中移动互联网谜底揭晓 咪咕文化扛旗

2014年10月16日 17:44   财经网    收藏本文     
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  谢丽容|文

  中移动的新媒体公司近日被爆出将取名为“咪咕文化科技集团公司”(下称咪咕),并于明年一月正式运营。

  从最后确定的经营范围来看,咪咕大权在握,它不仅是是中移动旗下音乐、视频、阅读、游戏、动漫数字内容业务板块的唯一运营实体,而且,无论是合作还是计费,这家公司都是中移动音乐、视频、阅读、游戏、动漫业务的唯一对外出口。

  这也意味着,咪咕公司已经取代了此前呼声颇高的在广东互联网基地基础上建立的“中国移动互联网公司”,成为中移动董事长奚国华“以内容和应用再造一个中移动”战略的主要实施者。

  新公司取名咪咕,应当是为了保留音乐基地运营的“咪咕音乐”这一成熟品牌。这家公司由此前的音乐、视频、阅读、游戏、动漫5个基地公司改造而来,而音乐基地打造的“咪咕音乐”不仅是中移动九大基地中建立最早,也是目前盈利最稳定的基地。咪咕音乐客户端目前拥有超过5.1亿用户,在整个音乐客户端市场约占8%的市场份额,这一成绩,在运营商的互联网业务中已属不易。

  咪咕的未来,很大程度上将决定整个中国移动的未来。

  不断奶就没前途

  中国移动决策层认为,新公司的机制和体制都要符合互联网业务特点:扁平化、短流程、权责一致。但中移动母体长流程、低效率已成通病。尽管奚国华曾表态,“没办法改变大环境,做一个小环境还是可以的”,但咪咕能否脱胎换骨,问号显然不小。

  回顾历史,运营商做互联网业务,最大的问题是缺少互联网创业公司成了就成了,死了就死了的决绝勇气。

  要改革,就要断奶,但据笔者所知,在此前的基地改革讨论中,基地公司向总部要政策资源的时候都强调要市场化,要松绑;在考核上,却都喊着要补贴,要扶上马送一程。

  多数基地在提出股权多元化、考核机制变更等方案之余,都花费巨大篇幅强调下一阶段业务发展所需的集团资源支持和补贴,具体如:短彩信通道、网络设备、网内带宽使用、IDC机房、终端预装等内部资源使用应免于结算,专业公司在扶持期内依旧享有省内15%的虚拟结算收入等。

  这不难理解。因为各个基地目前在业务能力上,都无法与外部竞争对手抗衡。

  以咪咕音乐为例,咪咕音乐虽然拥有超过4.3亿用户,但74%的收入来自彩铃收入,彩铃是2G产物,并不代表移动互联网的未来。音乐基地显然也意识到这一点,希望未来降低彩铃业务占比,建立会员服务平台,通过平台来赚钱。

  音乐基地已是中移动九大基地中发展最好的基地,情况尚且如此,其它基地如果断奶,窘境可想而知。

  在此前的筹备讨论中,多数领导认为在新公司成立初期,移动确实需要将资源和能力适当倾斜,但无论是接入还是结算,都应按市场化规则进行,该折算成股份的折算,该交换资源的交换。

  但从决策结果来看,初衷显然打了折扣。虽然也强调采用市场化结算机制,但存量用户包月信息费收入维持现有模式,即省公司所得保持不变。新增信息费采用“省公司:咪咕=15:85”模式结算,显然更有利于咪咕公司。

  在此前的讨论中,体制改革也是重点之一。中移动决策层认为,以混合所有制改造为契机,新媒体公司还需要再造一个全新体制。股权多元化改造、人才和薪酬市场化、引入外资,是体制改造的三条主线。

  多年来,中国移动对基地的管理采用双封顶制,即人力编制封顶、平均人工成本封顶。由于基地业务发展不太好,这也直接导致基地公司人员动荡,青黄不接。

  不过,各基地实际情况不同,对混合所有制改革的态度亦不相同,有人希望一开始就引入外部投资,有人则认为要慎之又慎。股权多元化改造,即管理层持股,实施员工激励制度,改革力度更小,受益者更明确,在基地内部也更受欢迎。

  不过,这样的所有制改革显然还未有定论。

  变单向依赖为相互支持

  当五种内容放在一起经营,且每个品类都往纵深方向拓展,就意味着咪咕公司需要处理更复杂的关系。但除了多年积累下来的内容版权,咪咕其实没有更成熟的商业模式,很多业务都是在画饼。

  目前移动各个基地的版权是分散的,咪咕可以化零为整。随着中国版权环境越来越好,将来做版权许可和内容分发,也许是一条道路。

  如果定位仅停留于此,那么咪咕充其量就是一个版权分发渠道,不具备成为大公司的潜质,也不可能帮助中移动走出管道化困境。

  如果要干实事,五大内容公司要做的事情其实很多。比如,设计出用户喜欢的产品,关注用户体验,开拓新的市场。

  但众所周知,基地业务一直在相对真空的环境中发展。其业务推广和发展可以背靠移动超过9亿用户资源。如果咪咕继续躺在9亿用户上过舒服日子,就不会有太大改变动力。

  在互联网公司眼中,运营商的资源大得可怕,但这样的珍贵资源反而常常形成反作用力,令运营商的互联网业务子公司止步不前,安于现状。这也是咪咕要面对的最大挑战。

  未来咪咕要做的,首先是变资源依赖为相互引流。

  咪咕应该让其用户群与中移动用户群既相互覆盖又相互区隔,互相引流,比如借助中移动的数万个营业网点做好O2O营销。

  要做到这点,咪咕需要理顺与总部、省公司及其他能力基地如位置服务、电子商务和支付公司的协同关系,而这取决于中移动整体的战略部署和节奏把控。

  咪咕其次要做的,是充分挖掘集团公司未开发的能力。

  咪咕可以挖掘中移动总部在基础设施(CDN、WEB Cache、云计算等)、大数据、通用能力(位置、支付、认证、互联网资源协作、线下渠道和客服支持)等方面资源。一方面帮助中国移动将未开发的资源变现,另一方面充分利用这些资源帮助自己变得更强大。

  过去,中移动的基地公司习惯赖在母公司的怀里,现在,它们需要结伴走向前台。

文章关键词: 中国移动咪咕科技

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