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花甲张冀光另起炉灶 借软银千万投资再起跑


http://www.sina.com.cn 2005年12月24日 07:54 财经时报

  一份迟到的裁决书,让中企动力股份有限公司大股东和高管之争,划上休止符。其间,高管方的当事人已另立门户,赢得软银亚洲1000万美元的风险投资

  □ 本报记者 姜雷

  “互联网是年轻人的行业”,这句话在张冀光面前并不成立。年逾花甲的他,在新兴
行业打拼,其学习能力和创业热情令人钦佩。

  12月20日,深圳铭万信息技术有限公司(下简称铭万)董事长张冀光在接受《财经时报》专访时表示:“根据法院判决,认定中企动力董事会的决议文件为伪造,我们将保留继续追诉的权力。”

  铭万提供的法院判决书复印件显示:经北京市大兴区中级人民法院一审裁决如下,经调查,中企动力第一届董事会第八次会议做出的董事会决议(中企股董字(2004)002号),系伪造文件。

  中企动力是一家为中小公司提供

电子商务服务的IT企业。而就是上述这份文件,让中企动力的创始人张冀光及其妻子马为民,失去了该公司董事和副总经理的职务。

  而接下来的故事,体现了互联网行业的风险和刺激。遭遇资本驱逐的张冀光另起炉灶,成立了铭万公司,随后推出“www.mailone.com”网站,更是依靠企业互联网门户概念,得到了风险投资基金的青睐。

  2005年8月,软银亚洲向铭万公司投资1000万美元。到2005年底,铭万已经拥有5万付费用户和30家分公司,扩张速度之快令业内人士咋舌。

  张冀光对《财经时报》感慨:“资本意志决定一切,是我在这次风波中的体会。”吃一堑,长一智的张冀光更强调了对铭万公司的控制。透过该公司的股本结构和公司治理,就能看到这一点。

  痛定思痛

  张冀光向记者讲述了自己一年多来的心路历程。而贯穿采访始终,他一直强调的是人品、诚信。他表示:正是因为合作伙伴在这两方面的缺失,让他两次与上市机会擦肩而过。

  早在1995年,张冀光就和几个一起毕业于清华的同学,共同创办中国商业资讯(CBR),为企业提供互联网信息服务。1997年,该公司营业额已经达到了400万元人民币的收入。并开始运作美国上市。

  就在1998年,其合作伙伴突然变故,关闭了原公司,组建中贸网,并在美国纳斯达克上市。张冀光表示:“虽然可以通过法律渠道取得自己应有的报酬,但是时间和精力对我们来说更有价值,所以我们选择了重新来过。”

  1998年底,张冀光创办了深圳华企网实业发展有限公司,其主要实体则是“中国企业网”。仍是以为中小企业提供IT服务为目标。1999年8月,张氏夫妇将深圳华企网80%的股权以500万元的价格转让给于品海。

  于品海是香港资本市场风云人物,1992年因收购香港明报集团有限公司一举成名,被誉为“神奇小子”。2003年,改制后的深圳华企网更名为中企动力,张氏夫妇仍持有20%股权,并担任董事和副总经理。

  张冀光谈到于品海似乎仍有忌讳,只是以“那个人”、“他”来指代。他强调:当时将大部分股份转给那个人,希望的是把中企网做大。

  但此时,大股东和管理层在经营理念上的矛盾已经日益激化。张冀光表示:他当时推行的“一对一”服务方式,被于品海斥之为保守。

  到了2004年4月,矛盾上升为正面冲突。于品海用上述被认定为伪造的董事会决议,夺去了张冀光及妻子在中企动力的所有权力。

  对于中企动力来说,冲突带来的损失更为巨大。当时中企动力已经进入上市辅导。其主承销商为中信证券。 但因为这次冲突,高管流失达到三分之一以上,违反了上市辅导规定,上市已经遥遥无期。

  2004年5月,张冀光以中企动力股东的身份,向深圳证券管理办公室提出了申诉。在申诉未果的情况下,又于2005年初向法院提出了诉讼。张冀光强调:当时的7名董事,有4人没有在那份决议上签名,不是伪造是什么。

  张冀光告诉《财经时报》:我从一开始就肯定这份决议是伪造的。虽然现在铭万发展十分良好,我不会再回到中企动力了。但司法认定的结果是对我本人人品最大的肯定。

  东山再起

  离开中企动力的张冀光,带走的时核心技术和人脉,而这正是互联网行业赖以生存的法宝。中企动力失去了“一对一”营销模式和团队,风光不在。张冀光则凭此再度崛起。

  张冀光适时的提出了创建中国企业门户网站的概念, 他介绍:企业门户不同于传统b2b商贸,也不同于行业信息咨询,是一个全方面为企业提供服务的平台。如同新浪之于个人。我们网站就是要做成企业的新浪。

  张冀光谈到这一概念十分兴奋。他告诉记者:目前中国的中小企业有2300多万家,拥有个人网站的也就是80多万家,我们要做的就是让这2000多万家企业加入到我们这一平台中去。

  铭万各地的分公司定额为100人。其中60人的商务人员,负责与企业接洽,并按照培训,收费,提供服务的模式开展业务。其他40名后台服务人员则提供技术支持。

  这是张冀光从1995年就开始推行的 “一对一”营销模式,用传统服务的方式拓展市场。这一策略屡试不爽,仅仅两个月,铭万就成立了13家分公司。

  此时,铭万的独特概念也吸引了软银亚洲的注意。 2004年底,软银亚洲开始和铭万接触。并先后走访了铭万天津、苏州、深圳等分公司,对铭万的团队管理、企业文化、服务模式、财务状况进行了考察。

  2005年初,铭万和软银亚洲达成了初步投资协议,后者投资1000万美元,8月正式签约。在签约仪式上,软银亚洲表示:希望铭万能成为下一个盛大。

  张冀光则认为:软银亚洲如此短时间就决定投资,除了铭万公司特有概念的发展前景,更是对其团队的人品、做事态度的认同。

  随着风险投资基金的进入,铭万公司加快了发展步伐。到2005年底,已经成立了30家分公司。其销售额达到1亿元。净资产也达到近1个亿。主打产品-中国企业产品平台的用户达到了5万多。

  记者手记

  资本意志决定一切

  □姜雷

  经历了上一次的股东纠纷。张冀光意识到:仅仅依靠营销层面的技术手段,已经不足以支持其创业理想的实现。与资本结合,并强化对资本的控制,才是实现企业持续发展的动力。

  在谈到为什么选择软银亚洲作为合作伙伴?张冀光颇有感慨:在互联网行业,我的想法、主张可以说都是经过市场考验的,但我们缺乏对资本层面的了解。说实话,我们不懂。

  他指出:软银亚洲的基础资金来自美国思科等大型企业,软银亚洲在资本市场背景很深,有很强的人脉关系网。

  实际上,张冀光更为看重的是软银亚洲规范的管理,他告诉《财经时报》:与上一次不同,我这次是在和一个投资机构打交道,而不是和个人资本交易。机构投资更为规范、严谨。

  张冀光的确是吸取了中企动力的教训,意识到资本意志决定一切的力量。他的铭万公司从资本构成、经营结构和管理方法上都已相对稳定。

  目前,铭万公司分别由张冀光和软银亚洲各持一部分股份。同时,一个注册于海外的离岸公司——铭万有限公司已经成立,并全资控股国内的铭万公司。在这两家公司,大股东都是张冀光。

  在公司治理方面,铭万的海外公司和国内公司分别设有董事会,但实际控制权都掌握在张冀光手中。张冀光还介绍,铭万在财务管理上也逐步规范,邀请了国际上知名

会计师事务所进行财务规范。

  张冀光的目的不仅于此,让企业上市是他一直的宿愿。他介绍:铭万上市的计划正在逐步实施,软银亚洲也将有针对性对其进行辅导。但目前上市目的地还未定,要根据当时的市场而定。但他们希望能在2007年底到2008年实现这个目标。

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