大润发和盒马推出的“盒小马” 其实更像“小润发”

摄影：倪黎祥

　　闯入阿里之后，大润发一直属于配合的状态，几年之后，大润发或许会成为另一个“盒马”。

　　文 | 《中国企业家》记者 谢芸子

　　编辑 | 徐昙

　　2018年6月2日，盒小马第一家门店试运营，该项目由大润发新零售COO袁彬亲自掌舵，开业当天，盒马鲜生创始人侯毅也出现在现场。但对双方而言，这更像是“一次试验”，对于“盒小马”阿里与大润发都闭口不言。

　　从名字来看，盒小马似乎是缩小版的盒马，品牌标识远看，你甚至会觉得这就是盒马。

　　大润发与盒马的“姻缘”起于阿里巴巴2017年11月入股高鑫零售。在此之前，大润发已是全球单店盈利第一的卖场，营收过千亿、毛利率每年保持在20%以上。然而从2016年开始，大润发的单店营收便开始下降，被大润发董事长黄明端寄予厚望的飞牛网也长期处于亏损状态。

　　从黄明端的描述看，接受阿里巴巴入股，大润发相对主动，而大润发的数字化改造，主要则是由盒马鲜生负责的，对于盒马鲜生创始人侯毅，黄明端也从不吝啬赞美。

　　这是一个大约800平方米的门店，从整个门店的商品规划、选品、设计，到门店位置的选择、前期的筹备、商品的供应，以及整个店内员工的来源完全都是大润发在做，虽然叫“盒小马”，但盒马的贡献仅是品牌授权与ERP系统的提供。

　　因此会面临这样的疑问，这个门店的定位是什么？价值在哪里？大润发的数字化改造效果又如何？

　　从里到外看盒小马

　　在接受《中国企业家》采访时，零售业资深媒体人万德乾一再强调，盒小马首店是不折不扣的大润发缩小版，相比“盒小马”，更像是“小润发”。但未来第二店、第三店作出改造，是可预见的变化。

　　从选址来看，盒小马位于苏州最西边的高新区文体中心，距离太湖直线距离3公里左右。与北京的远郊区不同，苏州的高新区更像是一个孤城，一切都处于建设阶段。在盒小马周围，还有汉堡王、星巴克、高档日料等商业配套，但这些店铺能否存活还是个问题。

　　万德乾曾在2018年6月实地探访盒小马。据他观察，在盒小马所在的整个商业中心北侧的住宅区，一栋住宅楼入夜也只有十几家亮灯住户，稀稀拉拉的住宅小区，一半还在施工或处于刚交房的状态，保守估计，距离大规模入住，至少还有1~2年的时间。也就是说，盒小马所在的商业中心，并没有可以支撑的人群。

　　此外，万德乾还发现，住宅区与商业中心之间，还隔着一条宽阔的太湖大道，马路两侧的行人很难左右互通。也就是说，对于盒小马等于只做了“半条街”的生意。住宅区纵使有人入住，与商业区的互动性也会大打折扣。

　　对于大润发来说，虽然总部在上海，但是苏州的门店数量最多。黄明端也认为，大润发在苏州的渗透率最高，但问题在于，盒小马对外打出来的品牌是“盒马”，所以苏州这个城市并不能给它提供一个很好的品牌背书。

　　不过对于这些“先天不足”，大润发或许已有考虑。

　　在盒小马刚刚面世之初，媒体都试图找出盒马与盒小马模式上的不同，而除了“去餐饮化”外，盒小马还增加了体育用品。但走进盒小马会发现，除了文体用品，盒小马还贩卖电饭锅等小电器，可以说基本是对大润发的复制。

　　当然，与接受了阿里数字化改造的大润发一样，盒小马内也售卖“日日鲜”等盒马自有品牌。

　　在万德乾看来，盒小马的生鲜比例不足30%，其中果蔬和日配冷冻商品（比如速冻饺子）占大多数，而且在果蔬商品中，基本都是很常见的大路货，肉品的冰柜也很小，而且并没有活的水产，就更别说帝王蟹、大龙虾了。

　　这也说明，盒小马从规划之初就意识到周围的人口稀少，毕竟水产一旦死掉，价值损失比蔬果大很多。那么对于大润发来说，做这样一家门店的意义又在哪里？一位不愿意透露姓名的分析师告诉记者，在他看来，盒小马存在的意义在于“培育”。

　　在该名人士看来，盒马鲜生自身的定位还是偏高端，大润发团队想要独立开设新版本的盒马，还是会遇到一些水土不服的问题。“那么先开一个小规模的店铺则是个不错的选择，可以借此培育大润发的新零售能力，反正盒小马也只是个试点。”

　　在此前，就曾有业内人士认为，大润发在将来会成为下一个“盒马”，黄明端也不只一次表示，要将盒马的模式与大润发深度融合，未来还会帮助盒马在东北、海南开新店。而这些也都要从盒小马的推出背景——大润发数字化改造说起。

　　大润发的数字化1.0

　　线上、线下融合在今天来看是一个自然而然的事情。毕马威中国消费与零售业务主管合伙人钱亦馨就曾向记者表示，从全球范围来看，60%的公司都在考虑业务模式的转型与变化，而无论是在国内还是在全球，传统业态站队巨头都是大概率事件，“在美国，亚马逊收购全食超市就曾对零售业带来很大的冲击。”

　　大润发也正处于这个大的浪潮之下。

　　据大润发新零售COO袁彬回忆，2000年到2012年期间，是大润发“舍命狂奔”的阶段。彼时，大润发的确受到了电商以及新渠道的冲击，但越是在这样的时候，越容易摸不着头脑。

　　2014年1月，大润发正式上线飞牛网，而飞牛网设立的初衷是要给大润发找到新的增长引擎。黄明端无疑看到了线上线下的发展趋势，然而彼时，全品类平台电商的市场早已被淘宝、天猫、京东瓜分殆尽，大润发此时入局电商更多被看做“破釜沉舟”之举，但遗憾的是，飞牛网并不成功。

　　“以前我们做飞牛网，投入了很多资金，整个过程也非常辛苦。从技术、管理、人才等方面都很难”，在袁彬看来，门店的数字化最重要的就是两个系统对接。两个系统就跟两个不同的国家一样，使用不同的语言。线上的一些工程师对线下的体验也不完全一样。

　　与此同时，电商的投入巨大。“你能看到多少前景、多少希望？同时我们又陷入了线上流量的黑洞、盈利模式的陷阱，我们的竞争对手烧的可能是投资人的钱，但是传统零售在转型上投入的可都是一分一毫赚出来的产业收益，扔出去看不到成果，有时候是很心痛的。”

　　2017年11月，阿里巴巴宣布224亿港元入股高鑫零售，在袁彬看来，和阿里的合作让很多问题迎刃而解。

　　阿里入主高鑫零售后，盒马模式被迅速应用于大润发，双方合作不到一个月，盒马与大润发的部分供应链系统就实现了打通。同时，阿里改版飞牛网。有媒体曾报道，2017年底，飞牛网开始全面清退第三方商家，直至2018年2月5日，飞牛网全面升级为“大润发优鲜”。

　　与“平地起高楼”的盒马鲜生不同，传统零售数字化，是更为复杂的老城改造，那么大润发自己做不到的事，阿里就能助其成功吗？

　　对于大润发这样存量的商业，改造都要分为几大阶段。目前来看，大润发现阶段的目标还是对其电商能力的提升，而从黄明端公布的数字来看，大润发改造的1.0版本成绩喜人。

　　在大润发对接了盒马的ERP后，消费者可在淘宝通过淘鲜达下单，一家门店每天的线上出单量比原来增长了十倍，平均达到2000单。而一家大润发一天的营业额大概在60万左右，线上订单按平均客单价100元计算，一家门店的业绩一天可增加三分之一。

　　但除了ERP系统的切换与电商能力的增强，大润发目前在实体门店的重构并不多。

　　据新零售研究者云阳子介绍，大润发改造后的门店仅是增加了一些天猫上的网红商品（该举措被大润发、阿里称为“天猫下凡”）以及盒马的自有品牌，并借鉴盒马鲜生，在上海的4家卖场内量身打造了悬挂链。当然，在设置吊挂系统后，门店对于线上订单的处理能力大 大提升，在此前，接入外卖平台仅凭人肉拣货，300份订单就已难以承受。

　　实际上，基于新零售，目前大润发距离脱胎换骨还有很长一段距离，只是完成了一百步的一小步。对此，云阳子也表示，“如果问我大润发的数字化改造成不成功，还是需要看到未来2.0版本的样子，目前只能说1.0版本确实不错。”

　　“导师”与“培训班”

　　上述说到，对于大润发来说，推出盒小马只是数字化改造的一次尝试，只是大润发与盒马深度融合的一次培育。那么对于盒马来说，推出盒小马的原因又在哪里？

　　在万德乾看来，盒马与大润发在未来很有可能“合并”，而且目前已经呈现了这个苗头。侯毅也曾公开表示，未来要在全国开设2000家门店，其中北京100家门店。

　　对于盒马来说，大润发或许会成为盒马零售业态中的一环，而盒小马的推出也是为了丰富盒马的全业态。

　　盒马是一个4000平米左右的中型店，特点是有餐饮服务，实际上盒马也可以完全做一个一万平方米的大型店，但是盒马不做，直接去改造大润发。此外，盒马近期还推出了类似京东、天猫的线上超市——云超，并同时推出了24小时配送服务。

　　“而在线下的零售业态中，只有便利店是24小时营业”，在万德乾看来，算上最新推出的盒小马，盒马已有了大、中、小三个实体店超市，一个线上的超市（云超）以及便利店（24小时配送）。

　　与外界对于阿里巴巴的刻板印象不同，阿里收购高鑫零售后，原有管理层并没有“大换血”。让袁彬印象深刻的是，双方在谈判的过程中，团队稳定性成为阿里是否投资大润发的考量之一。阿里更希望大润发能够在自己的体系下去做改进、提升。

　　袁彬将大润发与阿里、盒马的合作看作是中国零售商业史上最大规模的新零售改造升级。在6.18一周前，大润发已完成了100家门店的改造，相较其他平台，阿里巴巴的确有其不具备的优势。

　　首先，阿里是个交易平台，淘宝也好、天猫也好，在中国都是遥遥领先，京东每年的交易额和订单量不足淘宝一年的四分之一；其次，中国最优秀的零售互联网技术人才也都在阿里；其三，阿里有一套完整的资源配置，交易平台有淘宝，支付工具有支付宝，物流配送有菜鸟。

　　也正是这些优势，在当下的新零售格局中，阿里成为主动的进攻方。

　　在万德乾看来，在现在的新零售格局中，并不是阿里跟腾讯的竞争，而是永辉与“盒马鲜生+大润发”的较量。如果将大润发比作一个研究生，那么阿里则是他的导师，永辉与腾讯的关系更类似于新东方培训，学习状态、战略规划还是永辉自己来做。

　　不过目前来看，盒马的模式与大润发的数字化改造依然存在一些问题。

　　首先还是人的问题。相较盒马，大润发的团队在零售方面更有经验，但用传统的零售人才做新零售，也需要时间去试错。此外，大润发的工作人员数字化操作水平还需要培训，新的系统到人中间也需要过渡。

　　其次，大润发原本的消费者群体与部分供应商也需要迭代，这个过程会比较痛苦，一些低端商品与习惯买低端商品的顾客可能会被淘汰。当然，在传统零售，大润发是前辈，其原有的优势会保留，但整个的数字化运营会被盒马替换。

　　那么从盒马的角度来看，一直以来最受争议的还是运营成本的问题。目前盒马并未盈利，而盒马现在的模式也不适用于三四线城市，这种情况下，必须去做迭代，那么不论是“盒小马”还是“小润发”，都会是不错的尝试。

　　而当越来越多的玩家入局生鲜超市这个领域，消费者也会形成审美疲劳。2018年1月，步步高的CEO王填也表示，未来将引入盒马鲜生的模式，盒马的模式或许已被更多玩家学去，不知未来的新零售战场会否殊途同归。