从“破坏者”到“领导者”

　　“近年来美国公司不但技术先进，而且由于已长期累积制造能量，在低成本制程上已具有竞争力，因此联发科也必须在市场以及产品的布局上，往前端推进。”蔡明介表示，成为占据全球80%市场份额的五大品牌手机的芯片供应商是联发科未来努力的目标。

　　知名通信专家项立刚指出，“由于联发科从‘山寨机’起家，较难摆脱其低端的形象。要打入高端品牌手机市场对于联发科来说难度很大。联发科若要将这些客户收入囊中，还必须在产品质量、管理等方面继续改进和提升。”

　　为了完成从市场“破坏者”到“引领者”的角色升级，联发科已经开始了新一轮的战略布局。“台湾市场太小，人才库太小，联发科要蜕变为全球公司，必须摆脱这两项的限制，所以并购成为我们策略考量的重点。”蔡明介明确表示，并购将成为未来联发科布局全球的首选工具。一方面，着手于并购一些能力互补的企业，以此完善产品线和研发能力。最近两年，联发科先后收购了明基旗下子公司络达科技、北京的博动科技、美国的亚德诺(ADI)手机芯片业务。通过这些收购，获取优秀开发团队和更宽广的产品线。

　　另一方面，通过在全球招揽人才、设立研发和销售机构等，拉近与客户的距离。2007年之前，联发科在中国大陆、新加坡、印度等地购买软件公司，以此方式建立当地市场根据地。譬如，2007年9月，联发科并购了亚德诺(ADI)手机芯片业务。作为LG的主要手机芯片供应商，ADI与其他品牌厂商保持着较密切的业务沟通。并购ADI，将有利于联发科接近一线手机厂商，并与他们建立客户关系。此外，ADI通信部门在美国、欧洲都有基地，喻铭铎说：“这个对于我们将来在当地支援像摩托罗拉、索爱、诺基亚等客户都非常方便。”

　　目前，借助快速扩张，联发科已在美国、英国、丹麦、印度、新加坡、日本、韩国、中国大陆和台湾地区等地设立了23家分支机构，全球员工人数达3400人。

　　此外，切入TD也是联发科实现国际化的重要一步。凭借并购ADI的手机芯片业务，联发科进一步获得了相对成熟的TD专利技术。值得一提的是，ADI恰恰是唯一一家研发TD的国外芯片厂商。

　　TD-SCDMA联盟秘书长王静认为：联发科做TD可以继续维护和加强与国内手机厂商由来已久的合作关系，同时也给联发科提供了与国际厂商接触和合作的机会。对这一观点，喻铭铎表示：TD是联发科实现国际化策略很重要的一步棋。

　　“中国模式”如何创新全球

　　文·项立刚

　　联发科的成功实质上是商业模式的成功。在竞争激烈的手机芯片生产行业，技术是主要的推动力，商业模式简单而清楚，但是联发科的出现把芯片设计和生产延伸到提供“全面解决方案”，把手机生产这样一个非常复杂的过程大大简单化，从而导致更多的厂商加入到手机生产中，形成了中国手机市场的一个特殊格局。联发科的这一商业模式是和中国手机市场发展一致的。庞大的市场，消费层次分明，品牌认知度较低，价格敏感。中国市场有世界上最多的品牌，最完善的市场配套能力，这种时势，造就了联发科这个英雄的成长。

　　根据市场发展，在商业模式上寻求突破，这是挑战者最容易找到机会的突破口，这样的例子屡见不鲜，微软最初就是在操作系统的竞争中，用低价赢得IBM电脑预装的机会，形成自然垄断，从而逐渐巩固了操作系统领域的霸主地位。当然，不是所有的挑战者都能够成为领先者，联发科今天在中国市场的成功，并不意味着未来就能够取得较大的成功，相反，如果联发科希望在国际市场上有所作为，目前在中国的模式很难在世界上推广。

　　联发科的模式是基于中国手机市场现阶段的模式，它如果想长远在市场中站住脚跟，能够和德州仪器、高通这样的公司竞争，现行的商业模式对于国际品牌手机并没有吸引力，而且联发科统一的平台对于手机的个性化，对于未来手机丰富功能的开发都有不利的影响，事实上，联发科的芯片是和“山寨机”、低档产品联系在一起的。如果联发科希望自己在高端国际品牌也有自己的一席之地，需要重新通过资本运作寻找一个新的品牌，并且开发出高端手机的系统芯片，否则，在国际品牌中很难打开市场。随着国内手机生产品质的提升，联发科在国内市场也会逐渐萎缩。“山寨机”毕竟是一个特定历史时期的产物，仅靠目前的商业模式，毕竟不是企业长远生存之道。

　　［本文作者为中国通信业知名观察家，《通信世界》周刊社长兼总编。］