而华为董事长孙亚芳，则比较洋派，她在哈佛商学院进修过，流利的英文，良好的风度，任正非称她为“华为的名片”。不像任正非，每一次的交流都能产生巨大的气场，无论和谁会谈，他总是在很短时间内成为谈话的主宰者，并时不时地产生“创造性摩擦”。而孙亚芳却很懂得和各类大牌人物沟通，更有耐心和技巧。

　　胡厚崑，华为副董事长，EMT 轮值主席，曾经主管华为全球市场业务。胡厚崑的身上有一股安静的力量。在世界各类相关的峰会上，比如达沃斯峰会，胡厚崑经常与孙亚芳、郭平、徐文伟、陈黎芳(华为新的董事会成员之一)等周旋、穿梭于各国大人物之间，以“走廊咖啡”的轻松方式与对方交谈。这几年，华为进军美国市场连番受挫，胡厚崑、郭平等人多次赴美，与美国政界、商界、智囊机构、公关公司的各类头面人物频繁交流，坦率沟通，并且接受质询。

　　同为华为副董事长、EMT 轮值主席的郭平，在思科起诉华为的官司中，曾经在美国待过近半年时间，被称为诉讼战的“前敌指挥”，这场诉讼战，以及后来的与摩托罗拉的诉讼纠纷等，使郭平在美国的IT 界和律师界有了一定名气。

　　用一位美国人士的话说：西方并不都是铁板一块，欧盟和美国的观点就有分歧，甚至英国和美国也常有差异，美国的企业也不都是一个声音。华为的开放性交流是正确的，美国市场一定会接纳华为，只是时间问题。

　　华为人则相信：东方不亮西方亮，西方不亮有南方，迟早天下都会亮起来的。只是，华为还需要的是一个时期的战略性忍耐。好在，华为这么多年，一直是在忍耐与进攻的反复交替中螺旋上升的。

　　重要的是，按任正非的说法，“内部外部就是要心胸放开。不要想到我、我、我，要想到地球、地球、地球，你要想到你将来对地球有贡献，你就感到很光荣就行了”。

　　第四节 开放是一门思想艺术

　　毁灭容易，缔造难

　　我们这个时代，有一种对安静的恐惧。草根出身的华为，以10 多年的时间，成长为让西方同行畏惧的“东方幽灵”；以20 多年的时间，步入到行业第一阵营的序列，仅次于爱立信，位居全球第二。起初，没有太多人相信，这个企业的成功是市场竞争的结果，甚至西方一些人以战略小说般的臆想，为华为拼凑了很夸张的背景；到今天为止，仍然有一些局内人、局外人认为，华为成功的背后，一定有不同寻常的非市场因素，不然—

　　华为为什么不上市呢？

　　华为为什么总是回避媒体呢？

　　任正非为什么从不接受记者采访呢？

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　　中国企业家的普遍困境是：你高调，别人指责你“忘乎所以”；你沉默，别人会揣测你有“难言之隐”；放大镜、显微镜和哈哈镜始终在你的周边晃来晃去，直到你悲壮地倒下、死去，一切才能重新归于安静。

　　相当一个时期，华为对媒体有一种近乎病态的畏惧，在这个唾沫也能化作海啸的互联网时代，任正非看到的是更多的悲剧英雄。20 世纪90 年代每一年的“十大杰出企业家”，大多已经夭折了，倒下了；21 世纪头10 年以来的“财富榜”每年评选的前10 名，硕果仅存的还有几位？那些在媒体的字里行间跳动的知名商人，在聚光灯下光芒闪烁的时代人物们，如今，仍然叱咤风云的还有几人？

　　改革开放以来，中国诞生了一批商业冒险家。靠炒卖瓜子创富成名的年广久；打破国企“铁饭碗”的步鑫生；被称为“企业承包第一人”的马胜利；从农民变身企业家的鲁冠球；国企改革者的褚时健；把长虹做成“彩电大王”的倪润峰；热衷于在政治与商业边缘行走的传奇商人牟其中；用排山倒海的广告来占领市场的史玉柱；创造“海尔模式”的张瑞敏；领导联想从“技工贸”变身“贸工技”的柳传志……

　　在所有这些企业家冒险奋斗的故事中，有相当多的企业家，没有抵挡住诱惑，在各自企业最关键的时刻，开始进入与媒体热烈拥抱的狂欢。其结果是，很多“明星”最后成了瞬时划过天际的“流星”。这是中国企业家的悲剧，也是我们民族商业变革史上不幸的一页。

　　爬坡难，成功不易，但毁灭比缔造要更加容易和迅速得多。悲剧在于，当一个企业家颠倒了自身角色，穿上了无法挣脱的红舞鞋，以涂满油彩的演员的形象大放光彩的时候，那些喝彩者鼓掌者又恰恰可能是你最早的抹黑者和最终的掘墓者。而当你曾经的光芒褪尽时，亦会被大众遗忘在某个寂静的角落。

　　这正应了那句话：眼看他起高楼，眼看他楼塌了。中国30 多年的开放史、改革史，也同时是一部无数的商界流星们纷纷升起又急急陨落的充满了悲喜色彩的历史长剧。昨日指点长空，风光无限；今日遍地黄花，一派萧索。何故也？一句话：显，则险矣！争利于市，乃商人之本性，从商之要义；而逐名于朝，却是商人之大忌，经商之歧路。熙攘之红尘无疑有既定的角色定位，从某些意味上讲，既定的角色定位，从某些意味上讲，“明星”的桂枝专属于从艺者和从政者，以及其他阶层者去攀折，唯独企业家和从商者要远离，甚至越远越好。名利不可兼得，就像从政者不得趋利，商人亦不应竞名。30 年的中国商史，有太多的商界强人耐不住寂寞，在些许的成就和有缺憾的辉煌面前，被动或主动地将自己置于炫目的聚光灯下，或五色杂陈的聚会中，去寻求飞蛾扑火那一刹那的快感……其结果往往是，名成矣又败矣，而利亦失矣，甚或身裂也。相反的是，那些有足够定力的孤独者，才有可能成为中国商界的独孤英雄，也才有可能造就中国级世界级的相对长寿的商业帝国，他们个人，也许在当下默默无迹，但他们，很可能就是浩浩商河中的那颗恒星—相对于恒尘中的流星而言。

　　1998~2008：开放与封闭的10 年

　　关于华为的开放，一直有两种截然不同的评价。一种是华为领导层的观点，任正非说：“华为不可能回避全球化，也不可能有寻求保护的狭隘的民族主义心态。因此，华为从一开始创建就呈全开放的心态。在与西方公司的竞争中，华为学会了竞争，学会了技术与管理的进步。因为，只有破除了狭隘的民族自尊心才是国际化，只有破除了狭隘的华为自豪感才是职业化，只有破除了狭隘的品牌意识才是成熟化。”

　　1998~2008 年的10 年，是华为历史上最开放的10 年，或者说，是华为向西方全面学习的10 年，华为与全球700 多个运营商建立了合作伙伴关系；以IBM 的IPD 、ISC (集成供应链)变革咨询为主轴，华为在多个方向与美、欧、日10 多家咨询公司开展合作，全面打造和提升适应国际化市场的管理平台。华为曾经的采购部总裁是一位德国人，“当了两年，整个采购体系从小农的采购全部转变成了现代的采购体系。在当时IT 泡沫最困难的时候，我们能降低成本20 多个亿。因为在采购体系上，我们已经进入了国际水平”；华为15 万人的团队中，外籍员工达到2.97 万人，占20.19% ，其中亚洲其他国家占比7.56% ，欧洲占4.92% ，南美洲占2.93% ，非洲占2.85% ，北美洲占1.72% 。在美、欧、日等国家的华为当地公司中担任董事长或总裁的也大多是外国人；华为与国际上的竞争对手既是竞争关系，又是合作伙伴。

　　这一切，难道还不能证明华为是一家开放的公司吗？问题出在华为的媒体战略，或开放战略方面。

　　开放是一门思想艺术。什么时候打开窗口，什么时候打开门，什么时候门窗全开，向谁开？向哪个方向开？开到多大？—其实都是颇费周折的。

　　应该说，华为的领导层从中国对外开放的渐进性中悟到了很多治理企业的思想。本质上，是要全方位的开放，这是20 世纪80 年代的世界大势。但开放的主动权、节奏、方式等要掌握在自己手里，依据自身公司的发展阶段和实力等展开不同梯级、层面的对外对内的开放。

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