华为启示:中国最优质民营企业如何炼成(5)

2013年07月10日 11:54   商界   

  华为怎么做到这一点呢?首先,华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人,所以,华为的员工大部份来至农村、小城镇,只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化,华为文化主要是两点:一,奋斗文化;二,不让雷锋吃亏。简单地说,你奋斗,就有好的回报,就有发展成长的机会。

  这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会,让很多年轻的华为人奔波在世界各地,无论是战火纷飞的伊拉克,还是贫穷落后的非洲,以及像清教徒生活的中东;同时,这也给了年轻人机会,很多人不到30岁就做了国家代表,去和总统部长会谈,做上亿美金的项目……

  视角五:技术的嗅觉与速度:创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑

  BDA咨询公司首席分析师方美琴认为,华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势,那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了,华为的研发是怎么回事?

  “院土”的高效研发 任正非曾经公开承认,“至今,华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进,以及集成能力的提升,我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

  任正非并非不想做原创性的发明,不过,知识和专利的积累需要时间,更需要大量有创新能力的人才,而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式:

  ①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂,第一时间研究产品问题;

  ②高效研发。华为46%的员工是研发人员,分工合作实现高效;

  ③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场,市场人员要回来搞研发。任正非宣称:“华为没有院士,只是院土(商业工程师)。要想当院士,就不要来华为。”他在创业时就明白:只有卖出去的技术才有价值,卖不出去就等于废品;

  ④第一时间申请专利,积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量,占全球第一,目前已申请4万多项国际专利。

  华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比,发现前者需要三个月完成的研发流程,华为基本一个月内就可以成型。因此,虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性,但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发,以及快速、准确的执行能力,正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

  这里有两个小案例。1997年,天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。任正非当时紧急指示:“这是个金点子,立刻响应。”在2个月后华为就做出了201校园卡,推出后市场反应热烈,很快推往全国。等其他公司反应过来时,华为已做了近一年时间。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新。

  1999年,华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时华为已经觉察到这个将要出现的市场,暗自做了技术储备。中国移动一提出需求,华为立刻全力响应。中国移动一期工程全国铺了25个省市的点,只有华为一家承建。2年内,华为没赚到一分钱。结果业务成功推出后,中国移动二期招标时一次性给了华为8.2亿元,成为当时华为最大的一笔合同,利润远高于其他产品。之后别的厂家跟进,价格却只有当初的1/5了。

  系统的技术嗅觉 今天,华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。在全球市场,华为的高效敏锐研发又是怎么做的?《IT经理世界》署名吴颖的报道对此有具体分析。

  3G网络在全球刚启动的时候,3G的杀手级应用到底是什么?没有人知道。耗费巨资建设了3G网络的国际运营商们面临着巨大的经营压力。而能够将笔记本电脑与无线网络连接在一起的数据卡,就成了运营商的救命稻草。数据卡并不是华为发明的,而且只能算是个“科技含量不高”的小玩意。当年不少欧美大牌终端和设备厂商,根本就没有把小小的数据卡放在眼里。但华为看到了背后的机会,通过持续不间断的创新,将数据卡变成了一个可以普及的产品。

  以前的数据卡,用的是PCMCIA的插槽,体积大,还需要光盘安装,随着USB接口方式的普及,华为在和欧洲运营商进行交流时发现了这个机会。

  华为发现这个机会,当然很重要的是靠“不打领带的关系”,同时华为对发现研发商机的方法进行了深入研究,掌握了一系列方法,甚至把它们视为自己最新最核心的竞争能力。

  2006年年中,华为第一款USB接口的数据卡E220正式发货给一家奥地利运营商,并引起业界的极大关注,创下了单款销量突破1000万部的傲人记录。“E220当年获得成功的原因主要有三点,一是满足了用户的体验,二是USB接口的适用性更为广泛,三是即插即用,携带方便。”2009年,华为将易用性再次提高,推出了无线上网卡,借力iPad热销,被广大用户“爱称”为“iPad绝配”,在日本、欧洲、亚太、非洲等地上市后受到广泛热捧,2010年在日本的销量就超过了100万台,全球超过300万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明,但却使创新、成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。

  数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例。华为开始做相框的时候,业界的产品已经很多,索尼、三星、LG都看好这个领域,并大举进攻,推出了形形色色的产品。不过这些相框是把SD卡插进去才能读取照片的消费类产品。显然,如果做同类型的产品,华为没有任何资源和经验,更不用说优势了。但是这个时候,华为发现电信运营商有一个新的需求。发展3G之后,一些高端的运营商遇到了一个很大的问题:发展数据业务给3G网络的承载能力带来了巨大的压力。因此电信运营商最需要的数据业务是既能提高ARPU值(每用户平均收入),又要对网络的冲击比较小。而华为带3G模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。这种数码相框是以彩信的方式去接收信息,它是瞬间性的,对于数据业务网络冲击很小,又能给运营商带去可观的收入。

  华为平板电脑采用了同样的思路,也大获成功。

  这就是华为关于产品研发的逻辑。

  华为未来的逻辑? 华为能够在这些夹缝市场中找到机会,离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略,从不离开现实去盲目创新,而是基于原有的产品去开放,去创新。不过要想获得真正的成功,成为这个行业里真正的大玩家,华为终端必须在主流市场经受洗礼和考验。那就是,智能手机。

  2012年第四季度,华为智能手机销量首次位居全球第三。

  华为昔日的业务,几乎全是面向运营商展开,从某种角度来说,华为是为运营商而生的。如果说以往华为只需要紧盯爱立信就可以了,那么现在的华为已经站在了新的起跑线上,需要瞄准的对手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企业客户和终端消费者,更是对品牌尤为看重,华为之变迫在眉睫。

  转变能否成功的关键不是超越对手,而是如何超越自己。超越自己,华为是否还将创造出新的成功逻辑?

  任正非的自我批判

  ■特约撰稿 周君藏,原《华为人》报主编,《任正非这个人》作者

  如果有人真要去寻找华为发展的秘诀,很可能最终会一无所得。并没有一个可以称得上秘诀的东西。若有,便是自我批判,不过这一点很难学。自我批判是任正非的独门绝技——本身就是他自己的客观性智慧的一个体现:即使对待自己,也要客观——既不能妄自菲薄,也不能自高自大,而要始终实事求是。

  任正非属于少数能够以自身为坐标而整个企业以这个坐标为基准而搭建的企业家。这类企业家还有巴菲特、乔布斯,他们的企业无不以他们的老板为基准和校准。这类企业家由于是坐标,他们知道要改变,就要按坐标和原则来行事,他们是那种“从现在做起,从自己做起”的人。

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