人与制度“双核”

　　在中国企业30多年的市场化进程中，不可忽略的是人与制度的相互作用。1995年之后，任正非已经开始认识到这个核心问题。

　　在人的方面，他通过与市场部集体辞职的行动，向全体员工发出信号，华为已经从创业期的个人英雄主义向提高职业化管理能力的方向转变。

　　在制度方面，通过《华为基本法》3年的起草和实行，将存在于自己大脑之中的价值观有效“移植”到人的头脑之中，从而在一代一代的管理者不断更替的过程中也能够保障华为的优秀制度得以传承。

　　1998年之后，在任正非开始构建华为现代企业制度体系之后，华为人与制度“双核”运作的思路显得更加清晰。通过引进集成产品开发、集成供应链、财务四统一、IT系统等国际先进的业务流程体系，让华为的组织运作系统更加有效。制度的改变也同时推进了华为人从“狼性”向职业化的转变。

　　从1998年开始，任正非在华为内部通过局部、分步进行的管理“西化”，历时8年，才为空降部队的引入打扫出一个相对干净的房间。现在，华为一个国际化中层团队已经形成。

　　华为在“人与制度双核”的发展轨迹有很强的代表性，我们可以看到，中国企业最大的痛苦不在于认识到自己与国际企业之间的差距，而在于明明知道自己的差距在哪里，却无法依照国际企业已经验证的成功发展模式去追赶，只能基于人与制度的现状，采取一些迂回的方式前行。

　　在这一点上，任正非的一些外界看来很难理解，甚至看起来有些“偏执”的做法，恰恰是华为企业哲学中闪光的一点。

　　摒弃“特色企业文化”

　　说起任正非，“狼性说”和“运动”几乎已经成了人们心中无法磨灭的形象。但是华为今天已经逐步摒弃了这两点，任正非的思想是，在华为走向国际化和世界级企业目标的过程中，已经不再仅仅把自己的“特色”作为企业的核心战斗力了。而这个过程的转变，对于很多正在希望学习华为文化的企业来说，恰恰是很值得思考的。

　　1995年底，任正非以一篇题为《目前的形势和我们的任务》的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。在接下来的市场部集体辞职大会结束的时候，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”

　　此后几年中，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼，从《华为基本法》的学习，“产品开发幼稚”的大讨论，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成为了华为的招牌模式。这些运动，成为任正非锻炼和甄选人才的重要手段，也催熟了华为年轻的一代。

　　运动的功效很大，但弊端也逐渐显露出来，狂热的宗教式“洗脑”的次数一多，效果就大打折扣。“老运动员”们都有“一叶知秋”的本领，在运动过程中能够从容把握局面，如果不能顺势而上，至少也能独善其身。因此，任正非认识到，自己身边的附和者多了起来。

　　2000年以后，伴随着现代管理制度的构建，任正非开始有意识地减小表面的“运动量”，从台前走向了幕后，跨部门的变革小组取代了总裁的个人指挥。

　　华为的“狼性”也经历了类似的转变过程。

　　20世纪90年代，华为对关系营销的运用达到了极致，“狼性”中的前赴后继，也让国际竞争对手感到胆寒。但是，随着企业规模和影响的日益扩大，以及国内整个企业竞争环境的趋于规范，“狼性”这种不按规则出牌的成本变得越来越高，于是，在华为，即使一名普通员工因病去世，都会受到包括中央电视台在内的全社会关注。任何不守规距的行为，都可能对企业的续存产生危害。

　　任正非的思想，这时候被大量的国际普遍的商业规则充斥着。比如，面对思科的官司，华为选择了“用美国的方式，在美国当地打赢官司”的做法。双方后来的和解被一些分析人士看作是中国企业的胜利，实际上，华为的胜利是按照国际规则塑造企业，按国际游戏准则办事、利用国际通行的商业武器所取得的胜利。

　　在任正非看来，从“特色文化”到国际规则之间的转变并不如“全盘西化”那么简单，而是一个复杂的“扬弃”过程。