本报记者 侯继勇

　　实习记者 王冕 北京报道

　　思科又裁员了，或者说思科也裁员了。

　　8月11日，据外媒报道，思科即将于周三发布第四财季财报，新一轮大规模裁员将在本周或者10月份宣布。最终会有多少员工会被裁掉，思科未做相关评论。

　　上个月，思科CEO钱伯斯在接受媒体采访时声称，“一个良好经营的组织需要对10%的员工进行重组，包括资深高管在内。我不想这样做，但是需要让3%到5%的员工‘自愿离职’。” 如果在3%至5%之间，这意味着思科或将裁员2250至3750人。

　　何谓“思科又裁员了”？最近数年，思科一直处于裁员的阴影之下。何谓“思科也裁员了”？除了思科外，微软、IBM、惠普、戴尔等公司近年来都公布了数量不等的裁员计划。曾经风光无比的IT巨子们如今处境尴尬。

　　2001年3月28日，思科股票总价值达到5554.4亿美元，超过微软当时的股票总价值5416.3亿美元，成为全球市值最高的公司。那也是另外一个历史性的时刻，互联网泡沫的浪潮之巅。两周之后，纳斯达克股指从50000点掉头向下，思科股票随大势下跌。

　　截至昨日，即今年8月10日，思科股价报收于24.86美元，市值约为1280.5美元，不及峰值的1/4。距离巅峰时刻已经过去了十三年，全球互联网产业多次跌宕起伏，思科再也没有回到那个历史性的高点。

　　对于思科总裁钱伯斯来说，过去十三年是不断犯错失误的十三年，也是不断纠偏勘误的十三年。当然，这也与全球经济大势，IT行业发展趋势以及华为等竞争对手崛起有关。

　　思科或再大裁员

　　过去三年，思科裁员的消息没有停过。

　　2013年8月，思科宣布裁减4000名员工(约占该公司员工总数的5%)；同年10月，约有900名员工收到被思科解雇的通知；2012年7月，思科裁减了约占公司总数2%的员工；2011年7月，思科宣布裁员约6500人；同月，思科宣布将机顶盒制造工厂出售给富士康，该工厂有5000名工人。

　　思科目前的员工约为7.5万人，而从2011年至2013年，思科通过裁员、出售业务等方式共计减员约2万人，占现有员工数量接近30%。计入此次裁员，思科四年不到，最高裁员接近2.4万人。

　　这样快速裁员对于思科这样一家曾处全球IT巅峰的公司来说，显然是一个十分痛苦的过程。

　　思科历史上最大规模裁员发生在2001年3月，钱伯斯宣布裁员8500人，当时思科员工约为4.7万人，1800人占当时思科全部员工的18%。背景是互联网泡沫崩盘，思科的股价从80美元跌至10美元。

　　这一决定没有让思科重回巅峰，但至少让思科稳往了阵脚：思科走出电信业废墟，成为美国乃至全球技术企业复苏的象征。力挽狂澜，那次裁员是钱伯斯“神话”的重要组成部分。

　　此次，思科缘何裁员？重要的原因是业绩下滑。市场分析师预计，思科2014全财年营收将达到469.9亿美元，将比2013财年的486.1亿美元下降3.4%，思科可能会通过裁员削减成本。

　　全球业绩下滑的情况下，思科中国更是重灾区。8月11日，一位业内人士接受21世纪经济报道记者采访时透露，面对华为等本土竞争对手，预计思科中国2014年营收至少下滑40%，甚至更多。

　　对此，目前思科方面尚未就传闻做出置评。据思科公司一位前资深高管透露，“自己所在的部门就宣布了重组，导致担任的职位也被裁掉。”

　　不过，有业内人士分析，此次裁员对中国影响不会很大，因为思科在中国业务占全球很少，大部分业务在美国，美国本土会成为此次裁员的重灾区。IT分析人士冀勇庆说：“严格地说，思科是家美国公司，不算跨国公司。”

　　除了思科外，微软、IBM、惠普等IT巨头在过去三年都不断宣布裁员。为什么会这样？

　　原因包括两个方面，第一是经济不景气，企业的IT投入受到了影响；第二是传统IT巨头们提供的产品越来越无法满足市场需求，特别是互联网公司的需求。集中IT资源布署，重资产模式受到挑战，分布式、共享的模式受到欢迎。

　　阿里巴巴(滚动资讯)现在就已经选择放弃思科、甲骨文等公司的产品，也就是“去IOE”，选择自建IT系统。原因很简单，昔日巨头们提供的产品与服务昂贵、笨重、反应慢、扩展能力差，完全不能满足需求。

　　转型犯下的错

　　哪些业务会被裁撤？ 思科一位离职员工认为，沿袭2011年的做法，消费类业务会成为重灾区。

　　那一次，思科同时关闭了收购来的数码相机公司Pure Digital Technology、视频社交平台Eos、消费级无线路由器Linksys以及网络视频会议产品WebEx等一系列产品线。四年来，思科一直希望达到一个目标：从消费级产品和服务中退出，再度聚焦于企业级业务。

　　消费级产品和服务曾是钱伯斯在2001年之后拯救思科的战略选择。这在当时看来不失为一种好的选择：随着技术的普及与发展，IT消费成本越来越低，有从企业消费向个人消费转移的趋势。

　　在钱伯斯的战略指引下，思科走上了一条并购之路：2001年思科收购硬件和软件数字视频服务开发商PixStream；2003年思科收购家庭和小型企业网络设备厂商Linksys Group；2006年推出视频会议系统“网真”；2007年底又收购另一家视频会议系统服务商WebEx，将其整合进入思科的统一通信部门；2009年收购了低价Flip相机厂商Pure Digital Technologies；同一年底，思科再度收购一家视频会议设备公司腾博。

　　尽管上述拓展给资本市场带来了信心，但2011年的重组中，上述业务成为重灾区。从某种意义上，钱伯斯已经承认了上述战略的失败。

　　历时十年，钱伯斯认识到，消费级市场的技术门槛相对较低，而渠道等生态资源与企业级产品完全不是一回事。比如价格，企业采购“只买贵的，不买对的”，而普通消费者则锱铢必较。

　　传统企业级业务已经达到增长边界，而消费类业务又不是思科最擅长的，至少与他的主要竞争对手相比，钱伯斯需要为思科找到新的业务方向。但截止到目前，这一方向并不明确。

　　在评价思科过去十年的得失时，有人这样评价：“技术当然重要，但市场需求更根本。”