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图文:埃森哲通信和高科技事业部总监郭继军

http://www.sina.com.cn  2008年04月02日 12:30  新浪科技
科技时代_图文:埃森哲通信和高科技事业部总监郭继军

图为:埃森哲咨询公司通信和高科技事业部总监郭继军。(胡秀岩 摄/新浪科技)

  经信息产业部科技司批准,由人民邮电出版社主办,信通传媒承办的“2008中国移动通信产业高峰论坛”将于2008年4月2日~3日在北京亚洲大酒店举行,新浪科技为独家门户支持,进行现场直播。图为埃森哲咨询公司通信和高科技事业部总监郭继军。

    以下为实录:

  郭继军:各位领导、各位专家,中午好!

  我们时间进展到这个时刻,我们上午已经有很多的领导、专家在我们移动通信方面,把我们过去的历史和我们未来几年发展的方向都介绍了一下。我想,这个时候大家已经很累了,我们早上从大的方向到网络的方向,还有将来的技术都谈了很多。那么,接下来我们要想一件什么事呢?我想在我开始之前,大家先做一个深呼吸,这样可以让你们的脑子稍微活跃一下,可以稍微动一动,再听我讲的这些东西。

  今天,我谈的话题,其实是跟我们过去几天、或者说过去几年在移动通信业非常关注的话题有关,就是说我们并购、重组的事情。其实在上两个星期大家已经看到了我们移动通信的财报,站在股东的角度来看,我们觉得中国整个的移动通信行业,其实给我们带来整个的信息是非常积极的。那么,不管是从中国移动的不温不火的增长,每个月差不多增长出一个新的欧洲的巨型运营商,或者是从去年中国联通收入增长144%来看,我们看到了非常蓬勃的积极向上的市场。

  那么在这个市场里面,今年我们中国移动行业或者是通信行业将要发生一个重大变革的一年,我们到底面临什么样的问题?我们来解决这些问题。

  今天,我这个演讲的目的是激起大家的思考,而不是给大家一个答案。

  埃森哲作为著名的咨询公司,我们在欧洲和美国都做了大型的并购案例,在这些并购的过程中,都发挥了我们的作用。在这个发挥作用的过程中间,我们看到了成功的案例和失败的案例。我跟大家分享一下过去3年发生了什么事。大家很清楚,欧洲很多的运营商踏出国门收购更多的运营商,美国谈成了国内的并购,往往是巨头和巨头的并购。那么,最典型的并购我们看到的是,AT&T的分拆到现在又重组回来变成了相对垄断地位的运营商。

  那么,我想讲到了并购,我们稍微谈一下欧洲和美国的不同。刚才我谈到了,欧洲的国家非常小,我们所听到的运营商,讲到国内的市场就是几百万甚至是一千多万的用户群体,其实这些公司只是中小型的运营商。以中国移动为例子,我们有3亿多的用户,所以,对于欧洲的运营商来讲,不管是从市场战略、定位来讲,或者是从用户的群体来讲,它们是要做到生根,把这块业务做得越细越好,还有更多的业务是向海外拓展。最初的几年,它们是向欧洲内部扩展,但是最近几年,也向发展中的市场中间扩展,这是非常明显的。

  其中比较典型的业务整合方面,我们讲到了英国电信,该公司把21世纪的网络称为整合的网络,而法国电信推出了客户网络的重组方案。其战略要点就是在现有的网络和现有的业务客户群上,提升业务整合和收入的能力。

  那么,美国的运营商的特点就是强强联合,我们举一个SBC和AT&T的例子。那么该公司在整合之后缩减人员,提升合并后的效率。那么合并之后,该公司整体的市值有了大幅的提升,给股东带来更多的回报,同样地在2005、2006年,单位股价得到了非常大的提升。

  那么讲完了欧洲和美国以后,我们讲一下我们国内的大型运营商,更像哪一家呢?我们说美国的市场对于我们来说是更有借鉴意义。我们讲到的这两个市场本身的整合程度来看,欧洲是一个渗透率非常高的市场。不管是从移动运营商还是从固网运营商的角度来说,欧洲市场都已经发展到一定程度。所以,对于中国运营商来说,在未来的合并过程中,参考一些美国的市场行为和现在的发展状况更有价值。

  所以,引出了今天我们要探讨的两个话题,第一个是我们拿美国的例子来看一看,特别是中国的运营商,我们有很多拆分的经验,但是,到今天为止我们有非常少的合并经验。我们看一下美国的运营商有什么合并的例子,可以让我们借鉴?

  首先看一下AT&T,大家可能要说该公司是全球通信业垄断的老大。那么在1984年之后,AT&T应验了一句老话,是分久必合,合久必分,那么AT&T回到了美国的通信舞台。那么,今天的AT&T,该公司整个的结构图是非常复杂的。我们谈到了该公司两个三叉戟一样的情况,那么该公司到底代表了什么?对于我们有什么借鉴的意义?我们看一下。

  整个的90年代,AT&T的并购是非常多的,该公司经历了两个阶段,第一个阶段是1990年到1995年。那么大家知道该公司是一个通信公司,更多的成长包括IT,包括整个技术发展的一些基本的条件。我们经常谈到,比如说Unix操作系统等等,都是AT&T开发出来的。那么,该公司看到了微软等公司蓬勃发展,所以该公司有意回到IT这个行业里面来,其实这跟我们看到的电信主导的ICT的思路是不谋而合的。那么,这个思路在1990年的时候到底怎么样呢?该公司收购了这个行业的公司,但是到了1995年该公司失败了。该公司重新分成了AT&T和NCR。把该公司的通信和IT又拆分出来了。

  那么,该公司改变了思路要专心做运营,那么做什么呢?该公司最早推出了三网融合的概念,这个和我们之前谈的三网融合不太一样。不管是从市场还是从技术来讲,都有点过早,以至于该公司采取的市场策略,更多地是在捆绑业务的角度提出这个能力。

  大家看到该公司在2000年到2007年通过各种各样的收购和业务的推出,来企图达到三网融合的概念。但是,到了2002年,我们看到该公司又一次失败了。那么,这两次战略的失败,我们思考一下AT&T到底做错了没有?其实,我们看到在移动行业,我们经历了一个非常高速的发展,我们对于市场、用户和行业的发展,抱有一个非常高的期望值。这个期望值表面上是我们在座的各位在心态上都有一个浮动,其实这个浮动我们今天在面临一个重大的重组和变革的前夜,我们是不是应该好好地想一想,我们今后怎么走?

  那么AT&T的两次并购,包括收购NCR其实该公司经历了非常大的亏损。以至于该公司的收益非常大幅度地滑坡,那么该公司做错了什么呢?其实AT&T两轮的行业变革中间,有了扩展。这就是把业务做得越来越大,我们蛋糕做得越来越大,我们能够吸引我们每一个客户,这是该公司的初衷。但是,我们看到,其实该公司在90年代,没有做得越来越大。那么,该公司在那个过程中间没有抓住互联网的特点,以至于该公司的精力、人员等等都放到研发里面去了,这导致了该公司有非常大的债务,最后改革失败。

  那么我们再看一个例子,就是Verizon,该公司在美国的移动行业里面虽然没有AT&T这么大,但是该公司是一个非常优秀的运营商。那么,该公司的集中体现是什么呢?该公司从1996年收购了NYNEX,到1999年收购GTE,它们做专做细的意图是非常明确的。该公司收购MCI的时候,其实更多地探索互联网的业务。Verizon在过去的几年,甚至进入到了有线电视。为什么Verizon在有线电视也可以成功呢?其实该公司做了很多的质量方面的提升,该公司有线电视客户一年内超过300%的增长,大家可以看到这是非常惊人的数字。

  那么,Verizon对于我们有什么借鉴的意义呢?我们看一下市场的要求,在运营商方面,在海外与我们的要求是非常不同的,我们的增长其实包括移动用户的增长,这个增长率差不多有10%。那么,固定电话虽然在往下滑,但是,其实是小灵通在往下滑,我们的固定业务每年还是在5%左右增长,哪怕是去年。那么,我们看到了价格下滑成为了我们非常大的趋势。由于过度地竞争,以及我们缺少有效的新的业务的供应能力,还有用户在整个市场方面缺乏对于新业务的体验和接受度,其实我们在新业务的扩展方面,实际上今天做的是不够的。不管是移动或者固网运营商,其实我们还是在非常艰难地进行探讨,还在往前迈进。

  我们认为,其实价格因素会对整个行业的变迁,会带来一个非常大的影响。特别是在话音的单价上面,如果说我们移动电话资费降低到与固话资费比例为1.3:1的时候,消费者的行为将发生根本性变化,将会有大量的固话用户迅速转移到移动电话上去了。

  那么我们看一下重组的环境,我们认为现在的状况对于各个运营商来讲,其实是拉平了各自的竞争优势。这边我们有一个统计,中间还没有包含铁通的信息,因为该公司不是一个上市公司,我们没有办法拿到该公司具体的内容。但是可以看到,无论是从收入占比、移动用户占比或者是固话用户占比,在未来各自都有强势和弱势的地方。那么中国移动在移动行业已经形成了领头羊的地位,但是整个在宽带和IP融合的方面,其实还是在一个比较初期的阶段。相比来说,我们看到的网通或者是电信,在宽带和IP方面,已经形成了非常独特的优势。

  中国移动在未来的3G牌照方面和TD方面,不管怎么讲,该公司的产业链在国外还没有得到商业的证实。那么另外两家可能会借用比较平衡的比来比较。那么竞争拉平了之后,竞争是更加白热化了,几方会做一个业务的拓展和用户的服务。

  那么,我们认为我们中国未来的三大运营商,可能该公司要探讨的一些问题,不光是我们不要试行3G或者是全业务的战略,而是如何做全业务的战略,如何做3G的战略?比如说全业务,我们是不是把每一个业务拿出来看,给每一个用户提供哪些业务?我们可以做Verizon今天做的事情,听一下客户的声音,听一下客户最感兴趣的事情是什么,然后我们再发展这样的业务。

  那么牌照或者是业务其实是我们的兵器谱里面多了一样兵器,那么如何真正地利用这些兵器,如何有效地利用这些兵器?这是我们运营商今天需要考虑的问题。如果我们把这个问题考虑好了,我们就可以从自身的能力、网络支撑的能力、人员技术的能力,进行提升。

  所以,我们说全业务运营不是简单的课题,其实是要我们具体地探讨全业务到什么程度?我们所探讨的全业务,对于中国移动、中国联通或者是中国电信来讲,将来这个全业务意味着什么?刚才我们谈到了AT&T和Verizon的区别。那么AT&T在广度上面做得很好,但是在深度上做得不好。相反,Verizon并没有做很大的广度,但是该公司非常精确和有效率地把该公司的核心市场做得非常好。

  那么,我们应该提高运营商的核心运营,把自己关注的市场做得非常好,这是今天我们运营商特别要关心的工作。而不是说当我们拿到了所有的牌照,我们所有的技术都放在面前之后,我们就把所有的业务打包之后进行客户业务的提升。

  今天因为时间的关系,我整个的演讲基本上到这里。总结来说,我刚才提到了几点,我今天的演讲是给大家提问题的,是告诉大家我们在面临一个巨大重组的前夜,我们应该更多地分析我们的全业务怎么样做,而不是跑到每一个客户面前说我有全业务。如果大家想跟我们交流,可以登录我们埃森哲的网站。

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