德信无线独创ODP模式 手机设计同行谨慎观望

　　作者：连晓东

　　一直以“中国最大的手机设计公司”自居的德信无线在经历了长达四个季度的持续亏损后，又一次神采飞扬地展现在产业界面前，一派“依然行业老大”的风采：11月13日公布的第三季度财报，德信无线已经实现赢利160万美元，并且今年第四季度营业额还将有10%～14%的增长。

　　而最让德信无线创始人、CEO董德福满意的是，他认为德信已经完成了从传统手机独立设计公司(IDH)到原始设计产品(ODP)提供商的转变。虽然后者只是董德福为德信量身创造的一个新词汇，但它足以将国内其他设计同行甩在后面，用董德福自己的话说是“只有德信才能玩得起的”。

　　生于上世纪70年代的董德福难免狂妄，业界同行却用“比较聪明”、“可以看看”、“思路没错”来形容他的举措，这实在是因为手机设计公司在进入“行业的冬天”后人人自危，各家都意识到变革转型是必然出路，大变则重生、小变则偷生，只有不变才是死路一条。

　　德信独创ODP概念 实为ODM一种

　　人人都认为董德福转型的思路是要走ODM路线，而董德福却叛逆一般，故意绕开了这一词汇。但其实，ODP在某种程度上还是传统理念中的ODM概念，只是换了一个说法而已。

　　从德信无线向外界发布的新闻稿中仔细琢磨不难发现，从今年8月开始，德信无线对自己的定位描述已经从“手机应用软件和手机方案提供商”变成了“一家聚焦于研发和手机方案发展的ODM厂商”。但在11月26日的新闻稿中，该定位又悄然变成了“ODP提供商”，是“一家聚焦于研发和手机方案发展的ODP提供商”。

　　个中变化显示出德信对转型的考虑。11月22日，董德福接受了《中国电子报》记者的独家特约专访，记者几乎相信，那是他第一次向外界提出ODP概念。

　　ODP与ODM的区别在哪里？用董德福的解释是ODM强调制造能力，而ODP更强调产品开发能力，前者的核心优势在于通过制造降低成本，而后者则在于通过研发增加价值。

　　“事实上，手机行业俗称的ODM企业有两类，一类是像富士康(Foxconn)那样的加工型企业，通过大规模生产和生产成本控制获得生存空间；另外一类ODM企业的重点则在研发，像HTC(宏达电)。”晨讯科技(希姆通)创始人、CEO王祖同向《中国电子报》记者表示。

　　他的这一说法，正好解释了董德福“处心积虑”创造出“ODP”词汇的原因：直接用ODM的概念，业界不免质疑他如何去和富士康这样的航母级企业抗衡，况且以ODM起家的我国台湾已经有太多这样的企业。在记者看来，ODP的概念，董德福是给不了解产业的投资市场看的，业界大可不必去探究其“玩概念”的动机。

　　“我们的定位和HTC很相近，唯一不同的是，HTC现在正开始涉足做品牌，而我们则只坚持做产品，只会在后台。”董德福表示。如此，ODP还是可以看成ODM的一种。

　　会审ODM模式 做强实属不易

　　手机设计公司由于受MTK、展讯等的Turnkeysolution模式的影响，利润空间被“两头压缩”：一方面，上游芯片公司直接将应用软件集成到芯片上，抢了IDH的活；另一方面，下游整机企业利用MTK平台也能自己搞开发，对设计公司少了一份依赖，独立手机设计公司两头受挤压。要改变这种局面，IDH必须主动吞噬其他角色，转型势在必行。按照现有条件，ODM是设计公司首当其冲考虑的转型定位，不仅成为德信无线最终锁定的转型方向，也是其他手机设计公司考虑的一大思路。

　　“我觉得手机设计公司将来向后一种ODM形式方向发展是有可能的，但只适合做一些高端的、差异化大的、小批量的产品。”王祖同表示。

　　“当一个企业在上游整合能力还不够的时候，做ODM是很难的。现在也有下游企业表示愿意给我们整机单子做，但我们认为这不是设计公司的强项，国内市场又不稳定，风险太大了。”经纬科技总裁李海林向《中国电子报》记者表示。

　　“既然独立设计公司是受两头挤压，转型的出路就只有向两头靠拢。或者向上游延伸，朝软件方向延伸是做一些架构型软件，朝元器件方向延伸则是与芯片公司结盟，降低BOM成本，但是在国内做架构型软件难度太大，与元器件公司结盟一般也只有大公司能做，对于比较小的设计公司而言，向下游延伸做整机可能是一条出路，只要按订单组织资金，风险和资金流还是比较容易掌控，在必要的时候也不排除推出自有品牌。”达成无线总裁丁晓良向《中国电子报》记者表达了自己对IDH转型的看法。

　　由此可以看出，无论是ODP还是ODM，独立手机设计公司转型做整机并非易事，即便身为竞争对手，几家设计公司老总对董德福和德信转型表现出的更多是理解和祝福，毕竟在手机设计行业的冬天中，产业界更企盼看到希望和方向。

　　转型ODP 难在物流管理

　　“德信无线ODP战略锁定的是国际市场。我们现在的国际国内订单比例是7∶3，到明年预计会扩大到8∶2，80%的ODP销量来自海外市场。”董德福的这一策略，与李海林认为国内手机市场风险过高不谋而合，“国内市场我们会有其他的玩法，比如绑定服务的功能手机产品而不一定是高端智能手机。”

　　按照德信无线的布局，ODP战略的目标客户是全球正在蓬勃兴起的贴牌销售手机的运营商、渠道商和传统领域强势品牌(如Gucci、Prada)。“手机产业竞争到今天，全球手机品牌数量不降反升，这些品牌要的大多是ODP而不是ODM，是有竞争力的产品，而不是像诺基亚那样自己定义产品，”让富士康去做。”

　　同时他认为手机技术的丰富多彩有足够的空间让德信这样的企业去发挥：“2种2.75G技术，3种3G技术，还有若干后3G技术和WiFi、蓝牙等短距离通信技术，每项技术都还可以做成双模双待，技术的复杂为有研发实力的企业提供空间。ODP正是解决了客户多、技术多、要求高、内容服务多等要求的商业模式。”董德福表示，“为什么说未来ODP模式会优于现在的设计模式？因为现在设计公司提供的还不是一站式的服务，客户还要管理一些东西，高技术难度的手机更加大了客户管理难度。”根据德信无线的产品策略，不是做简单的3G产品，而是做高技术含量的中高端产品，包括很多智能手机产品，德信暂时锁定的是WinMobile平台和Google的Android平台，“也是为了迎合国外客户需求”。如此解释ODP，竟使德信无线的转型多少带有一点华丽的色彩。

　　“从IDH转型做ODP，最大的难点和风险是物流管理。”董德福坦陈。他对物流管理的控制，一个杀手锏是提高原材料的标准化率：“我们一点一点抠，将产品切换成标准化，花了差不多1年零8个月的时间，才做到标准化率85%以上。”但即便如此，据悉德信仍然很谨慎，到目前为止还都是根据订单备货。

　　今年9月25日，正式宣布成立德信电子，德信电子的定位是提供手机部件、加工和制造的企业，很有点EMS和模组企业相结合的架势，坊间传闻该公司的成立更多是为了包装上市。无论是ODP还是ODM，都需要强大的资金实力才能够玩得转，去资本市场圈钱，显然也是董德福的一步棋。

　　胜在资源整合 同行谨慎观望

　　以上种种不难看出，德信的这一转型战略看似融合了很多技术的成分，董本人也不停向记者强调研发实力、3G技术、知识产权、软件开发能力等等要点，强调研发上的核心竞争力，但其背后真正起作用的是德信和董德福强大的资源整合能力。

　　董德福在给德信无线搭建了一个“全球最大手机设计公司”的平台后便开始“玩资源”：绑定高通芯片和微软软件是玩资源，因为每季度强大的授权费，只有德信才用得起；在东莞圈定供应链基地是玩资源，因为只有德信，才有这样的号召力；成立德信电子也是玩资源，因为有了德信，就保证了这家制造企业不缺下家。

　　无怪乎董德福在聊天中无数次向《中国电子报》记者表示，“这里头，只有我们才能玩”。因此德信的成功与否虽然代表了一种方向，但产业界在是否拷贝上还是显得非常谨慎。

　　“在整个行业不景气的时候，随时调整自己的战略重点是必须的，但我们不愿意轻言转型，更不轻易将自己变成ODM厂商。我们要做的是，关注自己如何提高产品的能力，在模式上、内部管理上做适当的调整，但经营重点不会轻易转变，因为整体市场还没有明显的需求转变。”王祖同告诉记者。

　　“独立手机设计公司会一直存在下去，市场生存的法则主要看谁能以有差异化的过硬的产品赢得这个市场。而要说风险，这个行业时时刻刻都有风险，但最大的风险还是在自己。”李海林表示。

　　而丁晓良则表示：“我们也在思考一些转型的方法，大企业有大企业的玩法，但未见得一定能成功，而小企业未见得完全没有发展空间，只要扎扎实实去做，都有可能成功。”

　　有资源的玩资源，没资源的做自己，或许这才是手机设计产业走出冬天的真正生存之道。