服务价值链管理改善电信业传统职能型服务(2)

　　服务价值链管理需要多方位协助

　　电信企业实施服务价值链管理首先要做好两个方面的事情，一是改造企业的价值观念和薪酬结构；二是为不同部门树立一个共同愿景，一个整合的价值观。在此基础上，按照“横向全流程、纵向到底层”的逻辑关系对企业的价值构成进行逐级分解，以实现对企业成本费用的全方位控制，以电信业务流程优化为基础，划分价值链作业中心与责任中心。根据系统分析和全面考核的双重需要来设计整个价值链管理体系，力争使价值链管理系统成为企业分析和考核成本费用支出情况的重要工具。

　　总体而言，电信企业服务价值链管理系统的设计要分五步：服务价值链管理目标确立、确立各部门的责权、编制服务价值链管理业绩考核表、纳入全员职位绩效考核体系、制定服务价值链管理系统运行支持方案。

　　具体实施电信企业服务价值链管理的过程中，还要做好以下几个方面的工作：

　　第一，正确战略定位，有效管理服务价值链中各主体的合作关系。传统的职能型服务管理模式中，营销及客户服务部门和其它部门之间的关系只是单纯的同事关系。而现在，为了实现整个服务价值链的共同发展和进步，营销及客户服务部门应该担负起服务价值链领袖的重任。服务价值链领袖肩负着包括设立服务标准、控制核心环节等多项任务，决定着整个服务价值链的竞争优势和发展命运。为了带领服务价值链上各个部门共同进步，营销及客户服务部门必须有效地管理服务价值链上各个部门之间的关系，使各合作方都能够在整个服务价值链获益的基础上实现自身的发展。

　　第二，以员工满意度作为服务价值链管理的起点。电信企业服务价值主要因素之间的一系列持续关系导致企业获得持续盈利和增长。这些因素包括员工满意度和忠诚度，服务价值以及客户满意度和忠诚度。这些因素与利润和增长共同作用，构成了“服务价值链”：员工满意度和忠诚度高提升服务价值，服务价值高提升客户满意度和忠诚度，客户满意度与忠诚度高保证企业的高利润与持续增长。

　　第三，面向服务价值链进行企业服务文化的塑造。新经济使电信企业的业务服务形态发生了变化，电信企业已经在市场竞争策略、经营重心、组织结构、创新内容和创新主体等方面开始转变，即从传统职能型企业向服务价值链型企业转变，企业文化也应由职能型文化向服务价值链型文化转变。整体企业环境服务文化的塑造是对电信企业服务价值链管理的有力促进。

　　第四，提供多部门的整体解决方案。针对客户需求，营销及客户服务部门可以同企业有垄断信息的部门进行紧密的合作，捆绑诸多部门，如网络运营、人力资源、财务等部门，通过自己的直接服务和客户资源，使其提供的服务价值化。另一方面可以通过与其它部门建立战略伙伴关系，利用自身服务专业的优势，为顾客提供更为便捷、方便的服务。为了保证服务的针对性和专业性，营销及客户服务部门也应该通过各种方式对其他部门进行监督与控制。