Jacoby：掌控年13亿美元的思科CIO

　　作者：郭莹　

　　13亿美元，2500人，如果这两个数字反映的是一个IT企业的年营业额和员工数的话，恐怕其规模要大过很多IT企业。

　　这是思科CIO Rebecca J·Jacoby能掌握的资源数。作为思科内部为数不多的女性高管之一，Jacoby在思科有着高级副总裁的头衔。思科每年13亿美元的IT投入和2500名IT员工，归Jacoby统一调配。

　　而Jacoby，却不是IT出身。

　　读MBA出身的Jacoby善长于流程工作。IT与流程之间内在的紧密联系，让Jacoby自然地走到了思科CIO的位置。那是一年前的事情，当时她已经在思科工作11年。

　　成本中心转为价值中心

　　IT部门到底是成本中心还是利润中心？“对于思科来说，我们可以创造利润。”Jacoby这样认为。

　　“我这个CIO最有意思的部分就是参与企业转型和变革的工作。”Jacoby这样说。思科现在成立了一个业务流程运作理事会，而Jacoby在里面承担重要的领导职位。这样，IT部门就成为与业务部门一样重要的部门，在思科转型的整个过程中处于参与者甚至是主导者的位置。

　　其实，业务部门和IT部门是矛盾的结合体，这种矛盾在一般的企业中可能会表现为，业务部门提出了各种要求，而IT部门疲于应付。而在思科，这种矛盾是IT部门需要为整个企业的持续成长而提出更有变革的IT方法，包括思路、新工具以及新流程，而业务部门则难以接受，或者说不愿意接受。

　　在Jacoby看来，CIO有三大任务：支持日常业务员经营，提供业务能力，抓住企业成长机会。而IT部门最难改变的不是新技术、新工具，而在于人的思想——哪怕是在不断创新，本身就在给用户提供IT产品的思科，员工也并不情愿积极主动接受新事物。

　　在思科，网络是所有业务进行基本交流的平台，IT部门与其他高层制订业务战略，然后用IT作为工具来推动实现业务。对于任何一个企业的CIO来说，第一职责是支持企业的正常运营，通过IT基础架构支持日常业务开展。但如果IT部门只停留在支持日常运作的水平，那在别人眼中永远是一个成本中心。为了使IT部门成为价值中心，IT部门必须具有支持业务部门的新能力。比如如果思科到新的国家开展业务，IT部门就需要在财务、制度、安全等方面提供相应的能力。

　　建立这样一种技术架构支持企业业务是CIO需要做的最重要的工作。Jacoby认为，架构是决定交付业务所需时间的蓝图，如果建立这样的架构需要的时间越长，那么让新业务快速走上正规，赢得先机的可能性就越小。因此，架构是实现IT部门价值的基础，而且也是最难的步骤。在规划架构的时候需要考虑两个因素：灵活化和标准化。

　　在很多人看起来，这两者是矛盾的。但Jacoby认为，他们是矛盾的结合体，是统一的。世界各国的消费者有不同的消费方式。思科的IT部门需要为各地分公司量身订做产品和服务来适应他们的需求，这就是个性化；同时，在经济全球化的大环境下，为了维护思科全球的统一运营，又得制订标准化的后台运作平台。这就意味着，从前台来说，各国的法规要求、安全要求、监管要求都不一样，应该尽量灵活；而另一方面出于降低成本、提高效率的考虑，必须有统一的后台运作平台。