海外市场两步走

　　海外市场两步走

　　曾有人认为国内市场足够大，企业没有必要“走出去”。信息产业部电信研究院科技委副主任雷震洲认为，只有当我们的企业实力不够时，“走出去”才是一句空话。从公平、对等的角度看，改革开放并不仅仅是敞开国门让别人进来，我们的有竞争力的企业必须“走出去”。

　　中兴通讯“走出去”的原因很简单，中国通信业发展大机遇是在上世纪80年代末到2000年。那时国内运营商的投资规模很多年都维持在2000亿元的水平。刘鹏说：“从当时的情况看，未来我们在国内做得再好也就是200亿元、300亿元的规模。”

　　而当时国际市场却充满机遇，一些新兴国家的移动通信普及率还不到10%，在刚果金，移动通信用户还不到2000户。阿富汗等局势动荡的国家许多大企业也不愿意去，这给中兴通讯等企业带来了机会，使之能够在利比亚、刚果金等建立由他们主导的全国性网络。虽然由于经济不发达等原因，企业的各项投入也不低，可一旦这个地区经济发展上去了，回报是很高的。刘鹏将这些市场看成中兴通讯的“粮仓”，宁愿利润低一点，也要播种并守住。

　　2007年中国移动成功收购Paktel，中兴通讯在Paktel的网络上占有40%—60%的份额，投入2000人到巴基斯坦，同中国移动一起形成“中国”品牌效应，成为我国电信企业走向海外市场的标志性事件。今年Paktel大约要投入9亿美元改善它的平台运营模式，对中兴通讯意味着更大的机会。

　　除了坚持在亚洲和非洲市场开拓，中兴通讯布局欧美等其他市场。2007年，中兴通讯在欧、美等其他区域的销售增长率已达到155%，销售收入从1%—2%提高到了8%，目前中兴通讯已经和沃达丰、和黄、法电、澳电、西班牙电讯等运营商全部签署了终端和系统方面的协议。这些运营商对设备商的考察非常严格，除了产品考核外，还有一整套包括企业质量、企业文化、企业可持续发展力等的考核标准。

　　刘鹏说：“在欧洲前期的投入费用很高，市场孵化期非常长，运营商考察严格，但也意味着所签署的协议将延续好几年。在欧美发达国家市场，我们成不了主人，它采购额的60%左右一定是给自己的企业。不过我们可以从这里把技术的创新辐射到其他不发达地区，这种技术的影响和实现需要两三年的时间。”

　　2007年，中兴通讯完成了覆盖135个国家的国际市场布局，本地化率达到了65%，在全球有16个研发中心。

　　以人为本作导向

　　雷震洲认为，所谓“第一阵营”没有实际标准，衡量的尺度就是看市场份额。中兴通讯目前在全球通信设备市场的地位已进入第二阵营。

　　刘鹏说：“虽然现在游戏规则慢慢转向运营商或联盟为主导，但是游戏规则一般由第一阵营提出，两三家企业控制了60%或70%的市场。比如现在CDMA领域中兴进入了第一阵营，它和阿朗来制定游戏规则的同时，控制了全球CDMA系统60%、70%的市场。”

　　雷震洲说：“中兴通讯从一家默默无闻的小公司发展成与世界列强比高低的公司很不容易,尤其是在朗讯、摩托罗拉、北电等一线厂商都在走下坡路、不断裁员的情况下，中兴通讯却在全球市场规模扩张节节取胜。但现在的成功并不代表未来的成功。”

　　那么，与阿朗、诺西和爱立信相比，中兴、华为等最大的差距是什么？

　　刘鹏认为是投入，超前的投入及主流话语权的掌握；另一个差距是，严谨程度和科技规划方面与国外企业相比有差距，比如，未来技术怎么发展，研发进程怎么安排等。“而研发和技术团队与他们倒是差得不远，国外企业对我们整个研发创新的速度甚至很吃惊。”刘鹏说。

　　中兴通讯始终保持了在专利积累和超前技术研发上的优势。据了解，仅2008年2月，中兴通讯申请的专利达到1.2万件；5万员工中研发人员已达到了1.6万人；中兴通讯自主研发的GoTa是全球第一个基于CDMA技术的新一代集群通信产品，代表了未来数字集群技术的发展方向，GoTa现在在全球20多个国家得到应用。

　　但雷震洲仍特别提到，中兴通讯等企业与国际厂商的主要距离仍是创新，特别是原始创新。他强调，中兴通讯不要仅以市场为导向，还要以人为本，才能有不断创新的源泉。就像当初贝尔实验室发明手机时并不是因为预测到移动通信能有今天的发展，而是因为美国是“汽车上的国家”，没有通信系统很不方便。当时美国甚至预测到20世纪末，移动电话将发展到几百万户规模，事实上的大市场是始料不及的。他们先想到的不是市场，而是基于解决“人的需求”。如果不是把以人为本的需求放在心里，只是按计划去开发或拓展市场，有些计划就不一定能延续下去。