林正刚领跑思科中国快跑

　　作者：陈在

　　迈入中国第14个年头，思科中国稳健成长。而当竞争对手迅猛崛起，思科一改往日的稳健，火速朝中国市场增加了支援。抢夺中国潜力市场的领头羊地位，林正刚带领的思科，继续小跑。

　　重做快鱼

　　第7次访华，思科CEO钱伯斯大方地表示：“我对林正刚在中国的工作非常满意。”这是林正刚领跑思科中国的第三年。

　　而林正刚接力思科中国时，外界评价并不乐观。

　　2005年11月，林正刚被钱伯斯正式任命担任思科中国区总裁，接替杜家滨。

　　有人曾评价杜家滨的调任是“不会有人比他(杜家滨)做得更好”。业内人士这样评价杜家滨：“也只有杜家滨的市场能力才能攻破国内的堡垒。他是思科中国最真实的‘画像’，就如同吴鹰之于UT斯达康。”这种评论无论是对思科、还是对林正刚都是巨压。

　　杜家滨的调任被看做与思科中国市场增长缓慢的业绩有关。和其他科技领域的其他公司一样，被业内人士赞为“快鱼”的思科，也有少年期飞速增长、成长后脚步迟缓的烦恼。

　　2005年，思科进入中国的11年。而在这个节骨眼，思科面临发展缓慢的瓶颈。外部，思科在路由器、低端交换机的市场上不断被来自华为、戴尔和惠普等公司强有力的挤压。内部，中国市场作为思科全球的重镇，在连续数年的发展后面临着增长过缓的趋势，也让总部对思科中国有微词。

　　当人们还在为杜家滨调任替思科惋惜时，林正刚接手思科中国，开始带领思科大步向前。

　　林正刚1998年加入思科任中国区副总裁，负责思科中国公司企业市场的业务拓展和总体运作。就任中国公司总裁职务前，林正刚担任思科副总裁，领导思科亚太区客户服务业务部。在他的领导下，思科在亚太地区的服务和支持业务比其2002年接任该职位时增长了70%。

　　与他的前任杜家滨中国式社交不同，林正刚做事风格更美国化，比较直接。林正刚一上任带领思科中国向服务性公司来转型。

　　林正刚为思科中国设定 “贴近客户”的目标。他首先进行渠道改革，调整目的是缩短思科与客户的距离。1998年起，思科主要销售模式是靠渠道之力，通过与渠道伙伴合作的方式分销思科产品，覆盖五个层面的客户，包括由思科销售员为主导的全球性企业、电信和银行等为第一层面；第二层面包括政府，主要大客户，思科和合作伙伴一起经营；中型企业、中小企业、私人企业都由合作伙伴来主导。

　　随后，林正刚调整思科中国的管理结构。2006年3月，思科宣布了公司在中国华东区、西区和华南区三大区的总经理人选，和并未设置总经理的北区在内形成了四大区域以及五大事业部结合的矩阵式管理结构，直接向林正刚汇报。这就把原有的结构变得扁平化，林正刚可通过管理区域来直接掌控终端。

　　林正刚还改变了公司的激励制度。思科在高速增长期之前在内部已实行“divide grow”的销售指标，一人在一区域完成某一销售指标之后，在下阶段区域范围减半，而销售指标不变，销售人员需要更加主动才能获取订单。对合作伙伴的激励计划也有所提高。2006年，思科推出了第七期增值激励计划，鼓励伙伴基于统一通信平台开发更多的创新应用，在IP电话、语音、视频等非传统技术方面的返点最高达到24% 。但是单一卖思科的产品，只有16%的返点。除了返点激励外，思科在帮助合作伙伴开拓四五级市场时，内部有一个 tiger-play计划，合作伙伴的销售人员在打电话时，思科为其提供很多后台支持，甚至包括销售问题的范本。

　　林正刚与中国竞争对手抢夺人才的大戏也拉开。此前，思科更倾向于向市场招募有经验的销售人员和业务人员，但林正刚上任后，思科也开始像中国本地的竞争对手一样，在大学里招聘刚毕业的技术或者销售人员。