不是孤立的理论 而是与实践的完美结合

　　前言

　　作为一个领导者，你是否会经常遇到以下的困惑：

　　我的团队成员不能积极主动地相互支持

　　我不会和上级沟通，一不小心就变成拍马屁

　　我不知道如何激励

　　自己总是比团队成员更忙

　　业绩评估和个人发展对话很难做

　　能干的人特忙；不太能干的人很闲，但觉得自己没发展

　　鼓励以新员工为主体的团队提出创新想法，但却没人真的去做

　　老员工缺乏工作热情，我也缺乏激发他们工作潜力的手段

　　…………

　　如果是，您需要有针对性地提升自已的领导力。

　　二十一世纪，为什么是领导力？

　　那么，"领导力"究竟是什么？爱立信将领导力定义为通过影响他人的思想和行为来达成共同目标的过程。

　　领导和管理是经理人角色的两个侧面，成功的经理人两种技能都很强，并能将两者有机地结合起来开展工作。事实上，管理强调理智和控制，是把一群人组织起来完成一个共同的目标。管理通常会问：什么是我应该做的，应该如何去做？

　　领导力则会问这样的问题：为什么我们要做这些事情？哪些人真正适合做这些事情？领导力是要激励这些人，以便使他们完成个体成长并对他人做出贡献的同时，也完成这个共同的目标。而领导力除了管理经营以外，还包括人的因素。领导有责任去帮助个人发展，组织中的每一个人都有他自己的尊严和价值，都具有不同的技能和才华。领导力会激励雇员，激励创新，并且寻求潜在的机会和回报。领导力是一种“软实力”。如今，这种"软实力"变得比以往任何时候都更为重要，因为整个企业的不同层级都需要首创精神，而不仅限于最高管理层。如今，领导力已经被全球超过65%的企业看做是组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。

　　中国电信业转型引出的领导力课题

　　管理大师彼得•杜拉克曾说过，无论是哪一种企业，或者政府机构、非营利组织的领导，领导风格可能各有不同，但一些基本的领导力特征应该是共同的：领导都应该是个"医生"，一个将大家联合起来的人，一个能给大家带来希望的人，一个能在企业的各个地方培养和发展领导力的人，使组织不只依赖一个领导，而是依靠许许多多领导，归根结底是依靠自己。

　　目前的中国电信业希望自己是一只快跑的大象，规模巨大而且仍旧能够高速发展。面对日益多元化的信息通信需求，运营商已经意识到单纯的通信管道运营已经无法满足客户需求，无法适应市场竞争，无法实现自身的可持续发展，必须向综合信息服务提供商转型。然而，这样的转型并不是局部的、暂时的、一蹴而就的，而是一个长期的、系统的、复杂的大型工程。运营商的内部管理能力、业务提供和服务能力都受到了空前的挑战。尤其是在一个此前并不擅长的市场领域，运营商如何能够始终把握正确的方向，并且能够在正确方向的指引下正确地做事，都需要“上下同欲”，需要众多不同层面的团队围绕一个统一的战略目标而分工协作、共同前进。

　　爱立信中国学院院长伍晖指出，这些挑战对电信运营商的经理人员提出了相应的领导能力要求，例如：对环境的洞察能力，与社会的沟通能力，对战略的理解能力，识人、用人、育人及激励人的能力，以及学习能力、架构能力和决策能力等等。“创新”、“国际化”和“转型”，这些战略布局，不单单需要“管理”来执行，更为重要的是需要“领导力”来推进。

　　领导力需要训练培养

　　关于领导力的分析，美国著名"人类潜能导师"史蒂芬•柯维认为，真正的领导能力来自高尚的品格和对某些权力工具以及原则的成熟运用。然而，目前大多数有关领导才能的讨论都集中在天生的"伟人论""个性特征论"等话题上。这或许能解释为什么某一位领袖能崭露头角并站稳脚跟，但却无法帮助我们预言谁是未来的领袖。权威性的研究表明，领导力70%来自天生及个人长期养成，而30%可以通过训练培养。而这里所谈到的领导力的开发，必须与选拔相结合，针对已经选拔出来的经理人或后备人才。

　　在领导力开发方面，各个公司所处的阶段不同，但目前在领导力开发的领域仍存在着一些误区，如：领导力培养成了人事部门的责任；领导力培养只针对经理层；选拨人才只重视业绩，而忽视潜力；领导力的标准一成不变，不能结合企业战略做相应的调整；领导力培养就是培训；不区分领导力开发的层次；领导力开发没有和评估与发展计划相联系；"综合学习"重视不够，等等。

　　一般而言，领导力的培养将对整个公司发挥三大作用：一是发展个体技能、普及企业价值观和战略目标、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。二是在整个管理层中普及组织的目标、价值观和使命。这一点正迅速成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。三是领导力课程越来越多地用于战略干预。因此，领导力培养的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。另外，对个人而言，领导力发展应该是一个不断修炼的过程。针对企业的不同梯队，我们都需要有不同的、可行的培养计划。一项"完整的"领导力必须贯穿整个领导力成长阶段，不同梯队处于不同阶段，对于他们的头脑(Head)、心胸(Heart)、胆略(Guts)都有不同的要求。

　　扎根于实践的爱立信领导力发展课程

　　一百年来，电信行业经历了技术和市场巨大变化的洗礼，爱立信始终保持着领先者的地位。这一成就的取得除了技术和管理的因素，很重要的一个原因就是爱立信建立和发展了一套成熟、系统、完善的领导力发展体系。这套培训体系包括对基层、中层和高层经理人的领导力发展。这个体系包含了世界领先的领导力发展的理论和实践的精华，以及各种优秀的领导力的管理工具，体现了企业战略和文化，并且强调工作中的实用性。这套行之有效的培训体系，保证了爱立信文化在整个组织中的传承，建立了共同的管理语言，使组织的各个层级能积极有效地发挥发挥潜能，保证组织战略目标的实现。在90年代，爱立信就提出了自己的领导力素质模型，并于2006年刚刚对这一模型进行了最新的优化。

　　对于基层经理的领导力的提升，爱立信有着一个完整的课程体系，叫做领导力核心课程。课程包括五个模块、16天的面授课程，历时八个月。所有的新经理都必须经过这个课程的学习。八年以来近万名的爱立信经理人参加了这门课程的学习。与其他市面上流行的领导力的课程相比，爱立信的领导力课程在完整性、专业性、系统性和实用性上具有非常强的特点和优势。

　　爱立信领导力核心课程在中国移动得到了进一步的发展和实践，同时也接受了广泛的考验。实践证明这是一门成熟、有效的领导力发展课程。2005年，学院与广东移动合作，以爱立信核心领导力课程为核心，结合广东移动的文化和工作特点，成功开发了针对广东移动的基层经理人的领导力发展课程。作为广东移动三级经理的领导力发展的轮训课程，整个课程受到了广东移动领导和学院的一致好评。从实施之初到今天，已有六个班的三级经理参加了学习，并获得了学习证书。目前，新的一期的轮训学习已经开始。此外，云南移动、重庆移动和黑龙江移动也都采纳了爱立信领导力发展课程。

　　关于课程对于广东移动企业文化的适应性问题，爱立信也有针对性地征求了学员的反馈意见。十几位被调查的学员一致认为此课程符合广东移动的企业文化。不仅如此，很多学员还认为，此课程的学习在某种程度上加强了他们对企业文化中"沟通从心开始""尊重员工自我价值""发挥团队精神"以及"人性化管理"等观念的理解。

　　总结

　　事实上，领导力发展是一个没有终点的过程，必须吸纳组织各级人员的参与，并不断吻合最新的发展潮流。在未来，全球化的视角、技术的角色、领导者的个性和品格将无疑成为领导力发展的核心。

　　对于转型中的中国电信运营商，更是如此。