  由于软件客户的需求日趋复杂,要满足这种需求,单纯依靠软件厂商或者一两个合作伙伴的力量已经无法做到。在应用软件渠道中,必须集成伙伴的多重能力才有可能达到此目的。因此在软件渠道中对不同类型的伙伴进行细分,通过分工协作形成合力来满足客户不断变化的需求,已经成为软件渠道的通行做法。

  在这一过程中,具备多种不同核心能力的伙伴构成的软件渠道价值链生态系统,正在逐渐浮出水面。而传统的功能结构单一,缺乏互动与应变能力的渠道,正随着客户需求的飞速增长逐渐失去竞争能力。

  客户之变和渠道痼疾

  客户需求变化的挑战

  客户需求的变化,是传统软件渠道遭遇挑战的根本原因。

  在过去的几年中,大型应用软件市场的客户需求正在发生以下变化:

  a、客户要求提高项目实施的速度;

  b、客户要求项目实施过程的标准化;

  c、客户要求根据实际业务的需要,随需建设其系统;

  d、客户要求系统具有灵活性,同时要协同易用;

  e、客户要求项目总体成本最低;

  f、客户的需求正在日趋复杂多样;

  g、客户要求获得贴身的服务,并且将“本土化的服务”视作国内企业的优势。

  不过,上面列举的这些变化,只是客户需求表现的细分环节,这种变化对于软件渠道提出的最大考验在于:

  渠道能否为用户提供包括软硬件和服务在内的一体化解决方案,并且“一站式”地解决客户的所有重要应用问题。

  这就要求软件渠道必须能够集合包括产品、咨询、销售、实施、服务等多种类型的伙伴,通过渠道内部的有效分工协作来完成项目。同时,要求软件渠道的结构建设(包括成员构成建设、功能建设、规范建设)更加合理到位,渠道管理过程中的运作规则、评估标准、合作模式更加完善,而这些正是目前的国内软件渠道所欠缺的。

  传统渠道的痼疾

  如果分析一下传统的国内软件渠道,我们会发现它存在以下五个方面的不足:

  a、渠道的管理结构不合理

  从渠道成员构成来看,软件渠道内部成员角色划分模糊,伙伴之间分工与协作缺乏有效合作模式。

  以ERP软件渠道为例,软件厂商对于渠道伙伴划分的种类包括产品伙伴、实施伙伴、服务伙伴、咨询伙伴、培训伙伴、销售伙伴、集成伙伴等六七种,但是多数伙伴在整个渠道体系中发挥的作用比重太低。

  神州数码管理系统有限公司渠道总监林宪奇说:“现在软件厂商划分的伙伴的种类很多,其实起到关键作用的只有一两类伙伴。”

  从渠道覆盖角度看,厂商提供的产品广度和渠道的市场覆盖度还都不完整,难以满足客户“一站式”解决应用问题的需求。

  此外在渠道的冲突管理方面,厂商的直销与伙伴的销售始终存在难以克服的矛盾。一些集成商对此发炮:“厂商就是要我们打头阵,然后派他们的分公司来摘桃子。”

  b、缺乏互动的单向沟通模式

  在传统的软件渠道中,软件厂商占据绝对的主导地位,几乎所有的合作伙伴都要唯其马首是瞻。但是这一点对于满足应用软件的客户需求并不有利,因为在关键行业和关键应用中,渠道对业务所起的作用,往往会大于厂商。

  某软件公司总裁在谈到某国际厂商中石化项目失手时说:“失败不是由于厂商的产品不好,而是由于厂商的沟通没有以关键渠道为中心,结果不可避免,代理在后续服务中出了问题,直接导致项目失败。”

  c、渠道内部资源整合能力不足

  与互动沟通的不足相比,下面的问题更加严重,就是渠道体系内部信息、资源、方案和实施经验共享的通路不畅。厂商的资源不能被有效地传递给代理,更谈不上传递到客户那里了。渠道伙伴之间的资源沟通途径更加欠缺,使得渠道内部的资源孤立化,难以形成渠道的“合力效应”。

  出现这种现象的根源,在于厂商和渠道都是按照自己的利益出发来思考问题。BEA系统(中国)有限公司资深渠道联盟和业务发展部总监梁乃明说:“从个体利益角度看,厂商总是希望能够依靠更多的代理,代理也希望能够同时傍住多家厂商,这样就有更多的选择机会。”

  而另一位ISV 官员,则更加直白地从另一个角度阐述这种博弈关系。

  “厂商看的是代理能不能做单,代理看的是跟着厂商能不能挣钱,彼此缺乏信任,

  怎么可能真正交换资源。”

  d、代理的价值单一,缺少发展空间

  功能单一,价值单一,缺少发展空间。是传统软件渠道中代理面临的另一个尴尬现实。我们看到,在许多大型应用软件渠道体系中,增值分销商往往是徒有虚名,根本起不到增值作用,更多的功能仅限于提供现金和物流支持,而低端软件的销售伙伴更是厂商纯粹的销

  售工具。

  e、在业务运作方面,传统软件渠道缺乏对多种合作模式,以及流程规则、评估标准的研究,从而使渠道运作效率低下。

  这一点在中小企业渠道建设方面表现尤为突出。众所周知,大型应用软件的推广模式,以个性化定制的厂商直销和关键业务伙伴销售为主;而低端软件的销售,由于产品和服务的标准化程度较高,因此可以完全依靠渠道进行分销。上述两方面业务的商业模式清晰,运作标准明确,因此很少有争议出现。

  但是在中端产品市场,特别是中小企业市场的情况则有所不同。中小企业客户存在个性化的需求,但是系统建设投入的资金有限,因此渠道只有整合多种类型的伙伴资源,才有可能在满足客户需求的同时,实现成本的合理化。

  不过,要整合多种类型的伙伴资源,渠道就不得不考虑以下问题:

  首先,在集成多种类型产品的过程中,如何处理与产品伙伴之间的关系,并且逐步强化自己的产品联盟;

  其次,在以不同类型合作伙伴为核心的业务过程中,如何建立有针对性的商业合作模式,高效地支持伙伴业务,并且持续提高业务运作过程中的效率。

  总之,这些都是渠道建设者应当认真考虑的问题。

  软件竞争,渠道加码

  在过去十年中,应用软件的竞争经历了产品竞争、直销竞争两个阶段。在这两个阶段中,厂商争夺的重心集中于大型客户和行业客户市场。

  目前,随着这两个市场的逐渐饱和,竞争的重心开始发生变化,逐渐向中小企业市场转移,于是渠道的价值开始重新得到软件厂商们的认可。

  无论是低端软件市场上进行的分销,还是中端市场的行业推展,软件渠道在其中扮演的角色都至关重要。

  可以说,未来应用软件市场的竞争正在进入渠道竞争的时代。

  软件价值链生态系统

  未来的软件渠道应当是怎样的?

  怎样才能使渠道的参与者们从中获得最大的利益?

  怎样才能建立起具有强大竞争力的软件渠道?

  以上这些正是软件产业需要得到答案的问题。

  基于对这些问题的思考,软件渠道价值链生态系统的理念开始诞生,并且逐步浮出水面。

  所谓软件价值链生态系统,指的是具有满足客户不同需求能力的伙伴,通过角色与职能的划分,共同组成软件合作体系,伙伴与伙伴之间,伙伴与厂商之间,通过资源与能力的整合,互相影响支持,以满足客户的全面需求,并实现渠道系统整体能力的提升。

  具体地说,这一概念包括以下四方面基本内容:

  a、价值基础

  软件渠道的参与者,必须具备满足客户某一方面需求的核心能力,并且这种能力应当和厂商,以及其他伙伴的能力在价值链上形成真正的互补,这是软件渠道成员的基本价值所在,也使软件渠道内部一切合作的基础;

  b、分工与角色基础

  渠道的不同伙伴具备的职能不同,在业务进行过程中,存在不同的角色分工,共同整合资源满足客户需求。

  一般来说,在渠道管理过程中,厂商居于主导地位。但是在某些关键业务和关键环节,对于满足客户需求起关键作用的伙伴,也应当在该领域中起到主导作用。

  c、自我调节能力

  与以往的软件渠道不同,价值生态链系统强调伙伴和厂商对渠道冲突进行自我调节,共同制定规则解决渠道冲突,建立渠道运作的规则和标准;同时在实现渠道优胜劣汰的过程里,综合考虑包括厂商和代理在内的渠道整体利益。

  d、自我成长的能力:

  生态系统的调节整合,最终目的是实现渠道内部的共赢,这就要求渠道随着客户需求的增长,通过内部机制实现厂商和伙伴能力的持续提高,同时强化渠道系统的产品方案能力,完善多种类型的伙伴合作商业模式,最终实现渠道竞争能力的全面提升。

  实战中的关键问题

  要想使以上这些构想成为现实,渠道建设者必须着手解决的下列关键问题:

  如何建立软件渠道的互动体制

  由于传统渠道的信息传递单向性,使得渠道伙伴在进行关键业务过程中,必须首先满足厂商的一定利益,否则将很难得到厂商的有力支持,由此导致业务受损的例子比比皆是。

  以某厂商的渠道管理为例,该厂商拥有多条产品线,但是各个产品线对于渠道的支持,长期处于各自为政的状态。

  由于该厂商在渠道交流过程中,重点始终是保证如何向渠道传达厂商政策,而对于以渠道为中心的信息传递建设工作严重滞后,从而在业务中直接影响了对渠道客户的服务质量。例如,该公司A产品代理商的客户,遇到了该公司B 产品方面的问题,代理商却无法从厂商那里,找到解决问题的有效接口,问题最后还是要厂商自己出马搞定。可是,厂商提供的服务收费标准太高,中小企业客户实在难以接受,最终只好对此望而却步。

  当然,在目前的条件下,要求软件渠道立刻建立起双向,甚至多向的互动沟通体制,并不现实。但是在关键业务环节中,软件厂商应当建立起互动交流的通路还是十分必要的。

  如何有效地整合业务资源

  实现渠道生态系统内部包括信息、业务资源、产品方案、应用经验的整合,并且使这种整合在厂商和伙伴之间,以及伙伴与伙伴之间都得到实现是另一个重要课题。

  资源整合有利于所有渠道系统的参与者得到更大的收益,从而大幅度增强渠道对伙伴的吸引力。但是,这方面工作面临的压力也更大,因为它会直接影响到厂商和部分渠道的短期利益。

  厂商对于渠道的价值评估,往往体现在渠道业务能否为厂商带来直接的利益。但是对于代理商之间的利益交流,则难以给予足够的关注。例如,在软件厂商建立了方案研究中心里,有不少伙伴的行业方案很有推广价值。不过作为厂商来说,一定会优先支持能够给自己带来最大利益的方案,而对于能够给多数代理商带来利益的方案则未必关心。这对于整合渠道整体资源其实十分不利。不过有一点是厂商们是普遍认同的,这就是厂商应当思考如何利用自己的渠道体系,帮助代理实现更大的利益(比如,利用厂商的渠道帮助代理推广其产品等)。

  如何优化商业合作模式,建立运作的流程与评估标准

  如果通过渠道不能有效降低项目的总体运营成本,这样的渠道必定是不成功的。

  但是,软件项目的实施情况千差万别,如何针对不同类型的客户推出有效的渠道合作模式,将成为渠道提高运作效率的关键。

  以用友的“财务通”系列产品的渠道建设为例,该公司在低端管理软件市场,完全依靠渠道进行推广。用友软件股份有限公司助理总裁兼渠道与合作伙伴部总监蒋蜀革认为,标准化的产品和服务,是实施分销模式的保障。而在操作过程中,用友则重点做好了两方面工作。一是制定出清晰的合作模式,代理商与用友合作能够得到哪些支持,哪些利益,一目了然,简明易行。因此,很快便获得了渠道的认同。

  但是针对中等规模的客户市场,渠道合作的商业模式则迥然不同。这一领域的渠道合作非常复杂,操作难度也很大,按照蒋蜀革的话说:“这是一个群雄并起的复杂地带。”

  这一地带的主要渠道模式有以下几种:

  一是以厂商为主导的“准直销”渠道模式;二是以行业集成商为主导的业务模式;三是以强势方案提供商为主导业务模式;此外还有以关系型公司(例如政府部委的三产公司)为主导的业务模式。每一种业务模式都较为复杂,也要求通过研究有针对性的合作模式,来提高渠道运作效率。

  以用友渠道为例,该公司通过与山大网新合作,共同开发出针对煤炭销售管理的解决方案,并且在这一市场中实现了业务拓展。

  另一个例子来自于Sybase 软件公司,它在和一些政府关系型公司的合作过程中,根据渠道的技术实力不同,将对方视作最终客户,采用不同的合作模式,也取得了相当的成绩。

  系统的自我调整与优化的问题

  如何通过渠道内部成员的自我调整和完善、实现优胜劣汰和系统功能的自我优化,这也是对软件渠道建设者面临的重要课题。

  许多CCO的共同感触是,软件渠道寻找有价值的伙伴非常困难,特别是寻找能够长期合作,价值互补的伙伴,更是可遇而不可求的事情。朱希铎说:“软件渠道招募的成功比率很低,有时往往会低于10%,但是你必须坚持下去,因为这就是软件渠道建设的特点。”

  在软件渠道中,厂商与代理之间相互选择的频率也很高。梁乃明说:“BEA选择渠道代理的重点,一定是找和我们有充分价值互补的行业伙伴,只有价值互补才能保证长期合作。但是,在应用软件领域寻找伙伴的过程很难,因此软件厂商代理经常发生变动也是正常现象。”

  至于如何通过渠道内部的管理优化,解决冲突。CCO们普遍认为,寻找到合适的伙伴,建立起合理的商业模型和利益分配模式,是减少冲突的最有效途径。此外,金蝶的代理商南通星网总经理冯鑫认为,划分清楚渠道和厂商的活动范围,帮助渠道在其发展领域有效成长,是减少冲突的另一个方面,毕竟对于渠道来说,共同成长的利益是最重要的。

  渠道价值链生态系统的能力成长问题

  渠道成员能力的成长将会直接影响整个渠道体系的战斗力,这一点得到了CCO们的普遍认同。但是在具体的操作环节中,不同的厂商对此有着不同的理解。方正科技软件事业部总经理米丹宁认为,不同类型的代理具备的能力有所不同,厂商应当根据其不同的能力加以合作。例如,方正在渠道管理和分销管理方面的优势,将会帮助其在软件渠道方面建立起销售优势。

  另一种观点则认为,对于软件渠道的代理商来说,能否持续增强其专业服务能力,使其发展的关键。否则渠道将会因为缺乏明确的核心能力而遭到淘汰。在这方面,金蝶强调帮助其合作伙伴随着客户的成长共同成长,该公司代理南通星网便是一个典型的例子。五年前该公司成立时,仅是一个几万元资金的小公司,但是今天已经发展到业绩百万,在该地区颇具影响的软件公司。

  而用友则认为,渠道应当在具备核心能力的基础上,具有多面手的能力,这样才有利于更好地服务客户。至于伙伴能力的成长,蒋蜀革认为:“渠道能力并不一定局限于专业服务能力,也未必局限在分销方面,无论哪一种能力,只要能够不断优化提高,就会利于伙伴保持其核心竞争力。”他还举出例子加以说明,今年用友“通”系列产品的渠道数量虽然比去年略有下降,但是其业绩增长非常迅猛,表明了伙伴的能力正在得到持续提高。

  如何解决直销与分销之间的矛盾

  这始终是一个令人困扰的话题。CCO们普遍认为,直销和分销模式将会继续长期并存,关键在于如何做好其中关系的平衡。Sybase 中国公司销售总监刘洁说:“这是一个永远解决不了的问题。”他同时指出,要完成对客户市场的全面覆盖,直销和分销都是不可或缺的。

  但是这一矛盾如何解决呢?

  有观点认为,厂商分公司的业务不可避免的会对渠道业务形成影响,并且制约代理业务的发展空间。对此,某软件厂商官员发表不同观点。他认为,厂商发展代理一定是从代理的能力和发展潜力角度出发,例如做分销业务的代理,绝大多数难以进入专业服务领域,因此他们的业务其实难以与厂商的业务发生冲突,对于有潜力进入专业服务业务领域的代理,厂商也会有相应的政策保证其发展空间。

  全面的产品与布局问题

  然而对于目前的应用软件渠道建设来说,最迫切需要解决的问题应当是,如何建设强大的渠道方案产品体系,以及如何完成针对各层面客户的整体渠道布局。

  中关村科技软件总裁朱希铎正在致力于建立软件产品伙伴的联盟。他认为,为了满足客户的多元需求,必须通过合作,整合更多的合作伙伴,为客户提供价格较低,同时更加完整的产品解决方案。目前,该公司通过与多家OEM伙伴的合作,正在这方面取得进展。

  产品链的整合,也是用友的工作重点。蒋蜀革认为,渠道要为客户提供“一站式”的解决方案,必须和行业市场以及中小企业市场中具备方案产品提供能力的伙伴进行深入合作,以便对特定市场进行有效渗透。例如,该公司通过与杭州一家方案商的产品合作,成功地打入了酒店管理市场,而前面提到的与山大新网的合作,则是用友在煤炭行业的另一个成功案例。

  不过这种合作的难度是相当大的,既需要技术上的可行性,还需要合作各方深度认同,此外联合开发的产品还必须具有规模化的市场和可以立竿见影的合作成果。

  Sybase的刘洁在谈到该公司与Turbolinux 的合作时说,“如果没有以往合作过程中的业绩,今天的合作就难有充分的把握。”

  谋变的软件渠道

  一年以前,企业应用软件市场是否适合采用渠道推广模式,还曾经引起广泛的争议。但是现在,这种争论已经不复存在。

  追求广泛的产品合作,建立完整的渠道布局,已经成为软件厂商着力争夺的焦点。包括SAP、用友、金蝶在内的管理软件厂商,都已经完成了从高端到中端再到低端市场的完整渠道布局。就连Sybase这样的系统管理软件厂商,也在完成了高端、行业客户市场的布局之后,开始通过渠道合作进军中低端市场。

  在实战过程中,软件厂商的渠道建设工作思路正在日益深化,从最初的追求数量,到现在的注重质量,再到渠道经营,以及价值链生态系统思路的出现,都反映了一个现实,软件厂商们在经历了以往的产品较量过程之后,开始认识到,为了争夺广阔的中小企业市场,建立新型的软件渠道是提升企业竞争力的关键之举。

  回顾过去一年中应用软件厂商在渠道方面的较量可以看出。用友、金蝶等企业通过分销渠道的建设,形成了对高中低端的完整市场覆盖,并且对速达、任我行等对手造成强大的冲击。SAP 进军中小企业市场一年后,正在着力提升其代理商的增值服务能力,并且希望在此市场形成对国内企业的阻击。

  为了提升渠道的整体战斗力,厂商们正在不遗余力地提高渠道质量,同时力争通过渠道规划为代理们提供更多的发展机会。金蝶提出了成长性渠道和成长性伙伴的渠道发展思路;而用友则在产品链整合与产业链打造方面大作文章。其意义已经超出了传统意义上的单向交流渠道框架。

  从发展趋势上看,得渠道者得天下已成为不争的事实,但是如何在渠道扩军备战中最后占据领先地位,关键在于是否能以先进的渠道建设理念打造新型的软件渠道,在这方面,机会将属于真正的得风气之先者。x


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