诺基亚如何通过培养10亿用户来扼制对手，并拓宽了成为未来全球最大互联网公司的通道

　　《环球企业家》记者 黄河

　　2005年8月1日，在芬兰的大部分地方，极昼还没有完全告别这个北欧小国。即使在午夜，太阳仍在地平线上，光线虽比白天时稍弱，但仍足以阅读和工作。康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo)喜欢这种景象。在这一天，52岁的康培凯被宣布成为诺基亚候任CEO。这位身材敦实、天庭饱满的芬兰人说，他喜欢这种“没有夜晚的夜晚”，这是一种“令人惊异的体验”。

　　康培凯也给全世界3.5亿人带来了惊异的体验。他们是2006年诺基亚手机的购买者，遍布全球你能想到的任何一个国家和地区。当然，你可以说，这3.5亿当中并不是每个人都获得了积极的体验。不过别担心，康培凯会设法在2007年把手机卖给更多的人。相比之下，他的竞争对手把主要精力花在了让既有的手机用户更换新机，康培凯则让数千万从未拥有过移动电话的人听到了兜里响起的诺基亚铃声。

　　当然，获得惊异体验的人更是包括欧洲和纽约的投资者们。自从康培凯去年6月1日正式接任诺基亚CEO至今，这家全球最大手机厂商的股票上涨了50%。此刻，没有人会拒绝购买诺基亚的股票。康培凯这一年里推出了50款极尽花哨或者极尽简单的手机，不管是市场份额还是利润率，都把竞争对手远远扔在了后面。

　　然而，康培凯却丝毫不像一个会给人带来惊异体验的人。准确地说，他很难给人留下深刻印象。他没有北欧男子那样的高大身材，除了壮实得像一堵墙。康培凯说话严谨，很少用形容词，几无惊人之语。尽管他兜里的那台N95手机是诺基亚2006年以来推出的一系列花哨手机的代表，但他却从未说过一个“酷”字。“这是一台‘终极手机’。”他只是语气平缓地夸耀道，国字脸上仍然表情严肃。在工作中他以不苟言笑闻名，当我们的摄影师提出让他坐在地上拍照时，他的陪同人员连连说不可能。

　　但是，不要真的以为康培凯是个大闷人。他立即同意了我们的摄影要求，还主动跑回房间，拿来了他那台“终极手机”，然后一屁股坐了下来。除此之外，他还谈论了诺基亚比竞争对手做得好的地方，谈论了苹果，说后者的iPhone尽管令人兴奋，但仍需要想办法“将品牌知名度(mind share)转化为市场份额(market share)。”

　　是的，尽管更内敛、更低调，但康培凯和他的前任——传奇的诺基亚改造者约玛·奥利拉(Jorma Ollila)—— 一样充满了进攻性。他公开对我们说，长远看来，相对于利润率市场份额更具战略意义。这是从任何一个圆滑处世的CEO嘴里都很难听到的话。

　　事实上，康培凯正是凭借对市场份额的凶狠进攻，使得依靠一款“剃刀”手机红了三年的摩托罗拉开始方寸大乱。在诺基亚眼里，摩托罗拉是他们“惟一一个真正有威胁的竞争对手”，因为只有这两家公司可以在规模上展开竞争。而且，在过去两年里，由于受到了“剃刀”手机V3全球热卖的鼓舞，摩托罗拉甚至高喊着要挑战诺基亚的市场份额。

　　然而，在康培凯主导的这一局，摩托罗拉显然败下阵来。在2006年，摩托罗拉的利润率日益走低，当年底最后一个季度利润率已经降到了可怜的4.4%，到了2007年第一财季甚至变成了负数，而诺基亚仍维持在13%左右。与此同时，摩托罗拉的全球市场占有率从21.3%降到了18.4%，诺基亚的却从34.1%继续疯狂地攀升到36%。

　　改良派的胜利

　　也许，是时候让我们宣布诺基亚已经走出奥利拉时代了。那个戴眼镜的狂人将几乎无所不造的诺基亚变革为全球最令人恐惧的手机制造商，以及芬兰国家竞争力的代表。诺基亚的产值今天几乎相当于芬兰GDP的24%，诺基亚的股票市值则占到了赫尔辛基股市的整整一半。所有这些成绩，都是约玛·奥利拉在过去十几年的时间领导公司的结果，人们已经习惯于将Ollila和Nokia两个名字联系在一起，因此便不奇怪，在康培凯去年正式出任CEO的第二天，公司股价出现了下跌，而且大多数舆论都认为康培凯虽然业务能力不错，但缺少战略眼光。最离谱的说法是，因为业绩不佳，约玛·奥利拉的隐退就是为了将来好把诺基亚卖掉，买方将会是思科，而康培凯将是谈判人选。这个猜测的来由可能是，康培凯是律师出身，后来还担任过诺基亚的首席财务官。

　　当然，康培凯不是只懂法律和财务交易。在就任CEO之前，康培凯已是移动事业部的头儿，其领导的业务为公司贡献了60%的收入。在此之前，他还担任从业务主管做到了美国市场负责人，除了研发部门外，他几乎所有的部门都呆过，而这正是管理复杂业务的最佳人选。“我的经历真的非常丰富”，在和《环球企业家》回忆这二十多年他在诺基亚的职业生涯时，这位芬兰人反复强调道。

　　尽管如此，在任命通知发出之前，很少有人看好鲜有人注意的康培凯。当时的公司总裁彭培加(Pekka Ala-Pietil)、首席战略官马蒂·阿拉胡塔(Matti Alahuhta)、网络部门主管鲍思蕊(Sari Baldauf)，都是风头更劲的人物。所以，康培凯被选中，被不少人认为只是一个过渡角色，是55岁行将退休的奥利拉的替身，因为他多年来是后者的左膀右臂，深知其管理风格和战略思想。

　　因此也很少有人看好肩负重任的康培凯。因为他接手时的诺基亚，增长速度比上一年放慢了10%，股价也下跌了11%，与此同时，强人奥利拉却没有行之有效的应对措施，眼看着老对手摩托罗拉正在用一款外观时髦的超薄手机横扫全球，蚕食市场份额，三星和LG则通过走中高端路线来取得利润。

　　奥利拉衣钵相传的康培凯，能解决这些问题？更何况，他的任命，还带来了先前所述那三位要人的先后离职。

　　康培凯丝毫不掩饰这一点。“今天诺基亚战略的核心内容在很大程度上是沿用了已有的战略。”他对《环球企业家》坦陈道，“今天诺基亚的整体战略相比过去的战略，更多的是一种演进而不是颠覆。”由此可见，要不就是奥利拉的真传依然能够抵抗世事变迁，要不就是康培凯的“演进”让诺基亚实现了成功反击。

　　在他上任的一年间，再也没有出现被对手追赶的情况，相反，诺基亚与排名第二、第三的手机制造商拉开的距离，这是任何市场领导者都期望的成绩——在今年7月份，诺基亚在全球市场的份额两倍于位于次席的摩托罗拉，销售额在去年达到了全球销售额达到411亿欧元。

　　这就是诺基亚选出来的康培凯。从表面看，他没有前任的张扬和霸气，甚至可以用温和来形容，但骨子里，他却强硬、富有进攻性。这两点结合在一起，造就了诺基亚历史上一个全新的CEO形象。而他在过去一年进行各种巧妙、渐进式的变革，又可以看成是，一个稳健型领导如何将公司从下滑轨道扳回到上升轨道，并由此开拓了一片更大市场的案例故事。

　　“如果小的演进持续发生，那么你就无需做出重大的改变，或不需要经常做出重大改变。”他说。

　　所有的赌注都在手机上

　　康培凯在一年前并不轻松，他不仅要应对电信行业内利润逐步下滑的大势，而且还要想办法让产品变得有竞争力，与此同时确保公司品牌价值不会下跌。

　　据称康培凯曾给自己列了一个备忘录，里面列举了所有他必须完成的事情，包括继续沿着约玛·奥利拉的大方向前进；提高手机产品的设计竞争力；应对个人消费者越来越挑剔的口味；打击对手；适当的时候考虑收购；不要忘记下一个“十亿美元的机会”，如美国市场、新兴市场、网络设备的销售等；最后是执行、执行、执行。

　　但首先摆在他面前的是，要先想办法将公司内部的复杂的管理结构变得合理化。2004年1月，基于对全球移动市场个人消费者和企业需求越来越重要的判断，诺基亚分成了四个不同的业务部门：负责提供大众化手机产品的移动电话集团、开发制造以拍摄、音乐和游戏手机等为主要卖点的多媒体集团、为企业级客户提供手机及应用的企业级用户业务集团，以及生产移动网络设备的网络业务集团。

　　也就是说，诺基亚四大集团，三个都是在做手机，只有一个在做电信设备。如果要集中精力把手机规模做得更大，诺基亚需要考虑处置其占据了大量投入和人员成本的电信设备业务。而2006年正是这个好时机。这一年，全球电信业兴起了并购热潮，随着运营商在全球的重组，带动了电信设备厂商也纷纷并购以应对运营商市场变局而作的规模扩张。爱立信收购了马可尼，阿尔卡特合并了朗讯，这让诺基亚的电信设备业务日益难有竞争力。

　　于是，康培凯在一次董事会表决上，一反平时说话不多的习惯，极力说服董事们，认为诺基亚和西门子两家公司的电信设备业务合并，是最符合诺基亚未来方向的举措。而且就在董事们中间休息的间隙，他也在走廊上不断的游说，并赢得了约玛·奥利拉的支持。最终，在康培凯上任后的19天，他宣布了最新结果，将诺基亚和西门子的网络业务合并。

　　这一举措使康培凯给那些反对人士给予了强有力的反击。首先他成功从对手摩托罗拉那里抢回了这个合资案，其次通过合资为双方节省了一定的成本，而且在未来网络设备的产业格局中占据了一定的地位。在成立后不久，诺基亚-西门子电信设备公司连续获得了来自波兰、瑞典、中国、印度运营商的大单，仅印度一地，合同销售额就达到了9亿美元。

　　最后对诺基亚本身而言，也意味着诺基亚的业务模式变得更加清晰，从约玛·奥利拉时代的综合类电信公司，变成了康培凯时代的只专著移动终端的公司——剩下的三个业务都是手机部门，分别掌管不同市场的终端产品。

　　“所有的赌注就都在手机上了。”IDC的分析师说。而新合资公司将为诺基亚充当提供稳定现金和技术支持的作用。

　　规模为王

　　轻装上阵后，康培凯决定，对全球手机用户进行调查，收集他们的信息。对此，康培凯的答案非常简单：“在这个领域，我们还可以做得更好。”最终诺基亚选择了4万个用户，收集了60亿个有效反馈。

　　这个调查让诺基亚获益菲浅。康培凯从结果中发现，各个国家的市场特征差异化程度远远超出了原来的想象，而另一方面在一些新功能上，如音乐、拍照等，各个国家市场年轻一代的需求又是如此接近。此外，诺基亚也发现，有一群所谓十分注重“生活品质”的消费者，最看重的就是有时髦外观的手机，但也不忘其他基本功能，如电池续命力等，相反地，对于有没有最新的手机铃声等，却不认为是必要的功能。

　　这让康培凯迅速确定了行动方案：针对各个国家差异化程度，大力推广不同类型的产品，尤其在新兴市场加大中低端手机销售力度，以夺取市场份额，打压对手；同时针对年轻人对新功能的各类需求，也不断翻新价位相对较高的多媒体手机，以确保利润不失。

　　换而言之，康培凯要大量推出各种级别的新品。关键字：规模！自从2006年至今，诺基亚已经推出了近60款新品，从300多元人民币一台的1110，到4000多元人民币一台的N73，再到7000元人民币一台的8600，涵盖了市场上的所有利基。康培凯此举就是为了让诺基亚的产品能够应对任何一个市场上的任何一个需求。这个看似简单的方案，实际对诺基亚意义重要，堪称扭转下滑趋势的转折点。

　　康培凯为了确保每个区域市场都有良好的产品组合，曾花了几个月的时间，和每一个地区负责人开会讨论。尤其是他曾经管理过的美国市场，他更是要求做到全线产品都铺开。“你们和中国市场一样，都必须做到让所有的诺基亚产品都能让人看到”，他曾对美国市场的领导者下了死命令。甚至为了先人一步，他还在非洲市场进行了考察，并宣布非洲将成为诺基亚下一个大的市场。

　　这让诺基亚避开了摩托罗拉遇到的“明星陷阱”。摩托罗拉因为RAZR V3的全球热卖，使得其CEO爱德华·詹德(Edward Zander)相信，一款好产品就能满足所有市场的所有需求。于是，自从2003年以后，摩托罗拉每年新品数量并不多，只是希望每推出一款都能变成普世皆好的明星机。

　　然而，让全世界都用上V3，就意味着摩托罗拉必须将这款高利润的手机降价，以获取更多的市场份额。但结果是，摩托罗拉由此牺牲了大量了利润，尤其在去年第四季度，尽管全球出货量达到6570万部的新高，但利润却同比下降了49%，这几乎让摩托罗拉再一次陷入困境。而三星、索爱多数产品都定位中高端，这让他们利润不错，但市场份额难以出现大幅度跳跃。

　　而诺基亚则因此在市场占有率和利润上两头获益，产品组合和分配比例也相对恰当。以中国市场为例，诺基亚每卖出一台相对高价位的N73，就会卖出相对便宜的两台N70，更便宜的1110销售量则是20台。在今年一季度，诺基亚全球共售出9110万部手机，超过摩托罗拉的4540万部的两倍。尽管诺基亚也因为争夺占有率而失去了不少利润，今年第一季度其净利润为9.79亿欧元(约合13.3亿美元)，比2006年第一季度的净利润10.5亿欧元同比下滑6.6%，但分析人士还是一致认为，这并不妨碍其继续保持领先的地位。

　　下一个十亿市场

　　如果说康培凯在上任后保持了什么样良好的习惯，那就是在做决策之前习惯先做广泛的市场调查。对于新兴市场，诺基亚也同样如此。而进攻新兴市场的关键字：还是规模！

　　诺基亚自己负责其绝大部分产品的生产、供应链和物流管理。在2006年，公司只有23%的生产是外包出去的，相比之下，摩托罗拉和索尼爱立信的这一比例分别是41%和66%。诺基亚这种整合业务链的做法，结果就是在低端手机方面，诺基亚可以比任何人都做到更低的成本——因为这些手机便宜得无法负担外包的成本。这直接导致了其竞争对手毫无能力参与低端市场的激烈竞争。2006年，诺基亚卖掉的手机中高达42%的比例是50欧元(约合人民币500元)以下的产品，而这些产品分别来自于中国、印度、匈牙利的诺基亚自有工厂。

　　康培凯在低端手机上狠打规模牌，是冲着下一个10亿用户去的。从2007年到2010年，全球手机用户将会再增长10亿，其中80%将来自于中国、印度、拉美、非洲等地区。在最厉害的两个增长市场，印度现在每月新增200万用户，而中国目前每个月的新增用户将近600万，主要来自于四五线城市和农村市场，其中，月收入在50-100美元的人群未来会成为增长的主力军。

　　“诺基亚在手机市场上是第一个真正意识到低端市场重要性的厂商。”康培凯对我们说，“如果你卖给消费者的产品是他们的第一部手机并且真正带给他们良好的质量和品牌声誉，消费者便对你的品牌产生了忠诚度，而这种忠诚度会给你带来很大的回报。当他们在更换手机时，他们会首先考虑诺基亚。”

　　今年上半年，在南亚、中东以及俄罗斯、乌克兰等移动服务增速最快的新兴市场上，诺基亚再一次对这里的消费者手机使用习惯和喜好进行了调查，结果发现品牌、手机质量和网络服务质量是移动服务新市场的强劲驱动力，在新兴市场低价已经不再是吸引用户的最重要因素。这是一个让康培凯激动不已的结果，因为它意味着诺基亚可以一方面加大在新兴市场的渗透力度，一方面也可以通过丰富手机产品的多样性来获得想要的利润。

　　于是不难看出眼下诺基亚在对“下一个十亿市场”的策略。首先依然以有竞争力的价格来吸引用户，然后在产品的多样性和功能性上下功夫，由此获得市场和利润的双赢。比如诺基亚通过对中国西部的7.7万用户的调研中发现，新兴市场的用户比较热衷于一家人共享一部手机，因此诺基亚在今年6月发布的七款中低端手机中就加入了“电话簿共享”、“通话时长预设”等功能，希望能够迎合新兴市场消费者的细分需求。而这些手机全部由诺基亚在北京的研发中心研发。

　　中国市场的成功逆转也给康培凯的新兴市场野心提供了支持。在三年前，新任诺基亚大中国区销售负责人的赵科林(Colin Giles)从中国公司那里学到了通往二三线城市、乃至乡镇的渠道渗透术。到了2006年，诺基亚在中国市场一枝独秀，市场占有率达到了排名第一的36%，中国市场也占到了全公司13%的销售收入，进一步稳坐诺基亚最大市场的位置，遥遥领先于其他地区。这也使得中国的渠道和市场营销经验成为了诺基亚的成功样本，在巴西、俄罗斯等地，一些做法已经开始照搬中国的模式。

　　全球最大的互联网公司？

　　不过，对康培凯来说，增加手机用户──尽管规模将按10亿计──也只是旧有战略的深挖和延续。他的更大挑战则是，如何在现有策略之外拓展新的领域，让诺基亚的规模再大一倍。

　　这种难度似乎更甚。在手机领域，除了传统意义上的老对手如摩托罗拉、三星和索爱，诺基亚还要面对一些新玩家的挑战，如苹果公司的iPhone和戴尔将要推出的手机，而且后者的玩法和商业模式可能会完全不同。

　　种种情况，意味着诺基亚必须先人一步找到合适自己的新领域，而这个领域又必须是能够支撑足够大的市场。

　　康培凯自信找到了答案，“我相信诺基亚将仍然是一个移动公司，但它也会是一个互联网公司。”他说。这意味诺基亚将不再只是一个卖手机硬件和软件的公司，而是有可能成为全球最大的移动互联网公司。

　　实现这一目标的关键字：仍然是规模！不要忘了，现在全球有30亿手机用户，而按照现在的市场份额，它至少可以让10亿人用上诺基亚的手机。到2010年这个数字将变成40亿，这是任何一家网络公司都不具备的用户群体。

　　相应的组织结构调整实际已经开始，诺基亚从明年1月起，将重新分为电信设备、服务与软件、市场三大部门，其中服务与软件部门就是针对互联网和手机软件的运营而设。但这不意味着诺基亚将会变成一家纯粹的网络公司，去和Google、MySpace竞争。事实上，它只是通过自己的手机平台，为用户提供互联网的各种服务。简言之，康培凯的雄心是，在未来诺基亚将变成真正移动的超级终端，能像PC一样接入互联网，也能随时执行拍照、摄像、听音乐、交友等各种功能。

　　这并非遥不可及。今年5月底，诺基亚在中国推出了将网络社区和个性化的互联网嵌入手机的软件平台“维信”。该软件(同时也是互联网服务)不只限于诺基亚手机，任何品牌的手机只要能运行Java，用户可以自由地创建和免费下载基于“维信”的各种小程序。目前“维信”平台上已经开发出了1500个这种“精灵应用”，其中90%由用户自己创建，它们可将实时互联网信息发送到手机中，比如可以通过手机阅读定制的新闻、浏览博客、接收电子邮件、社区内分享照片、玩电子游戏等，体验各种“自主定制，自动推送”的Web2.0服务。

　　尽管这只是第一个动作，而且目前还没有明确的商业模式，但在公司内部却被视为一个有意义的尝试。“维信”去年10月在欧洲推出，到现在已经有了100万用户，“这为我们在此基础上做下一步的考虑做好了准备”，诺基亚创新业务部全球副总裁迪特·梅(Dieter May)对《环球企业家》说。

　　不难看出诺基亚在移动互联网上的计划——通过不断的实验，先争取到一定数量的用户群体，然后对这些用户群不断细分，提供各类互联网服务。而其中用户和网络、用户和用户之间的互动是关键。“不要忘了，我也是Web2.0的追捧者”，康培凯说。