电信重组之新三国演义：电信重组后整合难题

　　电信重组后整合难题

　　马晓芳

　　电信重组，对消费者有什么影响？从长远来看，电信市场竞争加剧最终是消费者从中获益。

　　对运营商而言，如何进行品牌内涵的重新诠释和重新定位，是在对市场发力之前最紧迫的一项工作，而在运营商内部，合理调整新老人员以及组织结构，实现企业的顺利整合，则是重组过程中最艰难的任务。

　　人员整合最复杂

　　根据“六合三”方案，整合是三大运营商共同面临的难题，其中又以人员的整合最为复杂。

　　从高管组成来看，虽然这次的高管调动，在“一把手”的安排上没有2004年运营商的高管轮岗彻底，三大运营商的“一把手”全都保持不变，但副总裁变动规模前所未有。

　　中国电信新增了三位来自联通的高管，中国网通的副总裁基本全部进入中国联通，中国移动也增加了来自铁通的两位高管、一位来自网通的高管以及一位来自联通的高管。

　　“副总裁的变化意味着副总裁主管业务范围的重新划分以及副总裁的重新排序，不同领导的思路对公司的发展方向也有不同影响。”一位运营商内部人士表示。

　　高管调整只是这次重组方案中的一个方面，更困难的方案在于工作人员之间的调动和整合。

　　目前，中国电信的员工总数为42万人，中国网通为20万左右，中国移动为14.5万，中国联通也在10多万的规模，中国铁通为7.2万。

　　由于中国移动并入中国铁通之后，中国铁通仍将作为全资子公司独立运营，因此在相当一段时间内，中国移动的人员整合问题比较简单。

　　相比之下，中国电信和中国联通则比较复杂。根据重组方案，中国电信需要整合原中国电信员工、中国联通C网员工，以及中国卫通基础通信业务三批人员；中国联通则需要确定C网人员分拆名单，然后是与中国网通的整合。

　　“最困难的是确定哪些人员是C网相关人员。”中国联通北京分公司的一位人士表示。一个笼统的统计显示，至少有1/3的联通员工属于C网员工。

　　即使完成人员划拨，人员之间的整合也需要相对较长的时间才能达到一个稳定和平衡状态。

　　重塑品牌和企业文化

　　在重组中，由于原有的企业制度不同、规模不同甚至所处行业不同，这些都决定了重组各方在经营理念、价值观、管理制度等方面会形成文化冲突。

　　北京邮电大学教授舒华英表示，多头的企业文化的融合比企业形式上的融合要困难得多，现在的网通就是一个最好的例证。

　　中国网通在上市过程中，逐渐整合了网通控股(也称“小网通”)、亚洲网通、吉通通信等多块资产，与之相关的人员整合在网通内部持续了很多年，这被认为是中国网通在竞争力上不如中国电信的一个重要原因。

　　目前，每家运营商都有自己的企业形象口号，比如中国电信的“让世界触手可及”、中国移动的“移动信息专家”、中国联通的“让一切自由联通”以及中国网通的“中国网 宽天下”。

　　其中，中国移动在获得固网业务之后，“移动信息专家”已经不能完全概括其企业定位，而中国网通被合并之后，“中国网 宽天下”是否还会保留也仍是悬念。特别是中国网通作为奥运会的固网合作伙伴，在品牌形象上投入巨大，并入联通之后，网通品牌是否还会保留也尚无准确说法。

　　与企业文化同样重要的，是三大运营商需要向消费者重塑品牌形象和品牌内涵。

　　中国电信作为固网运营商的形象已经深入人心，如何向消费者传递全新的品牌内涵，让消费者在想到手机的时候也想到中国电信？

　　特别是CDMA经过多年的发展已经与中国联通的品牌内涵紧密相连，如何重新定义CDMA的品牌形象？在这个过程中，原有的业务名称是否需要保留？这些问题尚待解答。

　　重组或许过段时间就会告一段落，但对内的整合，以及对外的品牌塑造才是影响运营商竞争实力的更大考验。