做市场前，这些问题想清楚没？
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文/卞海峰
做市场前，你有没有想清楚你在为谁做市场，这个市场有何目标，完成这个目标要做哪些事，哪些优先级更高，做这些事所需的预算。
一
我想，大多数人是没有想的那么细的，他们的逻辑是：对手在做这个市场行为，我们也要做，或者凭空想出个idea，然后就要做。
就像上周有人找我做H5一样，跟我说他们老板很重视微信渠道，想做一次H5传播，那种大创意，千万级互动量的H5，让我给出个方案。
根据我做互动传播的经验，这不是什么问题，抓住“愚人节”时间节点，搞个整人游戏分分钟千万互动量，前提微信不封杀链接。
整人算不算大创意？至少我没看过用整人游戏形式做传播的，这样的游戏既有互动性，还具备传播性，还能将要传递的信息传递在无形之中。
别跟我提用户反感，反感是种短暂的情绪，记忆是持久的，这两者不矛盾。就连文案，我都能拈手即来：说说真心话，是朋友就进来看看。
但这样的H5意义何在？如果你要的是品牌曝光，可能还有点价值，如果你要用户购买、下载，建议还是歇歇吧，即使放上链接也无用。
这是典型的给老板做市场的人，这类市场人老板要求做什么就做什么，没事还找点事做，刷刷存在感，但市场部真的是给老板做市场吗？
二
市场部不是在给老板做市场，而是给用户做市场。
我们的市场行为应该以用户（目标市场范围内）为中心，去打动他们，影响他们，而不是我想做，老板要做，对手在做，应该是用户想要。
要知道，市场之所以存在无非是三点，人、欲望、利益，人愿意为满足欲望支付利益。这是一套完整的逻辑，先有人，再有欲望，然后是利益互换。
譬如小米5上市，想要做游戏手机（手机主要用于玩游戏）市场，宣传3D游戏负载与渲染功能，让爱玩游戏的这部分人换机。
那我们H5的设计可能是这样的，要反应出现有手机跟不上游戏发展，玩不了大型3D游戏，是落后的，那我们可以用跑分软件改成互动游戏。
文案主标题为“你能玩到100关吗”，游戏结束文案为“你的手机太差，落后于x人”，“你的手机还不错，超过x人“等，再加入朋友圈排名与分享机制。
整个H5里面不提小米，只说用户期望的结果，只对目标用户去说，要让用户察觉自己手机被淘汰，还有更好的体验等，采用暗示方法。
再通过口碑方式，结合新闻报道来影响这类群体，加上直击他们痛点解决方案的广告，在他们身边形成全方位声浪，刺激他们欲望，令让他们换机。
那么，老板要你做的，自己凭空想的，或者是模仿案例的，没事找事做的，符合这个逻辑吗？我们市场行为的动机，符合这个逻辑吗？
三
还有个问题，为什么有人按着这个逻辑做了很多，却看不到效果。
我有个做家政（O2O）朋友，常年组织线下活动，组织各种联合营销，都是在为用户做市场，但他们的业务几乎没有任何增长。
就拿前两天，他们组织的夜店活动来说，只需要转发H5就可以参与，去的都是20来岁的小孩，都不是他们目标用户，这能有效果也是见鬼。
我们把这样天天做，但没效果的市场行为，定义为不科学营销。
相对应的，有效果（可以促进业务）的市场行为，就是科学营销，也就是接下来，我们将要带给大家的营销思维和方法论。
科学的方法应该是，先制定一个市场目标，再将市场目标拆解成具体的市场行为，再从行为拆解为具体的动作层（也就是文案怎么写）。
提到市场目标，这是个令很多市场人尴尬的问题，就是市场目标都是老板指派的，有的是拍脑袋拍出来的，还有的甚至没有目标。
做到市场第一，领先对手、纳税多少、养活多少人等等，这些都属于没有目标，因为完全不符合Smart原则，你还是不知道如何做。
合理的目标应该是：
具体的（是用户还是销量）
可衡量的（具体的数字）
可实现的（不高不低的指标）
相关性的（与业务关联）
有时间期限（何时结束）
四
如果老板硬是给你订目标，虽然不科学，但也有解决方案，直接移到“五”。如果还有商量的空间，或者你可以做主，请往下看。
市场目标应该不是拍脑袋来的，通常有以下三种方法：
a。成本驱动法
成本驱动法很容易理解，根据企业经营所需利润制定市场目标，用成本驱动法制定市场目标通常会比较关注客单价、毛利率，以及企业所需利润额。
假设小米每年固定支出1亿，客单价1000元，毛利率30%，请问小米每年要卖出多少部手机，这是道小学数学题，也是市场目标算法。
其实这也是拍脑袋，但至少比没有逻辑的拍脑袋要好些，至少保证了企业正常运转，没有亏本，至于是否可执行是个问题。
b。类比法
类比法相对复杂些，我们需要抽象历史推广，若没有历史，则需要结合经验或小规模测试（收集数据）后抽象，再加上期望指标即为市场目标。
用类比法制定市场目标，需要经验和历史数据推演，同时也需要考量到市场环境变化，但该方法得出的市场目标是基于假设而来，变量较多。
假设小米去年GMV1000亿，按同等资源匹配，今年估计增长20%（1200亿），但市场环境较好加上小米之前产能过剩10%，所以今年1300亿。
这是靠经验驱动的方法，不可复制，不建议大家学习。
c。数学模型法
数学模型法需要找到影响企业利润的关键数值，然后将数值之间的关联转化成公式，再带入企业目标利润，则可算出市场目标。
需要关注的是媒体单价、媒介变化、渠道变化，内部注册转化率、交易转化率、客单价、毛利率、二次留存率、多次留存率等多项指标。
与成本驱动法相同的是，他们都基于投入产出比（roi）来推到目标，只不过数学模型法看的更长期，成本驱动法不利于企业扩张使用。
假设小米客单价100，获取交易用户成本200，平均复购2.5次，即使200元获取客户，也是盈利50元的，这个就需要拉长计算周期和观察用户后续行为。
模型法与目标拆解相似，可用相似手段得出模型，后续带入变量即可得出市场目标。反推即可，一个是分母到分子，一个是分子到分母。
五
我们还要拆解这个目标，否则还是不知道如何做。
所谓拆解目标，就是将市场目标转换为具体的策略指标，要展示多少次，要多少个发布会，要多少粉丝，多少互动，多少采访等等。
也可以这么理解，完成这个目标，我们需要做哪些事，完成这些事需要做什么，做这事需要什么方法与资源，方法能否优化。
通常我们采用目标树拆解市场目标，树干为企业目标，树枝为市场策略与目标，树叶为市场动作层与预算，好的市场动作层可以省预算。
假设雷军说今年12月30前要出货1亿部手机，做到2000亿营收规模。这只能是企业目标，可能还谈不上是个市场目标，所以我们需要转换目标。
1亿部手机，每年会出一个新款，其余都是老款存量，按过往历史，新老款占出货的比例为7：3，也就是要卖7000个米5，3000个其他。
根据过往数据，卖出一部手机需要0.4个人购买，1个人购买需要由2个活跃粉丝转化，1个活跃粉丝需要有2个普通粉丝转化，1个普通粉丝需要有20次广告展示、需要0.1次深度了解，就这样不断拆解，拆解到动作层。
最后得出出货1亿部手机，需要4000万人购买，8000万活跃粉丝，20亿次广告展示，30万次深度了解，10万人议论等等各种策略指标。
至于动作层，则是诸如H5这样的事情，假如H5的天花板则是2亿次，完成30亿次展示仅靠H5是不够的，则需要其他动作层配合完成目标。
就像只有广告，没有公关，也是不行的，你前面广告打得好，当用户有欲望的时候去百度一搜，全是你的负面，则会影响转化。
我们在选择动作层的时候，要列出大多数动作层（抽象），估算出各自的效果，然后选择投入与产出较高的方式，而不是只有一种动作层。
这也是很多市场人会有的问题，他们列解决方案，通常只有一个，没有筛选的过程，更没有思考多种动作层的利弊，这个可以用SWOT来分析。
分析后我们可以得知市场要做的事，需要的资源，这样就可以算出预算，在这个时候，可以选择自己做，也可以选择供应商帮助执行。
要知道创意这回事，还是供应商做的比较好，这本不该是市场部做的事情。
六
最后对本文进行一个核心提炼。
1、H5做的再好，和你有什么关系？文案写的再好，和你有什么关系？公关再好，和你有什么关系？那只是虚假的繁荣。
2、做市场不是为老板而做，做自己而做，而是为用户而做，不是为了做个好玩的活动去做活动，而是为了实现一个目标去做活动。
3、市场目标不是拍脑袋的，这是一道数学题。最关键的是，我们的市场目标要是具体的、可衡量的、可执行的、相关的、有时间限制的。
4、市场目标制定通常有三种方法，分别是成本驱动、类比法、模型法，其中模型法是最合理的，与目标拆解相反的操作方法。
5、目标不是孤立的，还需要对其拆解，这样我们才能知道自己下一步做些什么，将目标拆解到动作层，通常我们使用目标树来拆解。
6、需要思考完成策略层目标有哪些动作层，为什么选择某一个动作层，而不去选择另外一个，要思考整个过程，通过SWOT筛选。
7、既然都已经知道做什么，配置什么资源，预算就好提多了，这样无论自己做，还是找供应商都可以很快去执行这个目标，而不是一直观望。
当我们在讨论如何打造百万粉丝的时候，有没有想过为什么要做吗，本末倒置的市场部是不是大多数，做市场前，这些问题你真的想清楚了吗？
最后声明下：本文所有涉及小米内容均为假设，如有侵权请出示正规律师函，出示后即可删除，也没有为小米打广告，因为没收钱，不过要是可以的话，可以付钱给我。
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