作者：Terry Wang 爱立信东北亚区客户交流与咨询部 方案架构师

　　1引言

　　“微信收费”事件的讨论已经告一段落，媒体所臆测的各种“收费”方式并未如期而至。回顾事件的整个过程，本来只是业内人士在几个非正式场合的开放式讨论，却被媒体放大为板上钉钉的重磅炸弹引起全民关注，不得不说“微信收费”已经成为一个关乎民生的敏感议题。

　　“微信收费”除了与广大公众密切相关以外，折射的是移动互联网价值体系中运营商与OTT利益分配格局之争。以微信为代表的通信类OTT对运营商核心业务的替代已不止停留在可能与威胁，而是正在转化为运营商实实在在的收入损失。一方面，OTT扛着互联网中立开放的道德大旗步步紧逼；另一方面，运营商背负垄断之骂名疲于招架，水火不容之势若隐若现。但双方都很清楚，矛盾掩盖不了谁也离不开谁的事实，鱼死网破决非生意之道。在这场利益分配格局之争中，运营商亟须对其OTT—尤其是通信类OTT—的策略有主动和清晰的构想，既是当前生存之需要，更是未来发展之需要。我们不妨放眼海外移动互联网市场运营商与OTT间的博弈生存之道，或许对国内运营商的策略选择有所启发，正所谓“他山之石，可以攻玉”。

　　2运营商OTT典型策略分析

　　通过研究发现，国外运营商在面对OTT时，其采用的策略大体可以分为以下几类：“暴力”阻止型、开放中立型、主动竞争型和拥抱合作型。

　　2.1“暴力”阻止型

　　“暴力”阻止型并非完全限制用户使用OTT的自由，而是在政府行政干预之下，通过一些不太友好的合法“暴力手段”降低用户使用OTT的整体体验，其表现形式有三种：

　　· 降低业务质量：通过限制访问或限速等方式，降低OTT接入网络的质量，造成OTT与电信运营商自有业务之间的巨大体验反差，让用户知难而退。例如韩国的SKT和KT针对低档套餐用户使用Kakao Talk就采用过类似手段，这种手段最为“暴力”，也是最让用户所诟病的；

　　· 限制整体用量：运营商给予用户使用相关OTT的流量额度，超过额度后，运营商将限制(禁止)用户使用这些OTT。例如SKT和KT针对高价值套餐用户使用Kakao Talk时便采用这种“次暴力”手段；

　　· 超高费率定价：运营商单独为某个或者某类OTT流量进行特别定价，用户因此需要付出比一般业务贵得多的流量费用。例如Telia针对VOIP类OTT制定了6欧元包100M的资费包，100M VOIP定向流量大概能打5到10个小时的电话。这种手段相对温和，运营商在保护自我利益的同时也一定程度上兼顾了用户的使用自由；

　　“暴力”阻止型尽管比较粗暴，但确实在一定程度上抵挡住了OTT侵蚀运营商核心业务收入的步伐，然而其副作用也是显而易见的：用户整体满意度下降造成忠诚度下降，长远来看不光会使得离网率上升，也会损害运营商的品牌价值。所以，大多数运营商对这种手段的使用都相当谨慎。

　　2.2开放中立型

　　从字面意义上理解，开放中立型指运营商并不针对OTT制定特别的排斥或者限制性条款，而是通过调整自身基础通信产品模式抵挡OTT的侵蚀，其表现形式可分为以下两种：

　　· 中立趋保守：加大传统基础通信套餐包资源，在定价不变的情况下，给予用户更多的免费语音通话分钟或短信发送条数，从节省费用的角度降低用户对OTT使用的欲望。例如香港、日本和美国的运营商针对话音和短信的资费下调或者直接网内本地电话免费，极大地压缩了OTT对运营商基础业务的替代空间。当然，这种壮士断腕的方式在打击对手的同时也削弱了其传统优势业务的盈利能力，从短期看对运营商的业绩压力将带来较大影响；

　　· 中立趋创新：在保持基础通信类产品的布局以外，开发面向OTT的聚类产品，提供针对某个或者某一类OTT的特殊资费包，以此通过产品细分扩大市场规模。这种OTT聚类产品往往是运营商单方面行为，不涉及与OTT的合作。例如，印尼Telkomsel推出的社交OTT资费包，用户只需支付固定的社交OTT业务包月费，就可以不限量使用(视频、外链等流量除外)打包的Facebook、Buddy等社交类OTT。OTT聚类资费包单位bit的盈利能力并不一定比基础流量更好，但其聚合用户的能力却不容小觑。

　　2.3主动竞争型

　　部分运营商主动跟进OTT的竞争，基于网络技术和存量用户资源优势开发基础通信类OTT，与第三方OTT进行抗衡。例如在拉美比较流行的ClaroMessenger、Orange推出的Joyn业务(由GSMA推动)都是由运营商主导的基础通信类OTT尝试，并且取得了积极的效果。除此以外，大多数运营商尝试的效果有限。原因之一是依然延续传统封闭运营模式，其服务对象还是仅限运营商自有用户，运营商OTT间无法实现互通，这种方式显然无法和已经占据绝大多数用户规模的基于开放互联网的OTT进行竞争。其次，第三方OTT更专注于对用户体验的深刻理解，其积累的先发优势是运营商短期内无法追赶的。第三，运营商OTT功能上缺乏新意，而且需要更长的版本迭代时间才能反映市场已经发生的流行热点。

　　尽管运营商试水OTT鲜有成功的例子，但从长远看，这些失败的教训可以加速运营商在OTT领域的成长，同时可以通过自有OTT的发展对那些忠诚度更高的用户提供更为全面的使用选择。

　　2.4拥抱合作型

　　拥抱合作型代表了一部分运营商“有所为，有所不为”的战略思路，不在没有优势的领域投入资源，而是通过合作的方式弥补短板，达成双方各自的利益诉求。

　　对于运营商而言，管道资源优势是与OTT合作的最大资本，通过向合作方开放特定的管道能力，例如Verizon向OTT开发者提供TurboButton管道加速API服务，开拓新的收入来源。其次，通过与一些流行OTT的合作，本身也能在用户中建立创新与变革的企业形象，提升品牌美誉度。而OTT和运营商合作的显然好处是，通过一些排他性的合作方式，可以极大地提升其相较同类OTT更好的到达用户终端的服务品质，并且能够直接从合作方运营商巨大用户群体中产生更多的流量导入，进而确立和巩固其市场地位，例如Spotify与Telia合作，向Telia用户提供独家的音乐下载服务，确立了Spotify在Telia用户中首选音乐服务类OTT的地位。

　　以上四种类型的策略代表了运营商针对OTT从封闭阻止到开放拥抱的不同处事立场，反映了在不同市场竞争环境和法律监管条件下运营商认为最合理的应对方式，本身并没有对错之分。例如韩国运营商针对KakaoTalk的限制，在法律允许的情况下，进行适当的限制可以带来最直接的好处，何乐而不为？而对于一些强调公平竞争和管道接入中立的市场，如北美和西欧，主动竞争或者拥抱合作可能是此时此地的理性选择。

　　3总结与建议

　　从趋势来看，运营商通过技术手段限制用户使用某个或者某类OTT是不可持续的，各国对电信行业的管制将逐渐宽松，强调管道公平与中立的呼声也会越来越大。在限制手段不可用的前提下，中短期的策略可以采用定价差异化方式化解OTT替代带来的收入下降，例如针对“微信”流量的差异化收费，但这必须与双重收费相区隔，即用户不能为同一个bit支付两次费用。而长期的策略是建议运营商有选择地与OTT展开竞合：

　　· 竞争：对于在市场中处于强势地位的运营商，可以尝试通过一两款精品OTT参与竞争，即“玩过界”。只有参与竞争，才能保持与产业界的同步发展、更新知识和经验储备、理解和运用新的商业模式。尽管竞争可能会以失败收场，但这种所谓的“试错法”对于暂无生存压力的强势运营商而言能够提升其在业务上针对用户的理解力和交付速度；

　　· 合作：对于相对弱势的运营商，当产品研发能力和资源整合能力无法与市场领头羊竞争时，应牢牢坚持开放合作的主旨，将资源配置到最能产生效益的地方，通过有选择地与第三方OTT的合作实现优势互补。