思科凭什么快速“回春”？

　　2000年网络股泡沫破灭后，曾经称霸网络时代的思科业绩也开始滑坡; 3年前思科高调开辟网络“新商道”、加速向ICT融合方向转型。现在思科彻底地摆脱了低迷期，连续8个季度财报飘红。曾经在“寒冬期”瑟瑟发抖的思科，凭什么快速“回春”？

　　思科正在重新成为华尔街的宠儿。

　　8月7日，思科发布了2007财年的业绩报告。思科2007财年的净销售额349亿美元，比去年增长23%; 净收入为84亿美元 ，每股收益为1.17美元，比去年增长31%。截止到2007年7月28日，思科已经连续8个季度保持两位数以上的增长。

　　在思科公布利好财报的当日，思科

股票大涨6.25%，收12.07美元; 盘后交易续涨7.95%，报 13.03美元。受此刺激，惠普、英特尔、微软、戴尔和SUN等高科技类公司股票均全面上扬。

　　一些分析师们甚至相信，随着“新网络”目标的逼近，思科的股价会再次烫伤投资者们的手。“而且，思科不断地回购股票，让投资者们尝到现金甜头的同时，又增强了他们的安全感。”一位分析师称。事实上，7月29日，思科董事会刚刚通过回购50亿美元股票的计划。至此，思科在最近6年内用于支出回购股票的现金已经达到470亿美元。

　　不一样的回春

　　思科的“回春”与其他企业不同，思科依靠强化集成创新和产品线延伸的价值主张，在蓝海“新商道”上掘金，从而填满华尔街的大胃口。

　　“思科一直在快速变化中，而现在正是变化的关键时刻，但思科的目标始终如一: 一切都是围绕通过技术提高员工平均生产率，只是关注的角度有所不同。”思科中国公司总裁林正刚在接受记者采访时如此阐述。

　　在过去，思科只是扮演后台角色，提供系统给很多公司; 而现在，思科则走向前台，更加强调用户的体验和感受。2006年10月，思科在全球换标，艳红简洁的“CISCO”则取代老成持重的“CISCO SYSTEMS”。

　　思科的新标走向前台后，显然比旧标更能夺人眼球。“在一些语音电话终端上，思科的新标如同NOKIA商标在手机上那样清晰明了。”林正刚说，因为思科已经从一家网络设备提供商转型为专注于沟通的平台厂商。

　　思科将自己打造的满足人类沟通欲望的平台称为Human network，而思科引以为豪的统一通信(UC)、网真(Telepresence)都是构建在这一平台之上的。Human network在中国着陆的口号为“新网络，人为本”。在思科看来，网络发展到今天，所体现的是人与人之间的关系，而这些关系是通过三网合一(数据、话音、视频)加上移动来实现的，而其技术基础就是IP 。

　　“思科一直在向人们表明，网络无所不在，IP无所不在，思科无所不在。” 早在2004年底思科高举开辟网络“新商道”的大旗时，IDC分析师Stephen Elliot就如此判断。而一些电信分析师们更是认为，随着运营商网络全面IP化和ICT技术的融合，思科最终可能成为一些老牌电信设备厂商的掘墓者。

　　当时，思科陷入增长低迷期已有3年之久。自2001年后，受互联网第一次泡沫破灭的影响以及“9·11”事件的沉重打击，思科的股价跌至谷底，钱伯斯不得不将自己的年薪降至1美元，并忍痛裁员8600人。

　　与此同时，竞争对手们在漫长的网络产品线上对思科发起来了一轮又一轮的进攻。在互联网设备的核心路由器领域，Juniper成为一些运营商眼中的新贵，一些原本被认为非思科莫属的大单，却被Juniper轻松揽入怀中; 而在中国、印度、俄国、拉美等新兴市场，中国公司华为则一度被媒体称为“钱伯斯的噩梦”。

　　在传统网络设备领域，思科独步天下的局面正在发生改变。更重要的是，这一领域已是成熟市场，自然增长相当缓慢。思科在这个有限的市场中，不可能满足华尔街“大胃口”的高增长需求。

　　2004年9月，钱伯斯访华接受记者采访时就表示: “思科的竞争对手们已经发起了攻击，他们拥有特定的产品和低廉的价格。如果仍然为客户提供零散的产品，思科将失去特色和优势。” 钱伯斯甚至透露在未来的4～5年内，思科为客户提供的产品将是一个融入了多种综合性创新技术的基础平台，而非单一的产品。

　　2004年底，思科发布新的业务战略，驶向蓝海“新商道”。

　　“思科是一家蓝海公司，有思科的创新概念，才有网络的蓝海。”思科中国公司总裁林正刚宣称。思科驶向“蓝海”的发动机是IP路由器和IP交换机，在2005年它们为思科奉献的营收依然占到85%的份额; 助推剂为增长迅猛的新兴业务，包括网络安全、无线网络、

网络电话(VOIP)和存储区域网络(SAN)在内的高级网络设备，它们以每年两位数的高速度在增长; 指向未来的罗盘则是虚拟数据中心、网络融合和联网家庭。

　　由此可以看出，思科驶向“新商道”，所强化的是在集成创新和产品线延伸创新的价值主张。网络安全、无线网络、网络电话(VOIP)和存储区域网络(SAN)的主机就是交换机和路由器，或者说它们都可以嵌入到这二者当中去; 虚拟数据中心、网络融合和联网家庭则是从产品基础上衍生的服务价值和终端价值。

　　快速融合的秘诀

　　促使思科这家由120多次并购产生的高科技巨人在新领域中快速融合的秘诀，是其沉淀多年的“平等”、“透明”、“自治”的企业文化。

　　通过并购成长为高科技巨人的公司，在硅谷比比皆是。但是在十几年时间内，完成120多次成功并购，却依然能高速运转的公司似乎只有思科一家。

　　通常情况下，发生在高科技公司之间的并购往往会导致大规模的裁员; 而文化的不相容会使得并购完成后的公司内部充满着复杂的矛盾和斗争，人才流动会很频繁，但思科几乎不存在这样的问题。

　　“被思科并购后，大约有93%的人会选择留下。” Randy Pond说，“我也是来自一家小公司，被思科收购后有一种回家的感觉，思科的创新速度和变革速度非常吸引人。更重要的是，我们可以以一种更宏大的方式来做产品。”

　　一些思科内部人士认为，思科能保留买过来的公司和人才最重要的原因是，平等可以抹平多元文化所带来的不同和差距。在钱伯斯的眼中，平等始终是思科最重要的企业原则之一。据说在思科的早期收购中，钱伯斯曾经看中一家公司，在考察时发现这家公司有专门的经理车位和经理食堂，便放弃了这桩买卖。因为他担心这家公司的文化无法融入思科。

　　思科认为，不平等会让员工有做被雇用者、甚至做奴隶的感觉，还不如让高层主管放下架子，与普通员工一起同甘共苦。早期，思科公司的办公室，无论员工级别高低，办公面积都相差无几; 而现在，一些级别高的员工，甚至没有固定的办公位置，因为他们大部分时间在出差。包括钱伯斯在内的所有员工，出差时都是坐经济舱，据说钱伯斯因公务坐专机或者商务舱时，还需自己掏钱补上差价。

　　在和思科员工打交道时，会感觉到那种直接明了的做事方式。“我最怀念思科开放透明的企业文化。”一位曾经在思科工作多年的业内人士表示。据记者了解，在思科，每个员工可以获得充分的信息，思科的一向作风是好消息、坏消息一概不隐瞒。因为大家都在一条船上，隐瞒的事情到最后还是可能爆发出来，还不如一开始就开诚布公，一起分担困难，解决问题。

　　在思科中国公司总裁林正刚看来，企业文化透明，不仅仅对员工产生吸引力，对投资者、政府、客户、合作伙伴都会产生吸引力。“我在国外的时间很长，常为工作上的事情与老外争吵，但对事不对人，在中国可能会得罪人。”林正刚说，“不过，在思科中国，直来直去的方法基本上还是行得通的，当然还是要讲些技巧。”林正刚认为，在沟通时绕来绕去，既造成沟通的障碍，又浪费时间。

　　在平等和透明的另一面，思科的员工是高度自治的，也就是自己管理自己。思科的员工可以自由地安排自己的工作时间、工作地点，甚至出差，而不需要时时向主管汇报。“思科，你只需要做好自己的工作，而不用担心在做的过程中，有人会对你指指点点。”一位思科的员工说，“你的计划和进度不用担心受到别人的干扰。”

　　思科每季度进行一次目标管理。“管理本身就是内耗。”林正刚说，“你坐下来，我告诉你做什么东西，这段时间你也做不了你的工作，我也做不了我的工作，这就是内耗。” 他认为，效率最高的企业应该是内耗最低的企业，但是内耗最低，代表的是管理者跟所有的人都没有沟通，也是最容易乱套的企业。因此，管理的关键是在最低内耗的情况下，还是能够将企业管好。为此，林正刚在思科(中国)内部力推自我管理的系统，让员工通过一系列的指标数字，来对自己的工作进行评定。该系统是公开的，管理者根据表格来调整管理的目标。

　　“人的天性是追求平等、自由和信任的，企业管理文化必须符合人类的天性，才能产生长期的凝聚力，从而促进组织高效率运作。”林正刚说。

　　高效运作的利器

　　高效运作、迅速反馈是思科的执行特质; 14年间，从年收入7000万美元到年收入349亿美元，思科成长498倍，其高效运作的“利器”就是——在网络和系统上生存。

　　思科有一个说法，在思科一年叫狗年，因为狗的寿命是人的寿命的1/7，而思科一年的发展速度等于其他公司的7年。因此如何充分利用公司的资源，管理好自己的时间，是新员工融入到思科的第一课。而思科最重要的资源就是它的网络，员工必须学会在网络上生存。

　　思科是一家扁平化管理的公司，最大的特点是通过网络提高内部的沟通效率、拉近员工和员工及员工和老板的距离。记者就了解到，多年前思科员工日常工作中必做的事有三件。

　　一是公司Voice mail，规定员工8小时内一定要听要回，和工作相关的重要事情，基本是通过它来传发，既快又能带上语气，可以区别轻重急缓; 二是Email，必须及时回复。有一种说法是，上级在处理下级重要邮件时，在规定时间内没有及时处理，则会自动转发到上级的上级，以此类推，几天后甚至可能传到钱伯斯的邮箱中; 三是Meeting Maker,思科所有的人都把自己的时间放上去，细致到每15分钟一个时间段。这样，别人有事情需要同你开会或者协作时，可以确认你能参与的时间段。

　　而现在，思科已经将这三件事整合到“统一通讯”当中去了。也就是说，你用IP电话或者电脑等同一个终端，实现很多种沟通方式。无线上网、IP电话、即时语音，在同一时间与三四个人沟通，对思科来说是很平常的事情。

　　除此之外，思科的人事系统都在网上，“系统把需要批示的文件送到我这里，如果我两天内没有反应，该文件就会送到我的老板那里，所以不提高反应速度，大家的日子都不好过。”林正刚曾经很直率地向媒体透露。

　　林正刚认为，除了提高效率外，系统还有一个最大的好处在于，所有的人都不愿意做“恶人”，那就让IT系统充当“恶人”。系统在催促你，不管你是总裁、副总裁，还是其他人，系统都会一视同仁。“不过，IT系统也不是单纯的技术，它必须和公司业务之间协同，否则就会是浪费。”

　　“思科是业界效率最高的公司之一，但绝对不是最忙乱的公司。”在思科工作过的不少员工都有如此体会，因为公司的系统已经为你解决了不少问题，避免你做无效益的工作。譬如出差，思科的经理们一般不会介入到出差或报销的流程中去，员工可以通过网络迅速搞定行程，选择航班、酒店。出差回来后，通过一个报销的自动程序，每个人将报销单据输入电脑，不需要任何人监督，公司马上就会自动报销费用给你。“当然，这一切必须是基于在信任的文化基础之上的。”

　　除了工作外，思科对员工的培训主要也是通过网络系统来完成。思科的E-learning是一个开放的电子教学系统，员工自己管理自己的培训，就是自己决定“我上什么课，我要做什么事情”。E-learning的内容是通过web发送，能对学习进行电子化管理，包括学习跟踪、报告及评价，而且在学习过程中，学员之间可以进行电子化的协作。“思科每年在变化，每年都有新产品和新技术推出，思科所面临的竞争形势随时都可能发生变化。因此，知识也必须时时更新，员工们非常清楚这一点，会主动去学习新知识的。”

　　事实上，作为业界最领先的ICT公司，思科随时会将自己的新技术和新产品运用到自身的企业运作当中去。思科在业界率先安装自己的IP电话系统，这使得思科的电话跟着员工在全世界跑，只需要付市内电话费，而客户不知道为自己服务的思科经理可能在大西洋彼岸。

　　年初，思科中国公司在北京安装了刚刚推出的网真(Telepresence)，这意味着，北京的员工和新加坡、美国的同事在办公室里开会讨论问题，节余了高昂的差旅费和旅行时间，提升了企业运作的效率。